Пути оптимизации работы персонала в организациях социальных служб (174693)

Посмотреть архив целиком

Пути оптимизации рабоТЫ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИЯХ СОЦИАЛЬНЫХ СЛУЖБ.


ВВЕДЕНИЕ


Проблема оптимизации работы персонала является одной из фундаментальных для руководителя социальной службы. Искусство управления – явление, свойственное определенной стадии развития организации. От грамотного управления зависит качество работы, её эффективность, своевременность и удовлетворенность клиентов.

Переход к рынку неизбежно вызывает новые тенденции в организации работы социальных служб, так как меняется культура, экономика, система ценностей и убеждений в обществе. Поэтому для руководителя социальной службы остро встает вопрос, как наладить эффективную работу персонала в условиях постоянно меняющийся макро среды. Предлагая варианты решения данной проблемы в этой работе, хотелось бы сначала разбить упомянутую выше проблему на её составные и разобраться с тем, что нам предстоит узнать в дальнейшем.

Проблема оптимизация работы персонала включает в себя следующее:

Проблема мотивации персонала

Проблема психологического климата в организации

Проблема взаимоотношений между сотрудниками

Проблема эффективности оргструктуры

Проблема должностных инструкций и распределение функций

Проблема стандартов в работе и критерии её эффективности

Проблема ситуационного управления персоналом

Это как раз те ключевые проблемы, которые приходится решать руководителю социальной службы ежедневно, и они выражаются через такие симптомы как:

Незаинтересованность сотрудников в результатах работы

Натянутые отношения в рабочем коллективе

Конфликт возрастов

Плохое распределение работы и дублирование функций

Безответственность

Халатность

Отсутствие объективной оценки работы сотрудников

Поэтому руководителю социальной службы необходимо знать, как:

Мотивировать свой персонал

Создавать рабочие команды

Распределять работу исходя из особенностей сотрудников

И уметь:

Построить эффективную оргструктуру

Управлять персоналом по ситуации

Отслеживать эффективность работы по выработанным критериям

И как это можно сделать раскрывается в этой работе. Рассматриваемая проблема опирается здесь на человеческий фактор и не затрагивает техническую сторону оптимизации работы персонала (рабочее место, техническая оснащенность персонала и т.п.).

Цель, которая ставится перед этой работой - вскрыть проблемы, существующие в управлении организациями социальных служб и показать реальные пути их решения. Применение технологий, упомянутых в главе 2, на практике зарекомендовали себя как работающие и эффективные, поэтому рекомендуются для использования в реальной работе организаций социальных служб по оптимизации1 работы персонала.


ГЛАВА I

ИССЛЕДОВАНИЕ ПРИЧИН НЕЭФФЕКТИВНОЙ РАБОТЫ

ПЕРСОНАЛА СОЦИАЛЬНЫХ СЛУЖБ


§1. Проблема мотивации

Первой и наиболее трепещущей темой в обсуждении проблематики работы персонала является мотивация.

Связанно это с тем, что в государственных структурах платят мало и в организациях социальных служб работают в основном женщины в возрасте от 36 -до 45 или молодые специалисты (юноши и девушки) в возрасте от 18 до 24лет1. И особенность их мотивации это очень важная составляющая часть оптимизации работы персонала, так как от этого зависят результаты работы.

Особенность заключается в том, что для каждой категории сотрудников нужна своя система мотивации. Чтобы её разработать и внедрить, необходимо понимать, как образуются мотивы у людей, для чего мы с вами сейчас рассмотрим имеющиеся в нашем арсенале существующие на этот счет теории.


"Пирамида потребностей А. Маслоу".

А. Маслоу установил: человек испытывает одновременно потребности2 различных уровней, но всегда потребности какого-то одного уровня будут доминировать. Кроме того человек будет испытывать потребности более высокого уровня только после того, как в основном удовлетворит свои потребности более низких уровней. Иерархия потребностей предложенная А. Маслоу:

Самовыражение/самореализация

Признание/уважение


Общение/принадлежность к группе

Безопасность

Физиологические потребности

На практике эта теория зарекомендовала себя как недоработанная и многие специалисты по мотивации в своей работе её не используют.


"Теория потребностей по Д. Мак – Клелланду".

Д. Мак – Клелланд установил связь между результативностью работы людей и потребностями причастности, власти, успеха.

Развитие этих потребностей и их удовлетворение он считал главным фактором высокой продуктивности людей, экономического роста фирм и даже общества в целом.

В практике адаптировать данную теорию под Российский менталитет не представляется возможным, поэтому построение мотивации по данной теории считается невозможной.


"Теория справедливости".

Теория справедливости утверждает: люди субъективно определяют соотношение затраченных ими усилий и полученного вознаграждения и сравнивают его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу1.

Если, по мнению работника, имеет место несправедливость – большее вознаграждение других работников за аналогичные результаты или такое же за более низкие, - то работник будет снижать интенсивность и продуктивность работы.

Чтобы избежать несправедливости нужно:


Установить размеры оплаты на основе объективной оценки уровня ответственности, квалификации, сложности, трудоемкости и результативности труда

Разъяснять сотрудникам принцыпы оплаты, чтобы каждый видел, за счет чего он может увеличить уровень своих доходов.

Данная теория не подходит к организациям социальных служб, так как оплата труда здесь определяется государственным сектором и предусматривает нарушение всех вышеупомянутых моментов для эффективного использования этой системы.


"Синтезированная Теория".

(применяется на практике в работающей организации).

Для простоты восприятия мотивацию можно разложить на пять групп:

Поощрение (сделай и получишь…) – премии, подарки, отгулы.

Наказание (если не сделаешь, то …) – угроза, штраф, увольнение.

Убеждение (надо сделать потому, что…) – показ плюсов от выполнения и последствий от не выполнения.

Закон (надо делать, так как это положено…) – инструкции, приказы, правила.

Пример (делай как я …) – так принято, полезно, модно.

Простота этой теории очевидна из практики её применения, а эффективность её использования позволяет сделать заключение, что из всех вышеприведенных теорий1 эта наиболее приспособлена к нашей действительности и специфики деятельности организаций социальных служб.


§2. Проблема психологического климата

Эта проблема состоит в том, что в коллективе есть люди разного психологического типа, характера и энергетического потенциала. И всем им приходиться взаимодействовать друг с другом на протяжении всего рабочего дня, а это в свою очередь сказывается на их настроении, удовлетворенности, стрессоустойчивости и самочувствии1. В чем же здесь кроется опасность!?

Опасность состоит в том, что в коллективе могут оказаться люди психологически несовместимые, а это приводит к постоянным конфликтам, нервным срывам, истерикам, что в свою очередь сказывается на результатах работы сотрудников2.

В решении данной задачи руководителю должен помогать кадровик /менеджер по персоналу. Он должен умело подобрать персонал для работы, но как показывает практика выбирать особо не приходиться между претендентами, и берут всех, кто идет на эту работу. Так как же можно тогда решить данную задачу!?

Отвечая на данный вопрос, с которым сталкивается в реальности почти каждый руководитель, хотелось бы привести пример решения из практики.

Для избежания плохого психологического климата в организации руководителю стоит сделать ряд мероприятий, которые оградят его от этого бедствия и заключаются они в следующем:

Провести анкетирование и тестирование, с целью узнать предрасположенность сотрудников к видам работы, конфликтам, самостоятельности, лидерству, стрессам, общению и активности3

Распределить персонал в рабочие группы, подобрав под определенные задачи, соответствующих людей и совместимых друг с другом

Провести среди получившихся групп тренинг "Формирование команды"

Дополнительно, некоторые руководители вводят в свой штат психолога, который консультирует сотрудников по возникающим у них трудностям в общении с коллегами и клиентами.

Подводя итог вышесказанного, хотелось бы особо подчеркнуть значимость объединения сотрудников в "кружки"/ рабочие группы, так как это помогает руководителю управлять коллективов в целом через его взаимодействие с неформальными лидерами, возглавляющие эти группы. Как создать такие группы будет говориться во 2-ой главе данной работы.


§3. Проблема взаимоотношений

Здесь главной задачей, которую приходится решать руководителю, возглавившему организацию социальной службы, является налаживание эффективной коммуникации между сотрудниками организации. Сложность в решении этого вопроса состоит в том, что в организации представлены разные возрастные и половые категории сотрудников. Эти категории отличаются культурой воспитания, своей идентичностью восприятия в социуме, системой ценностей и убеждений1.

Для решения этой проблемы на вооружении менеджера имеется несколько инструментов - это формирование корпоративной культуры и командообразование, которые включают в себя следующее:

Командообразование.

Складывается из таких компонентов как:

Совместное проведение отдыха и досуга

Совместное празднование знаменательных дат и дней рождений


Случайные файлы

Файл
ref-17000.doc
137512.doc
computers SPARC.doc
79457.rtf
185606.rtf




Чтобы не видеть здесь видео-рекламу достаточно стать зарегистрированным пользователем.
Чтобы не видеть никакую рекламу на сайте, нужно стать VIP-пользователем.
Это можно сделать совершенно бесплатно. Читайте подробности тут.