Лекции Парамоновой (Лекции 01)

Посмотреть архив целиком

93



МГТУ им. Н.Э.Баумана














КУРС ЛЕКЦИЙ ПО

ОРГАНИЗАЦИИ ПРОИЗВОДСТВА И

УПРАВЛЕНИЮ ПРЕДПРИЯТИЕМ.






Доцент кафедры ИБМ-3, к.т.н.

Парамонова Татьяна Юрьевна.












2001


Содержание.

Менеджмент. Его цели и функции. 4

Функции менеджмента. 4

СУ предприятием. 5

Процесс и методы принятия управленческих решений. 6

Схема процесса принятия и реализации управленческого решения. 7

Методы принятия управленческих решений. 9

Матричный метод выбора альтернативного решения. 9

Экспертный метод принятия решения. 9

Наименование 10

Виды разделения труда менеджеров. 10

Структура управления организацией. 11

Линейно-функциональная структура – «шахтная». 12

Линейно-штабная структура. 12

Дивизиональная структура. 13

Матричная структура. 13

Проектная структура. 15

Программно-целевая структура. 15

Бригадная форма организации труда. 15

Введение в стратегический менеджмент. 15

Предпосылка развития стратегического управления на российских предприятиях. 15

Этапы развития корпоративного планирования. 16

Сущность стратегического менеджмента. 17

Особенности стратегических решений. 17

Основные составляющие стратегического менеджмента. Понятие стратегической единицы бизнеса и портфеля предприятия. 18

Типы стратегий. 19

A. Производственные мощности 20

B. Материалы и комплектующие изделия: 20

C. Качество: 20

Основные этапы стратегического менеджмента. 21

1 Миссия предприятия. 21

2 Цели предприятия. 21

3 Анализ стратегических факторов внешней среды. 22

4. Управленческий анализ. 27

Методы управленческого анализа. 28

Матрица (портфельная) Бостонской консультационной группы. 34

5 Разработка альтернативных стратегий. 40

Эталонные стратегии развития. 40

Стратегия предприятий зрелых отраслей. 42

Отрасли, переживающие спад. 42

Характеристики конкурентных стратегий. 43

6 Определение стратегических альтернатив. Возможные критерии выбора альтернативных решений. 44

Конкурентные преимущества на основе низких издержек. 45

Дифференциация продукции. 45

Стратегия фокусирования. 45

Стратегия первопроходца. 45

Стратегия синергизма. 46

Критерии выбора. 46

Как принимаются решения по выбору лучшей конкурентной стратегии? 47

7 Условия реализации стратегии. 47

Этапы формирования стратегии предприятия. 47

План производства продукции и оказания услуг. 48

Незавершенное производство. 59

Расчет нормативной чистой продукции. 63

Управление персоналом. 63

Методические основы системы управления персоналом. 63

Концепции управления кадрами. 67

Процесс управления человеческими ресурсами. 69

Функции менеджера, управляющего человеческими ресурсами. 69

Состав функциональных подсистем системы управления персоналом организации и их основные функции. 69

Планирование работы с персоналом в организации. Сущность, цели и задачи кадрового планирования. 71

Цели и задачи кадрового планирования в организации. 72

Оперативный план работы с персоналом. 72

Схема планирования потребности в персонале. 74

Маркетинг персонала. 76

Основные этапы маркетинговой деятельности в области персонала. 76

Активные пути покрытия потребности в персонале. 79

Пассивные пути покрытия потребности в персонале: 79

План по труду и кадрам. 81

Планирование повышения производительности труда. 81

Расчет численности рабочих. 85

Списочное число основных рабочих предприятия . 85

Расчет численности вспомогательных рабочих. 85

Дополнительная потребность в кадрах. 86

Метод расчета по нормам обслуживания 88

Метод расчета по рабочим местам и нормативам численности. 89

Формирование ФОТ. 90

Управление рисками. 92


Управление предприятием.


Менеджмент. Его цели и функции.

Менеджмент – это система управления (СУ) взаимосвязанными элементами, характеризующими производство, его организацию, техническое обслуживание, управление стратегией, управление производственной программой, управление материально-техническим обеспечением (МТО) производства, управление непосредственно производственным процессом в оперативном режиме, управление экономикой предприятия.

Процесс управления производством включает следующие этапы:

  1. определяются общие цели деятельности предприятия, затем проводится их детализация, и осуществляется постановка конкретных задач каждому структурному подразделению предприятия;

  2. выбираются методы достижения поставленных целей;

  3. определяются ресурсы, необходимые для реализации поставленных целей;

  4. вырабатываются решения по практическому выполнению поставленных целей.


Функции менеджмента.

Для реализации управленческого воздействия используются функции управления, методы управления и организационная структура управления.

Функции управления характеризуют разделение или специализацию труда в сфере управления. Основные функции управления:

  • маркетинга;

  • организации;

  • нормирования;

  • планирования;

  • координации;

  • регулирования;

  • учета и анализа;

  • контроля;

  • контроллинга;

  • мотивации.

Функция маркетинга связана с изучением рынка, спроса, места, занимаемого предприятием на рынке. В процессе маркетинговых исследований планируется продвижение товара на рынок.

Функция организации – это функция организации предпринимательской деятельности или организации процесса производства на предприятии.

Функция нормирования – это создание научно обоснованных норм. Норма – это предельно допустимая величина абсолютного расхода какого-либо вида ресурсов на единицу продукции.

Функция планирования – имеется в виду то, что на предприятии разрабатываются стратегические, тактические и оперативные планы.

Функция координации направлена на обеспечение слаженной работы всех структурных подразделений предприятия.

Функция регулирования означает, что предприятие должно реагировать на изменения внешней среды и устранять вызванные ими отклонения в работе.

Функция учета и анализа – это сбор информации, необходимой для принятия управленческих решений.

Функция контроля – это выявление результатов производственной деятельности и доведение их до руководителей предприятия.

Функция контроллинга (управленческого учета) появилась в России недавно и пришла из германской практики. Управленческий учет предназначается для внутреннего использования на предприятии. Затраты учитываются по месту их возникновения (отдел маркетинга, отдел сбыта и т.п.), и собранная информация о затратах передается руководству предприятием.

Функция мотивации – это система побуждения людей к эффективному труду (материальное и моральное стимулирование).


СУ предприятием.



Состав функциональных подсистем системы управления предприятием.

В СУ предприятием включаются следующие подсистемы (ПСУ):

  • ПСУ маркетингом;

  • ПСУ технической подготовкой производства (включая конструкторскую и технологическую подготовку производства);

  • ПСУ МТО;

  • ПСУ финансами;

  • ПСУ бухгалтерским учетом;

  • ПСУ персоналом;

  • ПС оперативного управления основным производством;

  • ПСУ вспомогательным производством;

  • ПСУ сервисным и техническим обслуживанием.


В совокупности все эти ПСУ образуют организационную структуру предприятия.






Процесс и методы принятия управленческих решений.

П
роцесс принятия управленческих решений – это воздействие на объект управления с целью приведения его в желаемое состояние в течение какого-то периода времени.


М – моделирование состояния объекта управления на основе поступившей от него информации;

Р – разработка и принятие управленческого решения;

В – организация выполнения принятых решений.

Процесс принятия управленческих решений носит циклический характер, начиная с обнаружения несоответствия фактических параметров плановым показателям и заканчивая принятием и реализацией решений, которые должны это несоответствие ликвидировать. Таким образом, основным элементом принятия решения является проблема несоответствия фактических показателей плановым.

Схема процесса принятия и реализации управленческого решения.


Проблемная ситуация характеризует проблему, возникшую под воздействием сложившейся ситуации. Описание проблемной ситуации содержит 2 части:

  1. характеристика самой проблемы (место и время её возникновения, сущность и содержание, границы распространения её воздействия на работу организации);

  2. ситуационные факторы, которые привели к появлению проблемы:

  • внешние факторы (факторы окружающей среды);

  • внутренние факторы (зависят от самого предприятия: его цели, стратегия, структура производства, качество и количество ресурсов).


К внешним факторам относятся:

  • поставщики;

  • потребители;

  • конкуренты;

  • кредиторы;

  • органы законодательного регулирования;

  • другие организации, фирмы;

  • общие экономические факторы;

  • факторы общетехнического развития;

  • и др.



На этапе формирования решения разрабатываются критерии, которые позволяют принять наилучшее (оптимальное) решение. Например, для хорошо структурированных проблем, позволяющих применять экономико-математические методы, могут находиться оптимальные решения по таким параметрам, как срок окупаемости капиталовложений, прирост прибыли, минимизация текущих издержек, максимизация производительности труда и т.д.

Для оценки решения слабоструктурированных проблем, не дающих возможности оценивать варианты с помощью математического аппарата, может применяться система взвешенных критериев, при которой процесс принятия решения разделяется на несколько этапов:

  1. из существующих критериев выбираются наиболее важные, и всё множество альтернативных вариантов оценивается по ним;

  2. неотсеянные варианты оцениваются по критериям второстепенного значения;

  3. оценивается угроза на оставшиеся альтернативные варианты со стороны окружающей среды, и выбирается окончательный вариант.


Методы принятия управленческих решений.

Выделим следующие основные методы принятия управленческих решений:

  1. экономический и финансовый анализ;

  2. прогнозирование;

  3. сетевое планирование и управление (используется при планировании больших объёмов работ, и заключается в построении сетевого графика выполнения всех этапов работы и определении трудоёмкости и необходимых ресурсов);

  4. математическое моделирование;

  5. экспертная оценка, матричный метод.


Матричный метод выбора альтернативного решения.

Рассмотрим общий случай, когда имеется n альтернатив, сопоставляемых по m критериям. Для выбора оптимального решения необходимо множество альтернатив {Ai}i=1,n. и множество результатов {Рij}i=1,n, j=1,m. представить в матричном виде.

Пусть имеются три альтернативы А1, А2, А3, например, три модели нового оборудования, которое мы должны оценить по пяти критериям: V1 – масса, V2 – цена, V3 – долговечность, V4 – внешний вид, V5 – новизна. Составим матрицу результатов в общем виде:


V1

V2

V3

V4

V5

А1

Р11

Р12

Р13

Р14

Р15

А2

Р21

Р22

Р23

Р24

Р25

А3

Р31

Р32

Р33

Р34

Р35

Требуется придать единые оценки разнокачественным результатам. Для этого каждый результат Рij необходимо сопоставить безразмерной оценке Оij. Величину Оij можно определить как полезный эффект i-ой альтернативы по j-му критерию. Результаты переводятся в безразмерные оценки экспертами, и составляется аналогичная матрица безразмерных оценок:


V1

V2

V3

V4

V5


Σ1m

Σ2m max

Σ3m

А1

О11

О12

О13

О14

О15

А2

О21

О22

О23

О24

О25

А3

О31

О32

О33

О34

О35


Экспертный метод принятия решения.

Пример. Требуется сравнить несколько вариантов расширения производства какой-либо продукции, причем расширение производства может быть достигнуто следующим путем:

  1. Строительство нового предприятия.

  2. Строительство цеха на существующем предприятии.

  3. Замена оборудования.

  4. Организация производства на другом предприятии.

Группа экспертов формулирует критерии, по которым будут оцениваться варианты.



Критерии

Порядок предпочтения вариантов

Суммарный вес вариан-тов по данному критерию

Наименование

Вес

1

2

3

4

1

2

3

4

  1. Полнота и перспективность решения

4

4

3

1

2

16

12

4

8

  1. Возможность финансирования

5

1

2

4

3

5

10

20

15

  1. Возможность иметь подрядчика

1

3

4

2

1

3

4

2

1

  1. Отношение к проблеме местных органов

2

4

1

3

2

8

2

6

4

  1. Охрана окружающей среды

3

3

1

2

4

9

3

6

12

  1. Решение социальных вопросов

3

4

3

2

1

12

9

6

3

  1. Удобство коллектива

2

2

4

3

1

4

8

6

2

Итого

57

48

50

45


max → 1 вар. наилучший

Определяется вес каждого критерия – от 1 до 5 баллов; перспективность – от 1 до 4 баллов.

Процедура проведения экспертизы для повышения ее эффективности может варьироваться. Например, вводится повторная оценка экспертами с учетом результатов, полученным по итогам первой экспертизы. Либо вводятся весовые характеристики самих экспертов, например, по таким критериям как опыт работы в данной области и стаж, наличие собственных научных работ в данной области, степень влияния на коллег и т.д.

Виды разделения труда менеджеров.

Разделение труда менеджеров – это специализация управленческих работников на выполнение определенных видов деятельности (функций), разграничение их полномочий, прав и сфер ответственности.

Виды разделения труда менеджеров в коммерческих организациях.

  1. Функциональное разделение труда основывается на формировании групп работников управления, выполняющих одинаковые функции менеджмента.

  2. Структурное разделение труда зависит от конкретного объекта управления (масштабов его деятельности, структуры отрасли, вида деятельности). Здесь можно выделить вертикальное и горизонтальное разделение труда. Вертикальное разделение труда построено на выделении трех уровней управления: низшего (30% менеджеров, например, мастера), среднего (50-60% менеджеров, например, начальники цехов) и высшего (3-7% менеджеров – это администрация). Горизонтальное разделение труда – это разделение по функциям.

  3. Технологическое разделение труда.

  4. Профессионально-квалификационное разделение труда. Учитывая виды и сложность выполняемых работ, выделяют три категории работников:

  1. руководители, осуществляющие принятие решений;

  2. специалисты, разрабатывающие варианты решений;

  3. служащие, занимающиеся информационным обеспечением процесса управления.

Структура управления организацией.

Структура управления организацией – это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого. Элементами структуры являются отдельные работники службы аппарата управления и отношения, которые поддерживаются между ними.

Связи в аппарате управления бывают:

  • горизонтальные, носящие характер согласования и являющиеся одноуровневыми;

  • вертикальные, являющиеся связями подчинения и зависящие от иерархической структуры организации.

  • линейного характера, отражающие движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации и ее подразделений;

  • функционального характера, отражающие движение информации по функциям управления.

Существует два типа структур управления:

  • иерархический;

  • органический.

К иерархическому типу относятся:

  • линейно-функциональная структура;

  • линейно-штабная структура;

  • дивизиональная структура.

К органическому типу относятся:

  • матричная структура;

  • проектная структура;

  • программно-целевая структура;

  • бригадная форма организации труда.


Л
инейно-функциональная структура – «шахтная».

Достоинства этой структуры проявляются в условиях массового или крупносерийного производства, т.е. они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, однотипные и редко меняющиеся задачи.

Недостатки: отсутствие гибкой реакции на изменения внешней среды, низкая скорость передачи информации и, как следствие, несвоевременное принятие управленческих решений; необходимость согласованного действия разных функциональных служб, что ведет к увеличению объема работы руководителей.

Л
инейно-штабная структура.



Эта структура предусматривает функциональное разделение труда в штабных службах разных уровней, и главная задача линейных руководителей заключается в координации действий функциональных служб.


Дивизиональная структура.

Дивизиональная структура х
арактерна для крупных корпораций; возникла в 20-е годы.

Далее структура строится по линейно-функциональному принципу.

Пик практического использования дивизиональной структуры относится к 60-70 гг. Структуры такой модели имеют крупные корпорации с производственными отделениями, имеющими определенную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. Структуризация корпораций по отделениям производится по одному из трех критериев:

  1. по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация);

  2. по ориентации на потребителей (потребительская специализация);

  3. по обслуживаемым территориям (региональная специализация).

Недостаток заключается в большом числе уровней иерархии управления, дублировании функций управления на разных уровнях и увеличении затрат на содержание управленческого аппарата.

Достоинство – обеспечение более тесной связи с потребителями и ускорение реакции производства на изменения во внешней среде.


Основное свойство структур управления органического типа – это способность быстро менять свою форму, приспосабливаясь к новым условиям. Эти структуры формируются на временной основе, т.е. они работают только в течение периода достижения поставленных целей.


Матричная структура.

Такая структура строится на принципе одновременного управления по вертикали и по горизонтали.



Основу такой структуры образует линейно-функциональная структура управления, которая дополняется структурами программного управления. Матричная структура применяется при реализации целевых комплексных программ, крупных проектов и т.д.

Руководителю программы подчиняются руководители отдельных проектов (РП1, РП2, ... РПn) – они несут ответственность за выполнение проектов в определенные сроки с заданным качеством и с ограниченным ресурсным обеспечением.

По вертикали руководители осуществляют преимущественно ресурсное обеспечение, а руководители по горизонтали обеспечивают управление реализацией проекта, причем приоритет управления принадлежит руководителям проектов, т.е. горизонтальные целевые функции преобладают над вертикальными.

Достоинства: эффективное использование производственных потенциалов и, прежде всего, кадров; большие возможности оптимизации коллективов исполнителей; возможность реализации программно-целевого управления; возможность перестройки структуры коллектива при решении новых задач или при постановке новых целей.

Недостатки: необходимость периодического разрушения структуры первичных производственных коллективов; сложность формирования психологического климата в коллективе; необходимость совмещения начала и окончания работ по отдельным проектам; необходимость периодической и радикальной переквалификации работников в связи с изменением программ.

Создание матричной структуры требует значительных затрат. Руководители должны обладать значительной управленческой компетенцией.


Проектная структура.

Здесь руководитель проекта может влиять на исполнителей только через функциональных руководителей.


Программно-целевая структура.

Это разновидность матричной структуры со специально созданным центром управления целевыми программами.


Бригадная форма организации труда.

Цель создания – разукрупнение крупных предприятий, т.к. повысились требования к качеству обслуживания потребителей, и многие предприятия стали ориентироваться на небольшие по емкости рынки.

Бригады формируются из рабочих, инженеров и менеджеров таким образом, чтобы они обладали производственной самостоятельностью и независимостью и полностью отвечали за результаты своей деятельности.


Введение в стратегический менеджмент.

Предпосылки развития стратегического управления на российских предприятиях.

Теория стратегического планирования и управления была развита американскими исследователями бизнеса и консультационными фирмами, далее этот аппарат вошел в арсенал методов внутрифирменного планирования всех развитых стран.

«Стратегия – это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели. Она формулирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что предприятие получает единое направление движения» [по Куну].

Стратегическое управление – это процесс принятия и осуществления стратегических решений, центральным звеном которого являются стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения, в котором оно действует. Стратегию можно рассматривать, как основное связующее звено между тем, что организация хочет достичь – ее целями, и линией поведения, выбранной для достижения этих целей.

Разработка стратегии должна основываться на глубоком понимании рынка, оценке позиции предприятия на рынке, осознании своих конкурентных преимуществ.

В хозяйственной практике России механизм стратегического менеджмента находится в стадии становления.

Теперь предприятие должно само определять и прогнозировать параметры внешней среды, ассортимент продукции и услуг, цены, поставщиков, рынки сбыта, а самое главное – свои долгосрочные цели и стратегию их достижения. Эту часть плановой работы и охватывает разработка стратегического плана.

Быстрые изменения внешней среды отечественных предприятий также стимулируют появление новых методов, систем и подходов к управлению, то есть методов стратегического менеджмента.

Необходимость становления системы стратегического менеджмента в отечественной практике обусловливается также происходящими интеграционными процессами.

В российском бизнесе возникают финансово-промышленные группы (ФПГ). Коммерческие банки с ФПГ стали приобретать промышленные предприятия, участвуя в приватизации, инвестиционных конкурсах, проводя скупку акций привлекательных предприятий «ЛогоВаз», «Менатеп».

Следующей важной предпосылкой развития стратегического менеджмента является процесс глобализации бизнеса. Глобальные фирмы рассматривают мир как единое целое, в котором стираются национальные различия и предпочтения, происходит стандартизация потребления. Mars, Siemens, Sony, Procter&Gamble, L’Oreal – фактор конкуренции на национальных рынках.


Этапы развития корпоративного планирования.

Историки бизнеса выделяют 4 этапа в развитии корпоративного планирования:

  1. Бюджетирование (до второй мировой войны) – составление ежегодных финансовых смет – бюджетов по статьям расходов на разные цели. Долгосрочного планирования не было.

Аналогичные бюджеты по каждой производственно-хозяйственной функции и по отдельным структурным единицам в современной экономике служат основным инструментом распределения внутри корпоративных ресурсов и контроля текущей деятельности.

  1. Долгосрочное планирование. Идея метода – составление прогноза продаж фирмы на несколько лет вперед. При этом в связи с медленным нарастанием характеристик изменчивости внешней среды долгосрочное планирование основывалось на экстраполяции сложившихся в прошлом тенденций развития фирмы. Главный показатель прогноз сбыта базировался на экстраполяции продаж в предыдущие годы. И на этом строились все планы.

Этот подход известен как метод «планирования от достигнутого».

  1. Стратегическое планирование. В конце 1960-х годов экономическая обстановка изменилась во многих промышленно развитых странах. Оказалось, что долгосрочное планирование не работает в условиях динамично изменяющейся внешней среды и жесткой конкуренции. Прогнозы на основе экстраполяции стали расходиться с реальными цифрами.

При стратегическом планировании основное внимание уделяется анализу внутренних возможностей организации и внешних конкурентных сил, и осуществляется поиск путей использования внешних возможностей с учетом специфики организации. Таким образом, цель стратегического планирования заключается в улучшении реакции предприятия на динамику рынка и поведение конкурентов.

  1. Стратегический менеджмент. К 1990-м годам большинство корпораций по всему миру начали переход от стратегического планирования к стратегическому менеджменту.


Ансофф Игорь, «Стратегическое управление» – М.: Экономика, 1989 – американский специалист в области стратегического менеджмента рекомендует рассматривать стратегическое управление как состоящее из 2-х взаимодополняющих подсистем:

  • Анализа и выбора стратегической позиции

  • Оперативного управления в реальном масштабе времени.


Отличия стратегического менеджмента от стратегического планирования:

  • Стратегический менеджмент включает процесс реализации стратегии, оценку и контроль.

  • Информационное наполнение системы уменьшается – в стратегическом менеджменте увеличиваться мера неопределенности внешней среды. Это ведет к развитию более чувствительных систем информационного наблюдения за внешней средой.

  • Стратегические решения могут приниматься вне циклов планирования, то есть стратегический менеджмент характеризуется быстрой реакцией на изменения внешней среды внутри плановых периодов.

  • Реакция стратегического менеджмента на внешние изменения является двойственной: долговременной и оперативной одновременно.

  • В стратегическом менеджменте рассматриваются способы и стратегии изменения внешнего окружения или адаптации к нему.

  • Стратегический менеджмент включает элементы всех предшествующих систем управления, то есть предполагает составление бюджетов, использование экстраполяции, применение элементов стратегического планирования, а так же усовершенствования, необходимые для адаптации стратегический решений, осуществляемых в реальном масштабе времени.


Часто стратегическое управление называют рыночным стратегическим управлением (strategic market management) . То есть фирма, реализующая стратегическое управление, должна иметь внешнюю ориентацию (на потребителей, конкурентов, рынок и др.). Это так называемый маркетинговый, или рыночный подход к организации управления в отличие от производственного подхода ориентированного на внутренние возможности производства.

Стратегическое управление означает так же, что процесс управления должен быть упреждающим, а не реактивным. При упреждающей стратегии менеджеры пытаются воздействовать на события во внешнем окружении, а не просто реагировать на них.

Это объясняет стремление крупного бизнеса влиять на принятие политических, экономических, законодательных решений на макро- и микроуровне.


Сущность стратегического менеджмента.

Сущность стратегического менеджмента заключается в ответе на три важных вопроса:

  • В каком положении предприятие находится в настоящее время?

  • В каком положении оно хотело бы находится через три, пять, десять лет?

  • Каким способом достигнуть желаемого положения?

В основе стратегического менеджмента лежат стратегические решения.

Стратегические решения – это управленческие решения, которые:

  1. Ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных управленческих решений.

  2. Сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учитывают неконтролируемые внешние факторы, воздействующие на предприятие.

  3. Связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрезвычайно серьезные долгосрочные последствия для предприятия.

К числу стратегических решений можно отнести:

  • Реконструкцию предприятия

  • Внедрение новшеств (новая продукция, технологии)

  • Организационные изменения (изменения организационно-правовой формы предприятия, структуры производства и управления, новые формы организации и оплаты труда, взаимодействие с поставщиками и потребителями)

  • Выход на новые рынки сбыта

  • Приобретение, слияние предприятий


Особенности стратегических решений.

Они:

  • Инновационны по своей природе, а поскольку человеку и организации свойственно отторгать все новинки, то требуются особые меры (убеждение, обучение, привлечение исполнителей к процессу разработки стратегии, принуждение)

  • Направлены на перспективные цели предприятия, на возможности, а не на задачи, на будущее, а не настоящее.

  • Множество альтернатив не определено, процедура их формирования играет важную самостоятельную роль.

  • Требуют знаний – результат, как правило, больше зависит от качества решения, чем от быстроты или своевременности его принятия. Для них нет жестких временных рамок.

  • Субъективные, как правило, не поддаются жесткой оценке

  • Необратимы и имеют долгосрочные последствия.

При изучении стратегического управления важно понимание роли высших менеджеров. Практически с любой выдающейся компанией ассоциируется сильный лидер, роль которого в становлении компании огромна (Билл Гейтс – Microsoft)

Г. Минуберг (Mintzberg), проведший фундаментальное исследование по изучению труда руководителей высшего звена, называет три основных образа действий при формулировке стратегии, которые определяются личностью и системой ценностей высшего руководства:

  1. Предпринимательский образ действий.

Стратегия формулируется одной сильной личностью. Делается акцент на возможностях, существующие проблемы вторичны. Направления стратегического развития определяются собственным видением основателя компании, доминирующая цель – рост компании. (Билл Гейтс – Microsoft)

  1. Адаптивный образ действий или обучение посредством опыта.

Он характеризуется в большей мере оперативным решением существующих проблем, чем поиском новых возможностей. Стратегия вылепливается, она фрагментарна: движение вперед пошаговое; обеспечивается небольшой, но предсказуемый ежегодный доход. Процесс разработки стратегии может быть спонтанным или управляемым. Такой образ действий типичен для многих крупных корпораций.

  1. Плановый образ действий.

Стратегическое управление состоит как в активном поиске новых возможностей, так и в оперативном решении существующих проблем. В процессе принятия стратегических решений используется системный, комплексный анализ. Этот подход рассматривает стратегию как процесс планирования, однако, исходя из того, что за установлением стратегии последует ее реализация эта классическая модель предполагает наличие централизованного штата и нацелена на достижение определенного стратегического положения или реализацию портфельной стратегии.


Основные составляющие стратегического менеджмента. Понятие стратегической единицы бизнеса и портфеля предприятия.

Стратегическая единица бизнеса (СЕБ) – это внутрифирменная организационная единица, отвечающая за выработку стратегии фирмы в одном или нескольких сегментах целевого рынка.

В основе выделения стратегических единиц бизнеса лежит концепция сегментации рынка.

Сегмент – это определенным образом выделенная часть рынка, где может быть реализована продукция предприятия.

Объекты, входящие в сегмент, должны обладать общими признаками. Чаще всего выделяют сегменты рынка, ориентированные на определенные группы покупателей. Процесс рыночной сегментации предусматривает определение критериев, на основании которых рынок разбивается на сегменты.

Критерии сегментации:

  • Географические критерии (мировой рынок, российский, местный).

  • Социально-демографические критерии (пол, возраст, уровень дохода, семейное положение, социальный статус).

  • Поведенческие (образ жизни, специфические занятия – садоводы, автолюбители, туристы).

Рынок можно сегментировать по размеру, форме собственности, отраслям деятельности предприятий-потребителей.

Идентификация стратегических единиц бизнеса во многом является предметом субъективного выбора, однако, фирмой General Electric был сформулирован ряд критериев их выделения:

  1. СЕБ имеет определенный круг клиентов и заказчиков.

  2. Бизнес – единица самостоятельно планирует и осуществляет производственно- сбытовую деятельность, МТС.

  3. Деятельность СБЕ оценивается на основе учета прибылей и убытков.


В настоящее время любое крупное отечественное предприятия состоит из ряда хозяйственных подразделений, которые реализуют свою продукцию разным потребителям. Многие предприятия имеют функциональную или дивизионную структуру в условиях диверсификации. Для сохранения конкурентоспособности предприятия организационная структура должна быть такой, чтобы вся работа была сконцентрирована на конкретной продукции и на конкретном конечном потребителе.

Современные исследователи приходят к выводу, что следующая стадия в развитии организационных структур управления – это сетевая структура. Сетевыми структурами называют «оболочечные» или «пустотелые» фирмы, в которых часть бизнес-функций, прежде всего производство, передана на контрактной основе сторонним подрядчикам.

В чистом виде «оболочечная» фирма представляет собой управляющую организацию, которая нанимает небольшое число менеджеров, координирующих по компьютерной сети (Internet) как работу дочерних компаний, так и независимых организаций, при этом различные функции бизнеса могут быть рассеяны по всему свету.

Так, мировой лидер в производстве спортивной обуви – фирма Nike Inc с момента создания в 1964 году передавала производственные функции подрядчикам из развивающихся стран.

Сегодня Nike рассматривает себя как организацию, занимающуюся разработкой и маркетингом продукции и связанную контрактами с производителями по всему миру.

Разновидностью сетевых структур является франчайзинговая система продажи товаров под торговой маркой «Довгань».

Совокупность бизнес единиц, принадлежащая одному и тому же владельцу, в стратегическом маркетинге называется портфелем. Такой портфель иногда называют корпоративным, чтобы отличить его от портфеля ценных бумаг.


Типы стратегий.

Крупная фирма с дивизиональной структурой имеет, как правило, три уровня стратегических решений:

  1. Корпоративный

  2. Деловой

  3. Функциональный

1. Корпоративная портфельная стратегия – это стратегия, которая описывает общее направление роста предприятия, развития его производственно–сбытовой деятельности. Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг.

Корпоративная стратегия включает:

  • Распределение ресурсов между хозяйственными подразделениями на основе портфельного анализа

  • Решение о диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска

  • Изменение структуры корпорации

  • Решение о слиянии, приобретении, вхождении в ФПГ или другие интеграционные структуры

  • Единую стратегическую ориентацию подразделений

Важным решением, принимаемым на корпоративном уровне, является решение о финансировании продуктов или бизнес-единиц на бюджетной, а не на чисто коммерческой основе.

  1. На уровне хозяйственного подразделения разрабатывается деловая стратегия (бизнес-стратегия) – стратегия обеспечения долгосрочных конкурентных преимуществ хозяйственного подразделения.

Эта стратегия часто воплощается в бизнес–планах и показывает, как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке, кому именно и по каким ценам будет продавать продукцию, как будет ее рекламировать и так далее. Поэтому такую стратегию называют еще стратегией конкуренции. Для предприятий с одним видом деятельности корпоративная стратегия совпадает с деловой.

3. Функциональные стратегии – стратегии, которые разрабатываются функциональными отделами и службами предприятия на основе корпоративной и деловой стратегии. Целью функциональной стратегии (маркетинг, финансы, производственная стратегия) является распределение ресурсов отдела (службы), поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии. Например, типичная стратегия отдела маркетинга может концентрироваться на разработке путей увеличения объема продаж. В сфере НИОКР стратегия – технологическое лидерство или следование за лидером. Финансовая стратегия – ускорение оборота денежных средств, снижения уровня дебиторской задолженности.

В качестве примера рассмотрим возможные стратегические альтернативы, касающиеся параметров производственной функции:

  1. Производственные мощности:

  1. Создать новое производство.

  2. Оставить все без изменения.

  3. Реконструировать существующее производство.

  4. Увеличить (уменьшить) численность рабочих.

  5. Повысить коэффициент сменности.

  6. Создать централизованную систему обслуживания производственного оборудования.

  1. Материалы и комплектующие изделия:

  1. Уменьшить запасы сырья, материалов, НП.

  2. Обеспечить доступ к новым внутренним (внешним) источникам сырья.

  3. Рассмотреть возможности использования материалов заменителей.

  4. Принять решения о том, будет ли система снабжения централизованной или децентрализованной.

  1. Качество:

  1. Развивать бригадный подход.

  2. Заняться автоматизацией и роботизацией производства.

  3. Попытаться применить принципы японской системы управления качеством

  4. Внедрить стандарт ISO – 9000.

О
сновные этапы стратегического менеджмента.


Рассмотрим подробнее этапы стратегического менеджмента.

1. Миссия предприятия.

Миссия – это деловое понятие, отражающее предназначение бизнеса, его философию (данный термин дословно означает «ответственное задание», «роль»).

Миссия помогает определить, чем в действительности занимается предприятие: каковы его сущность, масштабы, перспективы и направления роста, отличия от конкурентов. При этом она фокусирует внимание на потребителе, а не на товаре, т.к. миссия бизнеса чаще всего определяется с учетом покупательских интересов, нужд и запросов, которые удовлетворяются бизнесом.

Следовательно, определение миссии тесно связано с маркетингом и предполагает ответ на вопрос: «Какую пользу фирма может принести потребителям, достигая при этом большего успеха на рынке?»

Считается, что формулировка миссии должна быть яркой, лаконичной, динамичной конструкцией, удобной для восприятия (часто это бывает лозунг) и отражать следующие аспекты:

  1. круг удовлетворяемых потребностей;

  2. характеристика продукции предприятия и ее конкурентных преимуществ;

  3. перспективы роста бизнеса.

Два подхода:

открыть парикмахерскую или салон красоты – «Мы делаем женщин красивыми».

XEROX – «От копировальной техники к офису будущего».

Инкомбанк – «Мы экономим ваше время и деньги».

Камышинский ХБК – «На шаг впереди спроса».

Следующий этап – определение общих долгосрочных целей предприятия.


2 Цели предприятия.

Цели – это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которого является для нее желанным и на достижение которого направлена ее деятельность.

Цели организации должны отвечать совокупности требований:

  • цели должны быть конкретными, т.е. представлены не только в качественных, но и в количественных показателях;

  • цели должны быть реальными, т.е. достижимыми в данных условиях;

  • цели должны быть гибкими, т.е. способными к трансформации и корректировке в соответствии с меняющимися условиями деятельности предприятия;

  • цели должны быть совместимыми друг с другом в пространстве и во времени.

По степени важности для организации цели бывают:

  • стратегические – ориентированные на решение перспективных, крупномасштабных проблем;

  • тактические – отражающие отдельные этапы достижения стратегических целей.

Исходя из периода времени, необходимого для реализации целей, их подразделяют на:

  • долгосрочные (на период более 5 лет);

  • среднесрочные (до 5 лет);

  • краткосрочные (от 1 до 3 лет).

По содержанию цели бывают:

технологические; экономические; производственные; административные; маркетинговые; научно-технические; социальные.

Процесс выработки целей включает 4 этапа:

  1. выявление и анализ тех тенденций, которые наблюдаются в окружении;

  2. установление целей для организации в целом (анализ прошлых целей, определение критериев, характеризующих ресурсы организации);

  3. построение иерархии целей;

  4. установление индивидуальных целей, т.е. каждая конкретная цель должна быть доведена до каждого работника или исполнителя.


3. Анализ стратегических факторов внешней среды.

Основные составляющие и типы внешней среды. Цели ее анализа.

Основное предназначение внешнего анализа – определить и понять возможности и угрозы, которые могут возникнуть для предприятия в настоящем и будущем, а также определить стратегические альтернативы. Внешний анализ является частью так называемого SWOT-анализа. SWOT: strengths – сильные стороны, weaknesses – слабые стороны, opportunities – возможности, threats – угрозы. Вторая часть SWOT-анализа связана с выявлением сильных и слабых сторон предприятия.

Возможности – это положительные тенденции и явления внешней среды, которые могут привести к увеличению объема продаж и прибыли. Это, например, снижение налогов или возможности использования векселей для ускорения оборота средств, уменьшения неплатежей, рост доходов населения и предприятий, ослабление позиций конкурентов, развитие интеграции, снижение или, наоборот, повышение таможенных барьеров и т.д. Задача анализа заключается в том, чтобы выделить реальные возможности, на основе которых можно обеспечить конкурентное преимущество предприятий.

Угрозы – это отрицательные тенденции и явления, которые могут привести, при отсутствии соответствующей реакции предприятия, к значительному уменьшению объема продаж и прибыли. Это снижение покупательной способности населения и предприятий, усиление конкуренции на рынке, неблагоприятные демографические изменения, ужесточение государственного регулирования и т.д.

Конечной целью внешнего анализа является формирование альтернативных стратегических решений, их оценка и окончательный выбор стратегии.

В
нешняя среда (окружение бизнеса) состоит из двух частей:

- макросреда (или отдаленное окружение);

- микросреда (отраслевое или ближнее окружение).


Изменения макросреды влияют на стратегические позиции предприятия на рынке, воздействуя на элементы микросреды. Поэтому целью анализа макросреды является отслеживание (мониторинг) и анализ тенденций/событий, неподконтрольных предприятию, которые могут повлиять на потенциальную эффективность его стратегии. Для анализа и прогноза развития макросреды используются методы прогнозирования отдельных тенденций и событий, сценарный анализ, имитационное моделирование, факторный анализ, экспертные методы.


Методы реагирования на изменения внешней среды.

В практической деятельности используются различные методы реагирования на изменения факторов внешней среды:

  • «Борьба с огнем» или реактивный стиль управления. Этот подход, предполагающий принятие управленческих мер после свершения изменений, по-прежнему распространен на многих российских предприятиях.

  • Расширение сфер деятельности или диверсификация производства и капитала как средство возможного уменьшения коммерческого риска при изменении факторов внешней среды.

  • Совершенствование организационной структуры управления для повышения его гибкости. В этом случае предприятие может создавать центры прибыли, стратегические единицы бизнеса и другие гибкие структуры, ориентированные на достижение конечных результатов.

  • Стратегическое управление.

Источниками стратегической информации о внешней среде могут являться специальные органы (торгово-промышленная палата, общество потребителей, государственные и муниципальные органы), поставщики и посредники, покупатели, обслуживающие организации (банки, рекламные, аудиторские фирмы), сами специалисты и работники предприятия.


Основные типы внешнего окружения.

  1. Изменяющаяся среда, которая характеризуется быстрыми переменами. Это могут быть технические инновации, экономические перемены (изменение уровня инфляции), изменения законодательства, новшества в политике конкурентов и т.д. Такая нестабильная среда, которая создает большие трудности для управления, присуща российскому рынку.

  2. Враждебное окружение, создаваемое жесткой конкуренцией, борьбой за потребителей и рынки сбыта. Такая среда присуща, например, автомобильной промышленности США и стран Западной Европы, США и Японии.

  3. Разнообразное окружение свойственно глобальному бизнесу. Например, McDonalds.

  4. Технически сложная среда. В такой среде развивается электроника, вычислительная техника, телекоммуникации, которые требуют сложной информации и высококвалифицированного обслуживающего персонала.


Анализ отрасли

Целью отраслевого анализа является определение привлекательности отрасли и отдельных товарных рынков внутри отрасли.

Хозяйственная отрасль – это совокупность предприятий, производящих и распределяющих аналогичные товары или услуги, которые конкурируют на одном потребительском рынке.

Основные показатели анализа отрасли:

  • реальный и потенциальный размер отрасли;

  • перспективы роста отрасли и стадии ее жизненного цикла;

  • структура и масштабы конкуренции;

  • структура отраслевых издержек;

  • система сбыта продукции;

  • тенденции развития отрасли;

  • ключевые факторы успеха.

Размер отрасли.

Знание размера отрасли важно для оценки инвестиций, определения доли рынка конкурентов. Анализ возможностей роста облегчает определение рыночного потенциала отрасли.

Отраслевой рост.

Необходимо определить направления роста и стадии жизненного цикла отрасли и отдельных товарных рынков (растущие отрасли, зрелые отрасли, отрасли, переживающие спад).

Структура и масштабы конкуренции.

  1. Интенсивность конкуренции среди существующих предприятий зависит от множества факторов:

  1. число фирм и их размеры;

  2. специфика продукции;

  3. характер спроса и перспективы развития отрасли;

  4. затраты, связанные с переключением потребителей с одного поставщика на другого.

  1. Возможности появления новых конкурентов в отрасли зависят от так называемых барьеров входа в отрасль (это препятствия, которые необходимо преодолеть для организации бизнеса и успешной конкуренции в отрасли). Барьерами входа в отрасль могут быть:

  • приверженность покупателей торговой марке;

  • контроль над каналами сбыта;

  • экономия на масштабе производства;

  • переходные затраты (одноразовые затраты, связанные со сменой поставщика);

  • трудность доступа к производственному опыту;

  • политика правительства, направленная на защиту отрасли (например, для фармацевтической промышленности: через требования лицензирования, введение импортных пошлин, ограничение доступа к источникам сырья и т.д.)

  1. Угроза появления товаров-заменителей. При ценовой политике следует учитывать цены производства заменителей и готовность покупателей принять такую замену.

  2. Возможности покупателей или поставщиков договориться между собой могут существенно уменьшить прибыль, получаемую отраслью. Покупатели стремятся снизить прибыль, сталкивая конкурентов друг с другом.

Структура отраслевых издержек.

Важная задача отраслевого анализа – выяснить, существует ли в отрасли опытная кривая, график которой выводится из уравнения себестоимости продукции.

Калькуляция себестоимости продукции:

  1. Затраты на основные материалы, полуфабрикаты, комплектующие, за вычетом возвратных отходов.

  2. Транспортно-заготовительные расходы.

  3. Затраты на топливо на технологические цели.

  4. Затраты на электроэнергию на технологические цели.

  5. Заработная плата производственных рабочих.

  6. Начисления на заработную плату (налоги, пенсионный фонд и т.п.).

  7. Расходы на содержание и эксплуатацию оборудования (включая амортизацию).

  8. Цеховые расходы.

Цеховая себестоимость.

  1. Общепроизводственные расходы.

Производственная себестоимость.

  1. Внепроизводственные расходы.

Полная себестоимость.

Тогда формула себестоимости единицы продукции будет выглядеть следующим образом:

О
ткуда выводится следующий график опытной кривой:

Предполагается, что если предприятие накапливает опыт производства продукции, то его реальные затраты без учета инфляции будут уменьшаться предсказуемыми темпами. Это теоретическое положение о зависимости затрат от объема выпуска и, соответственно, от доли предприятия на рынке лежит в основе матрицы Бостонской консультационной группы.


Ключевые факторы успеха.

Ключевые факторы успеха – это общие для всех предприятий отрасли управляемые переменные, реализация которых дает возможность улучшить конкурентные позиции предприятия в отрасли. В процессе стратегического анализа необходимо первоначально выделить ключевые факторы успеха данной отрасли, а затем разработать мероприятия по овладению наиболее важными.

Ключевые факторы успеха.

Отрасль

Возможные ключевые факторы успеха

Пищевая

Имидж фирмы, количество продукции, простота технологии, эффект масштаба, сбытовая сеть

Нефтегазовая

Источники сырья (местоположение), коммуникации

Авиаперевозки

Производственные фонды, квалифицированный персонал, имидж фирмы

Фармацевтика

Финансовые ресурсы, исследовательская база, инновации, сбытовая сеть


Стратегические группы конкурентов.

Это множество соперничающих фирм в определенной отрасли, имеющих общие черты. Такими чертами могут быть схожие стратегии конкуренции, одинаковые позиции на рынке, схожие товары, каналы сбыта, сервис и др. элементы маркетинга.

Наглядной формой представления об отдельных стратегических группах конкурентов являются позиционные карты.

Построение позиционной карты.

  1. Выбрать размерность – весомые характеристики, позволяющие дифференцировать различные предприятия в отрасли (например, цена и количество продукции).

  2. На основе предварительного исследования и анализа классифицировать предприятия в соответствии с заданными характеристиками.

  3. П
    редприятия со схожими характеристиками объединить в стратегические группы. Размер круга, изображающего каждую группу, должен быть прямо пропорционален объему продаж группы в соответствующей области позиционной карты.

Анализ потребителей.

Анализ потребителей должен дать ответы на три группы стратегических вопросов, связанных с:

  1. сегментацией рынка:

  1. Кто покупает и использует товары;

  2. Кто самый крупный покупатель;

  3. Кто является потенциальным потребителем;

  4. Как сегментировать рынок.

  1. мотивацией потребителей:

  1. Каковы мотивы покупки и потребления товара;

  2. Каковы потребительские предпочтения, обычаи мода;

  3. Каковы вероятные изменения мотива у потребителей.

  1. выявлением неудовлетворенных нужд и потребностей:

  1. Существуют ли потребности у покупателей;

  2. Существуют ли проблемы у потребителей.


4. Управленческий анализ

Цели и методы управленческого анализа.

Управленческий анализ – это процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей предприятия, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем.

Необходимость проведения управленческого анализа определяется следующими факторами:

  1. Он необходим при разработке стратегии развития предприятия и для реализации эффективного менеджмента

  2. Он необходим для оценки привлекательности предприятия, с точки зрения внешнего инвестора, определения позиции предприятия в национальных и иных рейтингах

  3. Управленческий анализ позволяет выявить резервы и возможности предприятия, определить направления адаптации внутренних возможностей предприятия к изменениям условий внешней среды.


Методы управленческого анализа

  • Ситуационный анализ

  • Портфельный анализ

  • Кабинетные исследования: работа с бухгалтерскими документами, статистической и другой внутрифирменной информацией

  • Наблюдения и опросы работников предприятия по специальным методикам

  • «Мозговой штурм», конференции и другие методы коллективной работы

  • Экспертные оценки

  • Математические методы – анализ трендов, факторный анализ, расчет средних показателей, специальных коэффициентов и т.д.


Существенную пользу для управления маркетингом и контроля за результатами хозяйственной деятельности предприятия может оказать так называемый ситуационный анализ. Его цель – представить руководству и руководителям отдельных подразделений «фотопортрет» того положения, в котором на момент проведения анализа находится предприятие. Ситуационный анализ охватывает в комплексе всю деятельность предприятия и в конечном итоге должен привести к выдвижению новых целей, оценке способов их достижения, принятию решений, выработке соответствующих стратегий и т.п.

Ситуационный анализ – исключительно действенный метод контроля за положения предприятия на конкурентном рынке. Хорошо проведенный, он позволит руководству избавиться от иллюзий и трезво взглянуть на истинное положение вещей на предприятии, наметить новые, перспективные направления развития основной хозяйственной деятельности, в том числе и на внешних рынках. Если предприятие имеет филиалы, представительства или агентскую коммерческую сеть, в том числе за рубежом, то ситуационный анализ по полной или несколько модифицированной программе следует проводить и руководителя сбытовой сети.

Список вопросов для проведения ситуационного анализа достаточно обширен. Ситуационный анализ окажется полезным только в том случае, если руководить им будет один из управляющих предприятия, который вместе с другими руководителями сможет участвовать в анализе ответов на наиболее сложные вопросы.


Вопросы ситуационного анализа для предприятия, работающего на конкурентных рынках

Рынки

  1. Какие целевые рынки наиболее важны для коммерческого успеха предприятия?

  2. Какова полная емкость каждого из целевых рынков, избранных сегментов целевых рынков?

  3. Как ранжируются целевые рынки по коммерческим результатам?

  4. Какие перспективные рынки изучает предприятие для расширения операций?

  5. Какие изменения прогнозируются на целевых рынках и как они могут повлиять на деловую активность предприятия?

  6. Может ли предприятие оценить положительные и отрицательные явления, оказывающие воздействие на спрос на целевых рынках?


Товары

  1. На какой стадии жизненного цикла находятся основные товары предприятия?

  2. Какова конкурентоспособность товара на каждом целевом рынке и в избранном сегменте?

  3. Как удовлетворяют требования потребителей номенклатура и ассортимент товаров, выпускаемых предприятием?

  4. Обеспечивает ли система управления качеством предприятия стабильное или улучшающееся качество реализуемых товаров?

  5. Применяет ли предприятие фирменные константы (фирменный стиль) для обеспечения узнаваемости своих товаров среди товаров конкурентов?

  6. Есть ли возврат проданных товаров и в чем причина возврата?

  7. Оцените дизайн и внешний вид товара с точки зрения привлекательности для клиентов.


Анализ нового товара

  1. Может ли планируемый к выпуску новый товар обеспечить предприятию приемлемую прибыльность в течение прогнозируемого жизненного цикла?

  2. Проведите оценку конкурентной среды целевых рынков для нового товара и определите основных конкурентов.

  3. Какова потенциальная емкость целевых рынков по новому товару с учетом положительных и отрицательных тенденций развития этих рынков?

  4. Оцените капиталовложения в производство и реализацию нового товара, составьте бизнес-план.


Покупатели

  1. Какие фирмы в основном покупают товары предприятия и что влияет на их решение о покупке?

  2. Каковы потребности покупателей, перспективы их изменения и способы удовлетворения?

  3. Кто может быть потенциальным покупателем (потребителем) товара предприятия на каждом целевом рынке?


Внутренняя среда

  1. Каково образование, профессиональная подготовка и опыт сотрудников предприятия?

  2. Имеют ли сотрудники предприятия беспрепятственный доступ ко всей необходимой информации о рынках, конкурентах, потребительских свойствах выпускаемого товара?

  3. Что требуется сделать, чтобы сотрудники работали с максимальной отдачей?


Внешняя среда

  1. Какие ресурсы необходимы предприятию для производства товара?

  2. Способствует ли правительственная (региональная) политика на рынках сбыта ввозу товаров предприятия?

  3. Какое влияние на деятельность предприятия в данной стране (регионе) оказывают тенденции научно-технического прогресса, экономическая ситуация, валютно-финансовый режим?


Конкуренция и конкуренты

  1. Кто основные конкуренты предприятия по каждому целевому рынку (сегменту) и каковы перспективы развития конкуренции?

  2. По отношению к каким конкурентам и на каких рынках предприятие действует успешнее и почему?

  3. Отвечают ли товары конкурентов разнообразным требованиям покупателей и какие стратегии стимулирования сбыта применяются конкурентами?

  4. Что известно предприятию обо всех аспектах деятельности конкурентов (НИОКР, технология производства, прибыли и убытки), методы ведения рекламы, снабжение сырьем и комплектующими изделиями, коммерческие результаты деятельности)?


Цели маркетинга

  1. Каковы долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные цели предприятия и как они взаимоувязаны?

  2. Соответствуют ли эти цели престижу и имиджу, производственным и иным возможностям предприятия?


Программа маркетинга

  1. Какова глобальная стратегия предприятия и в связи с этим вероятность достижения целей маркетинга?

  2. Имеется ли на предприятии годовой план маркетинга, проводится ли ситуационный анализ?

  3. Как собирается маркетинговая информация по каждому из целевых рынков, на которых выступает предприятие?


Организация маркетинга

  1. Как подбирается персонал службы маркетинга, имеется ли квалифицированный директор по маркетингу?

  2. Какова ответственность каждого сотрудника за реализацию маркетинговых мероприятий?


Цены

  1. Насколько цены отражают издержки производства на предприятии, конкурентоспособность товара, спрос на него?

  2. Как относятся покупатели к установленным предприятием ценам и какова вероятная их реакция на повышение или понижение цен?

  3. Как действует предприятие, когда конкуренты изменяют цены?

  4. Что определяет ценовую политику предприятия и соответствует ли уровень цен условиям конкурентного рынка?


Товародвижение

  1. Где расположены склады предлагаемых предприятием товаров и запчастей и каков порядок их транспортировки?

  2. Как учитываются издержки товародвижения при выборе места расположения складов относительно регионов торговли?

  3. Какие новые каналы и методы товародвижения можно предложить?


Организация торговли

  1. Каковы численность, специализация и профессиональный уровень торгового персонала предприятия?

  2. Каковы предполагаемые объемы продаж и способы оценки результатов работы торгового персонала?

  3. Охарактеризуйте структуру организации торговли по отношению к каждой стране (региону), куда предприятия вывозит товары?

  4. Используются ли посредники при организации торговли и каковы планы предприятия по отношению к каждому из них?

  5. Как ведется подготовка и переподготовка персонала, устраиваются ли встречи для обмена опытом между посредниками из разных страх (регионов)?

  6. Использует ли предприятие лизинг, рассрочку и другие формы кредита?

  7. Каковы общие расходы на единицу проданного товара?


Формирование спроса и стимулирование сбыта

  1. Какова программа формирования спроса и стимулирования сбыта у предприятия?

  2. Как организована реклама предприятия, каковы ее цели, каналы распространения, степень активности?

  3. Имеется ли у рекламы предприятия фирменный стиль и хорошо ли заметен товарный знак предприятия среди конкурентов?

  4. Существует ли программа стимулирования сбыта на предприятии, каковы методы ее реализации?

  5. Какие каналы распространения информации о товаре используются на предприятии (директ мейл, пресса, коммивояжеры, радио, телевидение, выставки, ярмарки и т.п.) и какие из них наиболее эффективны?

  6. Имеется ли план формирования общественного мнения и насколько он привязан к рынкам и товарам?

  7. Имеет ли предприятие коммерческих агентов (филиалы), занимающихся рекламой товаров?

  8. Как используются средства массовой информации коммерческими агентами (филиалами), проводятся ли опросы покупателей?


Упаковка

  1. Отвечает ли упаковка товаров всем требованиям, выдвигаемым к ней, привлекает ли внимание покупателей, сохраняет ли товар от повреждений?

  2. Узнаваем ли товар предприятия (его упаковка) на фоне других?


Сервис

  1. Где расположены сервисные пункты, склады запчастей и какова их пропускная способность?

  2. Насколько эффективно ведется обучение работников сервиса?

  3. Каковы минимальный и максимальный сроки поставки деталей и узлов, замены дефектных узлов и деталей и соответствуют ли эти сроки срокам поставки у конкурентов?

  4. Какова активность сервисной службы, и какие используются критерии активности?

  5. Определен ли уровень сервиса, считающийся отличным, для каждого целевого рынка, на котором действует предприятие?

  6. Имеются ли стандарты обслуживания и насколько чревато их невыполнение чувствительными санкциями для персонала?

  7. Планируются ли новые формы сервиса?

Схема планирования и контроля маркетинга по «кольцевому» принципу

(по Мердику и Россу)




Определение стратегических ресурсов предприятия.

Управленческий анализ включает ряд типовых блоков:

  • Цели деятельности предприятия

  • Портфель заказов, новые продукты

  • Ресурсный потенциал предприятия

  • Факторный анализ издержек (себестоимости) предприятия, в т.ч. анализ опытной кривой

  • Доступность финансовых ресурсов, возможные источники средств

  • Система управления: структура, квалификация менеджеров, мотивация персонала, управленческая культура, традиции и т.д.


В результате проведения управленческого анализа предприятие должно определить свои конкурентные преимущества.

Конкурентные преимущества предприятия – это уникальные осязаемые и неосязаемые ресурсы, которыми владеет предприятие, а так же стратегически важные для данного предприятия сферы бизнеса, которые позволяют побеждать в конкурентной борьбе.

В отличие от сильных и слабых сторон предприятия конкурентные преимущества обеспечивают предоставление потребителям такого продукта, который представляет для них известную ценность и за который они готовы платить деньги.

В основе конкурентных преимуществ могут лежать ресурсы предприятия, осязаемые и неосязаемые ресурсы.

Осязаемые ресурсы или материальные активы – это физические и финансовые активы предприятия, которые отражены в бухгалтерском балансе (основные фонды, запасы, денежные средства и т.д.)

Неосязаемые ресурсы или нематериальные активы – это, как правило, качественные характеристики предприятия. Сюда входят:

  • не связанные с людьми неосязаемые активы – торговая марка, ноу-хау, престиж, имидж предприятия

  • неосязаемые человеческие ресурсы – квалификация персонала, опыт, компетенция, известность управленческой «команды»

Другим важным источником конкурентных преимуществ, его сильными или слабыми или, наоборот слабыми сторонами могут быть отдельные стратегические направления его деятельности. Это производство, сбыт, научные разработки, маркетинг, финансы, управление персоналом. Сильными сторонами предприятия могут быть:

  • монопольное положение

  • высокоэффективное производство

  • доступность источников сырья (добыча газа)


Последовательность управленческих шагов.

В процессе проведения анализа и принятия решений следует:

  1. Определить уровень проведения управленческого анализа: предприятия в целом и стратегических единиц бизнеса.

  2. Определить характеристики (профиль) важнейших ресурсов и сфер деятельности предприятия. Выделить те из них, которые обусловливают наличие сильных сторон предприятия.

  3. Сравнить этот профиль с требованиями рынка. Например, требование рынка – организация сервисного обслуживания проданной продукции, а у предприятия нет такой службы или она недостаточно развита, чтобы удовлетворить требования покупателей.

  4. Сравнить сильные и слабые стороны деятельности предприятия с аналогичными характеристиками конкурентов, чтобы определить важные конкурентные преимущества.

  5. Использовать сильные стороны и укреплять слабые. Если сильной стороной является качество продукции, то необходимо подчеркивать это в рекламе, использовать в ценовой политике предприятия. В тоже время слабой стороной может быть отсутствие признанного сертификата качества, следовательно, в перспективе должна быть запланирована сертификация производства.



Портфельный анализ, его цели и основные этапы

Портфель предприятия, или корпоративный портфель, - это совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений (стратегических единиц бизнеса), принадлежащих одному и тому же владельцу.

Портфельный анализ – это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения/прекращения инвестиций в неэффективные проекты.

При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия на каждом из этих рынков.

Портфельный анализ рекомендует, чтобы для целей разработки стратегии каждый продукт компании, ее хозяйственные подразделения рассматривались независимо, что позволяет сравнивать их между собой и с конкурентами.

Основным приемом портфельного анализа является построение двухмерных матриц, с помощью которых бизнес-еденицы или продукты могут сравниваться друг с другом по таким критериям, как темпы роста продаж, относительная конкурентная позиция, стадия жизненного цикла, доля рынка, привлекательность отрасли.

Во всех матрицах портфельного анализа по одной оси определяется оценка перспектив развития рынка, по другой – оценка конкурентоспособности хозяйствующих подразделений предприятия.

Процесс портфельного анализа идет по следующей схеме.

  1. Все виды деятельности предприятия (ассортимент продукции) разбиваются на стратегические единицы бизнеса.

  2. Определяется относительная конкурентоспособность этих бизнес-единиц и перспективы развития соответствующих рынков.

  3. Разрабатывается стратегия каждой бизнес-единицы (бизнес-стратегия), и бизнес-единицы со схожими стратегиями объединяются в однородные группы.

  4. Руководство оценивает бизнес-стратегии всех подразделений предприятия с точки зрения их соответствия корпоративной стратегии, соизмеряя прибыль и ресурсы, потребные каждому подразделению.

На основе сравнительного анализа возможно принятие решений о корректировке бизнес-стратегий.


Матрица (портфельная) Бостонской консультационной группы.

В основе Бостонской матрицы, или матрицы роста доли рынка лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит 4 стадии : выход на рынок (товар-«проблема»), рост (товар-«звезда»), зрелость («дойная корова») и спад («собака»).

Для построения матрицы БКГ фиксируем по горизонтальной оси значения относительной доли рынка, по вертикальной – темпов роста рынка. Далее, разделив данную плоскость на четыре части, получаем искомую матрицу.


Темпы роста

рынка


«Звезда»


«Проблема»


«Дойная корова»


«Собака»



Сравнительная доля рынка


Показатель относительной доли рынка определяется как доля рынка бизнес единицы, деленная на долю рынка крупнейшего конкурента. Показатель ОДР рыночного лидера будет больше 1, если ОДР<1, то это соответствует ситуации, когда доля рынка бизнес единицы меньше, чем у рыночного лидера. Высокая доля рынка генерирует положительные денежные потоки и является показателем ожидаемого потока доходов.

Значение ОДР=1 отделяет продукты – рыночные лидеры – последователи.

Вторая переменная – темп роста отраслевого рынка – основаны на прогнозах продаж продукции отрасли и связана с анализом жизненного цикла отрасли. Обычно темпы роста отрасли 10% и более рассматриваются как высокие.

Каждая бизнес единица предприятия или его продукт попадают в один из квадрантов матрицы в соответствии с темпом роста отрасли, в которой работает предприятие, и относительной долей рынка. Графически позиции продукта или БЕ отображаются кругом, площадь которого отражает относительную значимость данной структуры или продукта для предприятия, оцениваемую по величине используемых активов или получаемой прибыли.

  • Новые продукты появляются в растущих отраслях – товар-«проблема» – перспективный, нуждается в финансовой поддержке. Риск финансовых вложений в эту группу велик.

  • Товар-«звезда» – рыночные лидеры – но его чистый денежный доход достаточно низок, т.е. требуются инвестиции для поддержания высокой доли динамично развивающегося рынка.

  • Товар–«дойная корова» – занимают лидирующее положение на рынке с низким темпом роста.

  • Товар–«собака» – имеют низкую долю рынка, не имеют возможностей роста, т.к. находятся в непривлекательных отраслях. ЧД =0 или отрицательный, от них следует избавиться.

В идеале сбалансированный корпоративный портфель предприятия должен включать 2-3 товара «коровы», 1-2 «звезды», несколько «проблем» в качестве задела на будущее и возможно небольшое число «собак».

Суть портфельного анализа заключается в определении того, у каких подразделений изъять ресурсы и кому их передать.

Характеристики конкурентных позиций бизнес-единиц.


Позиции бизнеса.

Характеристики позиции.

Ведущая (доминирующая)

Только один представитель отрасли (если таковой вообще имеется) может занимать данную позицию. Он устанавливает отраслевой стандарт и контролирует поведение других конкурентов. Ведущий бизнес имеет широкий выбор стратегических вариантов. Такая позиция является результатом квазимонополии или надежно защищенного технологического лидерства.

Сильная

Такой бизнес выбирает свою стратегию независимо от действий конкурентов и имеет перед ними определенные преимущества. Относительная доля рынка может быть в 1,5 раза больше доли самого крупного конкурента, но абсолютного преимущества нет.

Благоприятная (заметная)

Это, как правило, один из лидеров в слабо концентрированных отраслях, где все участники находятся примерно на одном уровне, и никто не занимает доминирующих позиций. Этот бизнес характеризуется относительной безопасностью, если у него есть своя рыночная ниша. Может значительно улучшить свое положение.

Прочная.

Специализация в узкой или относительно защищенной рыночной нише (небольшая доля рынка или подтип продукции). Может долго сохранять такое положение, но практически нет шансов его улучшить.

Слабая

Слабые стороны мешают бизнес единице стать центром генерации прибыли. Слабость может быть связана с самим бизнесом (слишком малый его размер, отсутствие важных ресурсов для развития) или с ошибками в управлении. Такой бизнес не может выжить самостоятельно.

Нежизнеспособ-ная

Нет сильных сторон, и они не могут появиться в будущем. Продлить такое существование либо ликвидировать бизнес.


Уточненные стратегии консультационной фирмы Arthur D. Little

А

Обратная интеграция

М

Рационализация рынка

В

Развитие бизнеса за рубежом

N

Методы и направления повышения эффективности

С

Развитие производственных мощностей за рубежом

0

Новые продукты/новые рынки

D

Рационализация системы сбыта

Р

Новые продукты/старые рынки

E

Наращивание производственных мощностей

Q

Рационализация производства

F

Экспорт той же продукции

R

Рационализация ассортимента продукции

G

Прямая интеграция

S

Чистое выживание

Н

Неуверенность

Т

Старые продукты/новые рынки

I


Начальная стадия развития рынка

U

Старые продукты/старые рынки

J

Лицензирование за рубежом

V

Эффективная технология

К

Полная рационализация

W

Снижение себестоимости

L

Проникновение на рынок

X

Отказ от производства



Рекомендации матрицы Arthur D. Little

Вид СЕБ*

Прибыль

Денежный

поток

Инвестиции
Возможные стратегии

1

2

3

4

5

Ведущая/ рождение

Вероятная

Отрицатель-ный (заем средств)

С опережением требований рынка

Увеличение доли рынка (В, С, Е,G,L,М,0,Р,Т,V). Начало нового бизнеса (Е, 1, L)

Ведущая/ рост

Положите-льная

Не обязате-льно поло-жительный

Продолжение инвестирования

Лидерство в ценах (А,С,N,U,V,W). Удержание доли рынка (А, С, N. U, V, W)

Ведущая/ зрелость

Положите-льная

Положите-льный

Реинвестирова-ние по мере необходимости

Удержание доли рынка (А, В, С,F, G,Н,J,N,Т). Удержание конку­рентного положения (А,С,N,U,V)

Ведущая/ спад

Положите-льная

Положите-льный

По мере необходимости

Удержание конкурентного положения (А,С,N,U,V,W)

Сильная/ рождение

Может отсутство-вать

Отрица-тельный (заем)

В соответствии с требованиями рынка

Улучшить конкурентное положение(Е, I, L). Быстрый рост доли рынка (В,С,Е,G,L,N, 0,Р,Т,V)

Сильная/ рост

Вероятная

Вероятен заем

С целью увеличения темпов роста

Лидерство в ценах (А, С, N,U, V, W). Быстрый рост доли рынка (В,С,Е,G,L,N,0,Р,Т,V)

Сильная/ зрелость

Положи-тельная

Положите-льный

Реинвестиро-вание по мере необходимости

Удержание конкурентного положения (А,С,2,U,V,W). Рост доли рынка с увеличением производства (А, В, С,F, G,J, N. Р, Т, U)

Сильная/ спад

Положите-льная

Положитель-ный

Минимальные реинвестиции

Удержание конкурентного положения (А,С,2,U,V,W) или «сбор урожая» (D,К,М,N,Q,R,V,W). Удержание рыночной ниши (С, D, N,Q, U)

Заметная/ рождение

Может отсутст-вовать

Отрицате-льный (заем)

Избирательные

Выборочное приобретение или быстрый рост доли рынка (В, С, E,G,L,N,O,P,T,V)

Заметная/

рост

Минима-льная

Отрицатель-ный (заем)

Избирательные

Лидерство в ценах на важном рынке (А,С,N,U,V,W).

Постепенная дифференциация продукции

1

2

3

4

5

Заметная/ зрелость

Умеренная

Положитель-ный

Минимальное и/или избира-тельное реин-вестирование

Рост доли рынка с увеличением производства (А, В, С, F, G,

J, N, Р, Т, U). Поиск и защита

рыночной ниши (А,С,I,М,R,Т)

Заметная/ спад

Умеренная

Сбалансиро-ванный

Минимальные или отказ от инвестиций

Эксплуатация рыночной ниши

(В,С,L,N,P,T,U,V) ее удержание

( C,`D,N,Q,U) или уход с рынка

(D,M,Q,R,W)

Прочная/ рождение

Отсутству-ет

Отрицатель-ный (заем)

Избирательные

Сосредоточение (G,L,T) или доказать жизнеспособность

Прочная/

рост

Отсутству-ет

Отрицатель-ный или сбалансиро-ванный

Избирательные

Сосредоточение (С, 1, Т). Доказать жизнеспособность (D,Е,L,М,Р,Q,R)

Прочная/

зрелость

Минима-льная

Сбалансиро-ванный

Минимальное реинвестирова-ние или отказ от инвестиций

Удержание рыночной ниши (С,D,N,Q,U). Выход из отрасли (D,М,Q,R,W)

Прочная/

спад

Минима-льная

Сбалансиро-ванный

Деинвестирова-ние или отказ от инвестиций

Уход с рынка (D,М,Q,R,W) или отказ от производства(X)

Слабая/ рождение

Отсутству-ет

Отрицатель-ный (заем)

Избирательные или отказ от инвестиций

Догнать конкурентов (D,Е,L,М,Р,Q,R), в противном случае выход из отрасли (0, М, 0, В, V/) или отказ от инвести-рования (D, К, Q, R, S)

Слабая/ рост

Отсутству-ет

Отрицатель-ный (заем) или сбаланси-рованный

Избирательные или отказ от инвестиций

Сдвиг (D,L,M,N,Q,R,V,W) или обновление продукции (D,M,O,P,Q,R,U)). Уход с рынка (X), если нельзя доказать жизнеспособность

Слабая/ зрелость

Отсутству-ет

Отрицатель-ный или положитель-ный

Избирательные или отказ от инвестиций

Сдвиг (D,L,M,N,Q,R,V,W) или обновление продукции (D,M,O,P,Q,R,U). Уход с рынка (D,М, Q, R,W), если нельзя доказать жизнеспособность

Слабая/

спад

Отсутству-ет

Сбалансиро-ванный

Отказ от инвестиций

Выход из отрасли (X)


Матрица фирмы Arthur D. Little (ADL/LC) LC – life cycle.

В основе подхода к портфельному анализу фирмы Arthur D. Little лежит концепция жизненного цикла отрасли или бизнес единицы (рождение, развитие, зрелость, спад). Другим параметром является конкурентная позиция бизнеса: ведущая (доминирующая), сильная, благоприятная (заметная), прочная или слабая. (Нежизнеспособная – не рассматривается).

Сочетание четырех стадий жизненного цикла и пяти конкурентных позиций дает в итоге матрицу ADL размерности 4x5, которая дополняется набором стратегических решений.


5. Разработка альтернативных стратегий.


Эталонные стратегии развития.

Наиболее распространенные и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса обычно называют базисными или эталонными. Они отражают че­тыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: продукт, рынок, отрасль, технология и положение фир­мы внутри отрасли. Каждый из этих пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние.

Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли, Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок,

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

- стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции.

- стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимых продуктов.

- стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта.

Вторую группу эталонных стратегий составляют такие стратегии бизнеса, ко­торые предполагают расширения фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называют стратегиями интегрированного роста. Фирма может осуществ­лять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяют два основных типа стратегий интегрированного роста:

- стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля за поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение.

- стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находя­щимися между фирмой и конечным потребителем, т. е. над системами распределения и продаж.

Третьей эталонной группой стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсификационного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

Стратегиями данного типа являются следующие:

- стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов;

- стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой;

- стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках.

Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие как, например, структурная перестройка и т. п.

Выделяют четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

- стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляющаяся тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес.

- стратегия "сбора урожая". Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может при­нести доходы во время "сбора урожая". Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства.

- стратегия сокращения, заключающаяся в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса.

- стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведения соответствующих мероприятий по сокращению затрат.

В практике фирма может реализовывать одновременно несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Может производиться фирмой и определенная последовательность стратегий. По поводу этого говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.


П
риведем кривую отраслевого роста:

Растущие инновационные предприятия сталкиваются с двумя главными проблемами:

  • как сделать новшество рентабельным и быстро окупить затраты на него;

  • как уберечься от последователей, которые, не тратя никаких больших средств на разработку новинок, просто копируют товары после их появления на рынке.

В целом, для инновационных предприятий эффективна наступательная стратегия, хотя они могут воспользоваться и оборонительной стратегией. Поскольку лидер обычно вносит наибольший вклад в развитие базового рынка, то для него перспективна стратегия расширения базового спроса, которая направлена на поиск новых потребителей товара, расширение сферы применения или частоты использования товара.

Оборонительная стратегия, направленная на защиту своего рынка и противодействие наиболее опасным конкурентам, часто применяется фирмой-новатором для защиты от конкурентов-имитаторов. При этом используются разные пути и средства контроля и защиты рынка, которые позволяют избежать имитации товаров и утраты конкурентных преимуществ:

  • патенты, ноу-хау, монопольное положение в производстве каких-либо компонентов изделия;

  • инновации и технологическое развитие с целью ослабить позиции конкурентов;

  • использование преимуществ опытной кривой, дополнительные ресурсы;

  • консолидация рынка посредством проведения интенсивной политики сбыта в сочетании с товарной политикой, направленной на охват различных сегментов рынка;

  • конфронтация с конкурентами в неценовой и ценовой конкурентной борьбе.

Угроза фирм-последователей.

Чаще всего предприятия-лидеры используют ценовую стратегию «снятия сливок», при которой первоначально на новинку устанавливают высокие цены, постепенно снижая их по мере насыщения рынка. Такая стратегия позволяет окупить затраты на НИОКР, охватить разные сегменты рынка или категории покупателей, добиться высокого престижа качества товара, поскольку психологически высокие цены у покупателей часто ассоциируются с товаром высокого качества. Противоположной стратегией ценообразования, которую также могут использовать инновационные предприятия, является стратегия низких цен для завоевания рынка или «цен прорыва». Чаще всего, таким образом устанавливаются цены на технически несложные изделия, которые легко можно скопировать.


Стратегия предприятий зрелых отраслей.

Перспективной является стратегия расширения рынка: изменение рыночного сегмента может привести к получению более высокой прибыли.

Если отрасль достигает зрелости, то ее привлекательность оценивается как средняя, при этом компания, имеющая среднюю конкурентную позицию, может ощутить падение объема продаж и прибыли. В этой ситуации возможно следующее решение: не изменяя направления развития, придерживаться стратегии стабилизации прибыли, снижая расходы на исследования и разработки, рекламу и т.д. Стратегия стабилизации может оказаться полезной в краткосрочный период, но опасной, если придерживаться ее в течение длительного времени.


Отрасли, переживающие спад.

Выбор оптимальной стратегии при спаде зависит от анализа пяти составляющих: перспектив рынка, взаимосвязи с другими направлениями бизнеса, интенсивности конкуренции, позиции фирмы, барьеров выхода из отрасли.

Стратегию сокращения обычно используют компании, имеющие слабые конкурентные позиции. В рамках этой стратегии возможны следующие альтернативные решения:

  1. Для того чтобы продолжить существование, компания может превратиться в дочернюю фирму своего клиента, уменьшая тем самым расходы на маркетинг и другие функциональные сферы и получая надежные контракты в обмен на утрату независимости.

  2. Распродажа части активов. Это может иметь смысл для широко диверсифицированной компании, если ее проблемы связаны с плохими результатами функционирования отдельной бизнес-единицы. Успешная распродажа активов может дать средства для погашения части долгов.

  3. Если компания имеет наихудшую позицию в отрасли с низкой привлекательностью, то возможным единственным решением может быть ликвидация предприятия. Все активы распродаются, и после уплаты по обязательствам остаток делится между акционерами.


Характеристики конкурентных стратегий.

Характеристики конкурентных стратегий

Стратегия лидерства в снижении затрат

Стратегия дифференциации

Стратегия фокусировки на узкой нише рынка

1

2

3

4

Стратегическая цель

Завоевание большой доли рынка.

Завоевание большой доли рынка.

Завоевание узкой ни-ши рынка, где нужды и предпочтения поку-пателей существенно отличают их от других участников рынка.

Основа конкурентного преимущества

Умение обеспечивать общий уровень затрат, более низкий, чем у конкурентов.

Способность предло-жить покупателям нечто отличное от товаров конкурентов.

Более низкие издерж-ки при удовлетворе-нии запросов данной ниши рынка или спо-собность предложить для клиентов в этой нише нечто специаль-но адаптированное к их запросам и вкусам.

Ассортимент производимой продукции

Хороший основной продукт с небольшим числом модификаций (хорошее качество при ограниченной возмож-ности выбора для покупателей).

Много разновидностей товаров, возможности широкого выбора, упор на рекламу нес-кольких особо важных признаков дифферен-циации товара.

Ассортимент приспо-соблен к тому, чтобы удовлетворять особые запросы выбранного сегмента рынка.

Основной принцип организации производственной деятельности

Постоянный поиск во-зможностей для сни-жения затрат без поте-ри достигнутого уров-ня качества и сущест-венных параметров товара.

Поиск новых способов лучше удовлетворить запросы покупателей.

Индивидуализация товара в соответствии с особыми запросами покупателей избран-ной ниши рынка.




1

2

3

4

Основной принцип организации маркетинговой деятельности

Формирование спроса на товар таким обра-зом, чтобы можно бы-ло и далее произво-дить товар с теми сво-йствами, которые обе-спечивают условия для сохранения низких издержек.

Наделение товара теми свойствами, которые покупатель готов оп-латить. Взимание с по-купателей премиаль-ной цены для покры-тия дополнительных затрат на придание то-вару дополн. свойств.

Акцентирование уни-кальной способности продавца удовлет-ворить крайне специ-фические запросы покупателя.

Методы поддержания стабильности стратегии

Уделение постоянного внимания сохранению разумного соотноше-ния «цена/качество». Все элементы полити-ки фирмы направлены на поддержание прево-сходства над конку-рентами по уровню за-трат, что достигается постоянной работой по снижению издержек год за годом и во всех сферах и подразделе-ниях фирмы.

Достоверное информи-рование покупателя об отличиях и преимуще-ствах товара. Акценти-рование постоянства усилий фирмы по со-вершенствованию то-варов и использова-нию новейших науч-но-технических разра-боток для того, чтобы опережать конкурен-тов. Концентрация на нескольких главных отличительных свой-ствах товара, чтобы на их основе сформиро-вать репутацию фир-мы и авторитет фир-менной марки.

Сохранение верности клиентам из завоеван-ной фирмой ниши, чтобы иметь возмож-ность и далее удовлет-ворять их потребности лучше, чем иные фир-мы; борьба за поддер-жание имиджа фирмы и освоение других сег-ментов рынка и типов производимой продук-ции, чтобы обеспечить себе более широкий рынок сбыта


6 Определение стратегических альтернатив. Возможные критерии выбора альтернативных решений.

Анализ внешней среды, в которой функционирует предприятие, а также его внутренних ресурсов и возможностей позволяет:

  • определить возможные стратегические альтернативы;

  • сформулировать критерии выбора наилучшего варианта из этих альтернатив.

Стратегии инвестиций в товарные рынки определяют инвестиционные решения и отвечают на вопрос: где конкурировать?

  • Должны ли существующие сферы бизнеса быть расширены или уменьшены?

  • В какие направления роста осуществлять инвестиции?

  • Появились ли новые привлекательные сферы бизнеса?

Уход с рынка товаров «собак».

Снятие сливок для товаров «дойных коров».

Удержание на рынке для товаров «трудных детей».

Проникновение на рынок/рост для товаров «звезд».

Стратегии достижения конкурентных преимуществ дают ответ на вопрос: как конкурировать?

  1. Какие из базовых стратегий достижения конкурентных преимуществ – низких издержек; дифференциации; фокусирования; первопроходца; синергизма – наиболее адекватны существующей ситуации на рынке и возможностям предприятия.


Конкурентные преимущества на основе низких издержек.

Стратегия лидерства в издержках направлена на достижение конкурентных преимуществ за счет низких затрат на некоторые важные элементы товара или услуги и, соответственно, более низкой себестоимости по сравнению с конкурентами. При этом продукция может продаваться по более низким ценам, чтобы «отбить» покупателей у конкурентов, либо по текущим рыночным ценам, но в этом случае фирма имеет возможность направлять больше средств на маркетинг и сбыт. Ценовое лидерство достигается, если предприятие осуществляет контроль над существенной долей рынка или использует другие преимущества, например, доступ к источникам сырья, уникальное оборудование, наличие в отрасли опытной кривой. Данная стратегия означает способность предприятия разрабатывать, производить и продавать аналогичные продукты более эффективно, чем конкуренты.

Лидерство в издержках – это агрессивная стратегия, направленная на достижение эффективности производства и обеспечение жесткого контроля всех видов расходов, т.е. это внутренняя стратегия, или стратегия операционной эффективности.


Дифференциация продукции.

Стратегия дифференциации направлена на изготовление особой продукции, являющейся модификацией стандартного изделия. Такая продукция предназначена для потребителей, которых не устраивает стандартная продукция и которые готовы платить за ее уникальность.

Дифференциация продукции или, другими словами, обособление товара на рынке означает способность предприятия обеспечить уникальность и более высокую ценность (по сравнению с конкурентами) продукта для покупателя с точки зрения уровня качества, наличия его особых характеристик, методов сбыта, послепродажного обслуживания.

При дифференциации продукции себестоимость повышается, но затраты имеют второстепенную роль, т.к. компенсируются, как правило, за счет установления более высокой цены. Тем самым дифференциация продукции позволяет уклониться от ценовой конкуренции, «разойтись» с конкурентами по разным рыночным сегментам.


Стратегия фокусирования.

Стратегию фокусирования или узкой специализации можно определить как выбор ограниченной по масштабам сферы хозяйственной деятельности с резко очерченным кругом потребителей.

Данная стратегия основана на выборе узкой области конкуренции внутри отрасли (рыночной ниши). Ниша рынка может быть определена с точки зрения географической уникальности, специальных требований к использованию продукции или ее особых характеристик, важных только для участников ниши.

Причиной выбора такой стратегии часто является отсутствие или недостаток ресурсов, однако более важная причина – усиление барьеров входа в отрасль или на рынок. Именно поэтому такая стратегия присуща, как правило, небольшим предприятиям.


Стратегия первопроходца.

Стратегия первопроходца или раннего входа на рынок означает, что фирма первая предлагает на рынок оригинальный товар или услугу. Данная стратегия может обеспечить устойчивое конкурентное преимущество, получение монопольной, сверхвысокой прибыли и достижение быстрого роста фирмы. Преимущество первопроходца основано на том, что кто-то является первым в данном бизнесе, на данной территории или на новом рынке.

Основными особенностями конкурентного преимущества, связанного со стратегией первопроходца, являются следующие:

  • данное конкурентное преимущество основано на использовании новшеств – продуктовых, технологических, организационных;

  • оно связано со значительным риском, но обеспечивает в случае успеха более высокую прибыль, возможно – сверхприбыль за счет установления монопольных цен;

  • его проще завоевать, чем сохранить;

  • при использовании новшеств сложно осуществлять планирование, т.к. в этом случае невозможно воспользоваться прошлым опытом, экстраполировать в будущее установленные в прошлом тенденции.

Данная стратегия используется инновационными фирмами.


Стратегия синергизма.

Стратегия синергизма – это стратегия получения конкурентных преимуществ за счет соединения двух или большего числа бизнес-единиц (хозяйственных подразделений) в одних руках.

Стратегия синергизма предполагает повышение эффективности деятельности за счет совместного использования ресурсов (синергия технологий и издержек), рыночной инфраструктуры (совместный сбыт) или сфер деятельности (синергия планирования и управления). Значение стратегии синергизма заключается в том, что она помогает получить более высокую рентабельность производства при взаимосвязи бизнес-единиц, чем в ситуации, когда они управляются раздельно.


            1. Какие функциональные стратегии должны быть реализованы?
            2. Какими должны быть стратегии позиционирования, продвижения товара на рынок, товарная, ценовая и другие стратегии?
            3. Какие ресурсы и сферы деятельности предприятия необходимо вовлечь в реализацию стратегии?


Критерии выбора.

Возможные критерии выбора альтернативных стратегических решений можно объединить в 5 групп:

  1. Стратегические альтернативы необходимо оценить на предмет того, соответствуют ли они возможностям и угрозам внешнего окружения (внешний анализ);

  2. Получение конкурентных преимуществ:

  • использование сильных сторон фирмы, слабых сторон конкурентов;

  • нейтрализация слабых сторон фирмы, сильных сторон конкурентов.

  1. Соответствие целям предприятия;

  2. Выполнимость стратегии: достаточность наличных ресурсов, совместимость стратегии с внутренней организацией;

  3. Учет взаимосвязей с другими стратегиями предприятия: достижение портфельного баланса, учет выполнимости стратегии, использование эффекта синергизма.


Как принимаются решения по выбору лучшей конкурентной стратегии?

  1. Возможно, наиболее важным критерием является то, как предполагаемая стратегия соотносится со стратегическими факторами, полученными в результате SWOT-анализа. Если стратегическая альтернатива не использует внешние возможности и ключевые, сильные стороны предприятия, а, кроме того, не учитывает внешние угрозы и слабые стороны предприятия, то она, вероятно, обречена на неудачу.

  2. Другим важным аспектом при выборе стратегии является: может ли стратегическая альтернатива обеспечить выполнение ранее поставленных целей? Находится ли она в соответствии с корпоративной миссией?

  3. Необходимо убедиться, что функциональные стратегии, которые поддерживают данную стратегическую альтернативу, взаимно связаны.

  4. Достаточна ли предполагаемая в рамках стратегического плана доля рынка для того, чтобы поддерживать необходимый уровень дохода от инвестиций и прибыли?

  5. Необходимо оценить риск данной стратегической альтернативы, особенно если речь идет о вовлечении крупных активов.

  6. Следует оценить также реакцию на данную стратегическую альтернативу различных заинтересованных групп в микросреде.

Наиболее распространенным методом оценки вероятного экономического воздействия каждой альтернативы на будущее корпорации является разработка детальных сценариев, в которых предусмотрены три варианта развития событий: оптимистический, пессимистический и наиболее вероятный. Окончательная стратегическая альтернатива может быть выбрана в результате коллективного обсуждения менеджеров.


7 Условия реализации стратегии.

  1. Управленческая структура предприятия – это взаимосвязи, складывающиеся между его различными подразделениями, направленные на выполнение миссии и достижение поставленных целей. Структура управления предприятием определяется на основе схем коммуникации и распределения полномочий. Чаще всего, изменения начинаются с управленческой структуры. Изменения корпоративной стратегии ведут к изменению управленческой структуры, а также степени централизации управления.

  2. Система управления предприятием: система планирования, составления бюджета, учета и информации, система оценки и вознаграждения за труд, система управления ресурсами, исходя из функционального деления.

  3. Корпоративная культура – система неофициальных правил, норм, которые устанавливают, как люди должны вести себя в большинстве случаев. Общепринятые на данном предприятии ценности определяют приоритеты развития, устанавливают, что имеет решающее значение для выживания и успеха предприятия.

  4. Персонал и его квалификация. В современных быстро изменяющихся условиях важным конкурентным преимуществом компании может стать система подготовки и повышения квалификации персонала.


Этапы формирования стратегии предприятия.

Основные этапы формирования стратегии предприятия следующие:

  1. Предварительный этап: анализ личного потенциала руководства, диагностика предприятия.

На предварительном этапе осуществляется анализ личного потенциала руководства предприятия, его заинтересованности в разработке стратегии. На этом этапе может быть использована специальная «Анкета директора». Целью данного этапа является выработка согласованных позиций руководства предприятия и привлеченных консультантов по поводу организации работы над стратегией. На этом этапе может быть принято решение о проведении обучения персонала предприятия основам стратегического менеджмента. Затем проводится углубленная бизнес-диагностика деятельности предприятия по всем направлениям: НИОКР, производство, маркетинг и сбыт, финансы, управление персоналом. При этом могут быть использованы методы анкетного опроса, в том числе по анкете «Стратегия развития предприятия», интервьюирование специалистов предприятия, работа с имеющей на предприятии вторичной информацией. Подготовка ко второму этапу включает также формирование рабочих групп, которые затем будут заниматься разработкой стратегических альтернатив. При работе над комплексной программой развития предприятия группы формируются по основным функциональным направлениям:

  • научно-техническое;

  • экономическое;

  • отношения с поставщиками и потребителями;

  • социальное;

  • экологическое.

  1. Определение целей и генерация стратегических альтернатив.

Основной задачей рабочих групп является формирование и оценка возможных стратегических альтернатив, обсуждение их с экспертами, в качестве которых выступают как привлеченные специалисты, так и руководство предприятия. Процесс постановки функциональных целей и генерации стратегических альтернатив по основным направлениям деятельности предприятия может быть организован по-разному: это может быть коллективная работа, «мозговой штурм», проблемно-деловая игра.

  1. Ранжирование стратегических проблем. Разработка целевых программ.

На следующем этапе работы необходимо проранжировать сформированные стратегические альтернативы и определить критерии их выбора. На данном этапе особую важность приобретают имеющиеся на предприятии или в перспективе доступные ограниченные ресурсы различного рода, которые должны быть распределены среди возможных направлений достижения поставленных целей. Выбранные стратегические альтернативы далее конкретизируются в виде целевых программ с различными сроками реализации. Для обеспечения выполнения целевых программ они должны быть включены в систему планирования и распределения ресурсов предприятия.


План производства продукции и оказания услуг.

План производства продукции и оказания услуг является ведущим разделом плана предприятия. Ведущая роль этого раздела обусловлена следующим:

  1. В нем определяется конечная цель деятельности предприятия – программа выпуска продукции и оказания услуг.

  2. Он определяет профиль и производственную структуру предприятия.

  3. На основе показателей этого раздела рассчитываются показатели практически всех остальных разделов тактического плана предприятия (рассчитывается потребность в материально-технических ресурсах, численность работающих, фонд оплаты труда, составляется смета затрат на производство и т.д.).




План производства включает:

  1. перечень (номенклатуру) и краткую характеристику продукции, планируемой к выпуску, с указанием количества каждого вида продукции (услуг) в натуральном и стоимостном выражении;

  2. состав промышленных услуг сторонним организациям, их характер и объем;

  3. данные об изменении объема незавершенного производства (прирост или убыль).


Продукция, включаемая в план производства, делится на группы:

  1. изделия основные (профилирующие) – 001;

  2. продукция на экспорт – 002;

  3. новая продукция – 003;

  4. изделия по госзаказу (спецзаказу) – 004;

  5. товары народного потребления – 005;

  6. изделия из материалов заказчика – 006;

  7. прочая продукция;

  8. работы промышленного характера и услуги другим организациям.


Разработка плана производства осуществляется на основе:

  • плана маркетинга, расчета ожидаемого спроса на продукцию, наличия заказов;

  • производственной мощности выпуска каждого вида продукции;

  • расчета потребностей во всех видах ресурсов (материальных, трудовых, финансовых);

  • возможностей технической и технологической базы;

  • возможностей кадрового потенциала.

Показатели плана производства:

  1. натуральные (штуки, метры, тонны);

  2. стоимостные (рубли, тыс. рублей);

  3. условно-натуральные (приводимые через коэффициент приведения к базовому изделию);

  4. трудовые (нормо-час., чел.-час., станко-час.)


Натуральные показатели характеризуют номенклатуру и ассортимент выпускаемой продукции. Они лежат в основе оперативно-производственного планирования, главной задачей которого является обеспечение ритмичной работы предприятия путем целесообразного (оптимизированного) распределения производственной программы в пространстве и во времени. Натуральные показатели используются для характеристики специализации предприятия, при расчетах производственной мощности, себестоимости, прибыли и при оценке конечных результатов по выполнению договоров поставок.

В условиях многономенклатурного производства (машиностроение) натуральные показатели не сопоставимы.

Разновидностью натуральных показателей являются условно-натуральные показатели. Для приведения натуральных показателей к условно-натуральным применяются переводные коэффициенты, в качестве которых может выступать трудоемкость производства или величина потребительского эффекта. Под трудоемкостью понимается сумма затрат рабочего времени на изготовление единицы продукции или на выполнение определенного объема работ (услуг). Трудоемкость является важнейшим фактором, обуславливающим численность промышленно-производственного персонала, загрузку оборудования, размер заработной платы.

В качестве переводных коэффициентов, отражающих потребительский эффект, может использоваться мощность, например, для турбин – тысячи киловатт, для двигателей – лошадиные силы. Условно-натуральные показатели используются на предприятиях, выпускающих однородную продукцию, различающуюся по размерам и сортаментам.

Стоимостные показатели служат для определения объема производства отдельных видов продукции и для расчета обобщающих объемных показателей предприятия в целом и его цехов. Объемными показателями, измеряемыми в стоимостной форме, являются товарная, валовая, реализованная и чистая продукция. Показатели товарной и реализованной продукции не отражают всех трудовых затрат, произведенных в течение расчетного периода времени.

Эти затраты полностью представлены только в показателях валовой продукции, которая включает в себя весь физический объем изготовленной в течение определенного периода времени продукции с учетом изменений остатков НП.

Товарная и реализованная продукция имеют также и натуральный измеритель.

Трудовые показатели применяются, как правило, для определения объема производства отдельных видов продукции и для расчета обобщающих показателей подразделений предприятия. Для измерения объема производства используется трудоемкость единицы продукции. Единицей измерения трудоемкости служит нормо-час., чел.-час., станко-час.


Товарная продукция (NТ) – это готовая продукция (товар, полуфабрикат, промышленная работа, услуга), изготовленная предприятием для реализации потребителям, полностью укомплектованная и соответствующая требованиям ТУ (или стандартов).

В состав товарной продукции включаются:

  1. все виды полностью изготовленной и комплектной продукции и полуфабрикатов, предназначенные для реализации;

  2. работы и услуги производственного характера сторонним организациям;

  3. продукция вспомогательных цехов и хозяйств, предназначенная для реализации; капитальный и средний ремонт оборудования и транспортных средств.


Товарная продукция не включает изменения остатков незавершенного производства (НП), полуфабрикатов своего изготовления для собственного потребления.

Товарная продукция определяется как в действующих, так и в сопоставимых оптовых ценах предприятия (без НДС, торгового налога с оборота).

Объем товарной продукции для каждого вида изделий или услуг: , а по всему объему товарной продукции:

,

где

NТi – товарная продукция по i-му изделию (полуфабрикату);

Ni – объем производства продукции i-го наименования в натуральном выражении, шт., т., м.;

Ц0i – оптовая цена i-го вида продукции, руб.;

n – номенклатура изготавливаемых изделий;

Sк.р. – затраты на капитальные и средние ремонты оборудования и транспортных средств, руб.;

Sу – стоимость производственных услуг сторонним организациям и капитальному строительству, руб., а также включает изменение остатков НП.


Реализованная продукция (NР) – это готовая продукция, поставленная заказчикам, потребителям и оплаченная ими.

Реализованная продукция способствует обеспечению единства между стоимостью и потребительской стоимостью товаров. Если продукция остается нереализованной, то это единство нарушается.

Оценка выполнения плана по реализации учитывает продукцию, которая полностью отвечает условиям поставки и договорам (заказов-нарядов).


,

где NH, NK – остаток готовой нереализованной продукции на складе соответственно к началу и на конец планового периода.


Валовая продукция (Nв) включает готовые изделия, прирост остатков полуфабрикатов и НП, работы промышленного характера на сторону.

Показатель Nв используется для расчетов валового продукта и национального дохода. Для оценки производительности труда он не применяется, т.к. содержит большой повторный счет перенесенной стоимости использованных ресурсов и средств производства.

При укрупненных расчетах объем валовой продукции может быть определен через показатели валового и внутризаводского оборота.

Внутризаводской оборот – это суммарная стоимость продукции и услуг, которые используются и перерабатываются исключительно внутри завода, т.е. суммарный выпуск цехов, кроме цеха окончательной сборки и продукции цехов, отгружаемой потребителям.


Чистая продукция – это вновь созданная стоимость на данном предприятии. Величина чистой продукции определяется как разница между ценой предприятия (оптовая цена) и суммой материальных затрат и амортизации.

Трудности использования чистой продукции:

  • обоснованность затрат на заработную плату (нормативы);

  • при малой доле заработной платы в себестоимости значительные изменения объема чистой продукции вследствие даже небольших колебаний заработной платы.

Валовой оборот – это сумма валовой продукции в рублях, выпускаемая всеми цехами предприятия. Этот показатель не характеризует физического объема продукции предприятия, т.к. стоимость продукции одних цехов может неоднократно повторяться в выпуске других.


Норматив чистой продукции (НЧП) – это часть оптовой цены, состоящая из ЗП, отчислений на социальное страхование и прибыли. Норматив утверждается по всей номенклатуре готовых изделий, полуфабрикатов, запасных частей, по всем работам и услугам промышленного характера, реализуемым на сторону.

Норматив чистой продукции на изделия рассчитывается по следующей формуле:

,

где:

зарплата производственных рабочих, определяется из калькуляции изделия как сумма основной и дополнительной заработной платы;

коэффициент, определяющий отношение заработной платы промышленно-производственного персонала предприятия по обслуживанию и управлению производством (т.е. без заработной платы основных производственных рабочих) к заработной плате основных производственных рабочих,

,

где:

годовой фонд основной и дополнительной заработной платы с отчислениями на социальное страхование промышленно-производственного состава, руб.;

то же производственных рабочих, руб.;

нормативная прибыль, которая рассчитывается по нормативу рентабельности :

,

где:

оптовая цена.

Норматив рентабельности устанавливается по отношению к себестоимости за вычетом материальных затрат, т.е.