стратегический менеджмент - конкурентные стратегии (стратегический менеджмент - конкурентные стратегии)

Посмотреть архив целиком

Панчук Дмитрий Иванович. МНЭПУ МФГУ III курс 32 группа.

Курсовая работа по Стратегическому менеджменту. Тема «Конкурентные стратегии»

План курсовой работы:

Введение………………………………………………………………….стр.2

  1. Пять сил конкуренции по М. Портеру. …...…………………..стр.2

  2. Выбор базовой стратегии конкуренции. …...…………………стр.6

  3. Модель М. Портера. ………..……………………………………стр.7

  4. Модель «продукт=>рынок»……………………………………..стр.11

  5. Модель «доля рынка=>рост рынка»………………………......стр.13

  6. Модель «привлекательность рынка=>преимущества в конкуренции»……...……………………………………………………..стр.15

  7. Стратегия внедрения новшеств…………………..…………....стр.16

  8. Стратегия немедленного реагирования на потребности рынка.

……………………………………………………..………………………стр.18

Заключение……………………………………………………………....стр.20




























Введе­ние

Ни одно предприятие не может достичь превосходства над конкурентами по всем коммерческим характеристикам товара и средствам его продвижения на рынке. Необходим выбор приоритетов и выработка стратегии, в наибольшей степени соответствующей тенденциям развития рыночной ситуации и наилуч­шим способом использующей сильные стороны деятельности предприятия. В отличие от тактических действий на рынке стратегия конкуренции должна быть направлена на обеспечение преимуществ над конкурентами в долгосроч­ной перспективе, оцениваемой в 3-5 лет.

Конкурентный анализ вклю­чает два основных этапа:

определение главных конкурентных сил в отрасли;

формулирование основных вариантов конкурентных страте­гий.

Признанным лидером разработки конкурентного анализа явля­ется профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер, автор ос­новных моделей по определению главных сил конкуренции и вари­антов конкурентных стратегий.

I.Пять сил конкуренции по М. Портеру


Доля рынка, уровень прибыли фирмы определяются тем, на­сколько эффективно компания противодействует следующим конку­рентным силам (рис. 1):

  • проникающим в отрасль новым конкурентам, выпускаю­щим подобные товары;

  • угрозе со стороны товаров-заменителей (субститутов);

  • компаниям-конкурентам, уже закрепившимся на отраслевом рынке;

  • воздействию продавцов (поставщиков);

  • воздействию покупателей (клиентов).


1. Новые конкуренты. Их появление в отрасли могут преду­предить следующие входные барьеры:

  • экономия на масштабе и опыте производства уже обосно­вавшихся в отрасли фирм помогает удерживать издержки на таком низком уровне, который недоступен потенциаль­ным конкурентам;

  • дифференциация продуктов и услуг, то есть опора на торго­вые марки, подчеркивающие уникальность товара и при­знание его покупателями (например, трудно конкурировать с уникальными свойствами изделий народных промыслов - Палеха, Гжели. Само появление многочисленных товаров-подделок подчеркивает практическую непревзойденность этих торговых марок);

  • потребность в капитале. Очень часто эффективная конку­ренция требует крупных первоначальных инвестиций. Этот барьер в сочетании
















с экономией на опыте и масштабе соз­дает, в частности, серьезные препятствия для новых инве­стиций в российскую автомобильную отрасль;

  • издержки переориентации, связанные со сменой поставщи­ков, переобучением персонала, научными и проектными разработками нового продукта и т.д.;

  • необходимость создания новой системы каналов распреде­ления. Так, из-за отсутствия хорошо налаженных каналов распределения фирма "Эпл" не смогла широко внедриться со своими персональными компьютерами на российский рынок;

  • политика государства (правительства), не способствующая проникновению на рынок, например установление высоких таможенных пошлин для иностранных конкурентов или от­сутствие льготных государственных субсидий для новичков.


2. Товары-заменители. Обострить конкуренцию может появ­ление товаров, эффективно удовлетворяющих те же потребности, но несколько иным способом. Так, конкуренцию производителям сливочного масла могут составить предприятия, выпускающие маргарин, у которого есть свои конкурентные преимущества: это диетический продукт с низким уровнем холестерина.

Препятствиями на пути товаров-субститутов могут стать:

  • проведение ценовой конкуренции, которая переключает вни­мание покупателя с проблемы качества на снижение цены;

  • рекламные атаки на потребителей. Так, производители шо­коладных конфет и батончиков, чувствуя угрозу со стороны субститутов - сухих смесей для легких завтраков, развора­чивают агрессивную рекламную кампанию своих изделий;

  • и производство новых, привлекательных про­дуктов. Например, ощущая конкуренцию со стороны изго­товителей колбасных изделий, производители сыра начина­ют выпуск новых, оригинальных сортов с разнообразными добавками;

  • улучшение качества обслуживания при продаже и распро­странении товара.

3. Внутриотраслевая конкуренция и ее интенсивность.

Интенсивность конкуренции может колебаться от мирного сосуще­ствования до жестких и грубых способов выживания из отрасли. Наиболее сильно проявляет себя конкуренция в отраслях, для кото­рых характерны:

  • большое число конкурентов;

  • однородность выпускаемых товаров;

  • наличие барьеров снижения издержек, например стабильно высокие постоянные затраты;

  • высокие выходные барьеры (когда фирма не может выйти из отрасли, не понеся при этом значительных убытков);

  • зрелость, насыщенность рынков (эта ситуация сегодня ха­рактерна для мирового компьютерного рынка, столкнувше­гося с насыщением потребностей покупателей).

Одним из способов уменьшить давление внутриотраслевой конкуренции является использование сравнительных преимуществ, которыми обладает фирма.

* Один из вариантов метода сравнительных преимуществ предложен российским экономистом А. Юдановьм. Он разде­лил все многообразие конкурентных стратегий фирм, дейст­вующих на одном рынке, на четыре типа, различающихся ха­рактером своей конкурентной стратегии: коммутантов, патиентов, виолентов, эксплерентов. Каждый из них приведен к определенному типу биологического поведения и имеет со­ответственную аналогию.

Коммутанты (серые мыши) - маленькие, гибкие, легко под­страивающиеся к изменению рыночного спроса фирмы. Часто предлагают товары-имитаторы, товары-подделки. Не при­вязаны прочно к определенной области деятельности, легко просачиваются из одного рынка на другой. Обладают низкой устойчивостью.

Гибкость и приспособляемость составляют основу конку­рентной стратегии. Тип, очень характерный для российского рынка. Многие российские коммутанты, проводя рекламную кампанию в средствах массовой информации, даже не назы­вают характер своей деятельности (что, впрочем, встреча­ется все реже), поскольку готовы использовать любую новую возможность получения прибыли.

Патиенты (хитрые лисы) -узкоспециализированные фирмы, хорошо освоившие одну из ниш (областей особых потребно­стей) рынка. Как правило, это не очень крупные организации, в течение ряда лет выпускающие продукцию определенного профиля. Конкурентная стратегия - основанные на узкой специализации низкие издержки и высокое качество товара. Российский рынок обогащается патиентным типом за счет приватизированных высокоспециализированных предприятий.

Виоленты (слоны, львы - в зависимости от мобильности) -гиганты, мощь которых позволяет им осуществлять кон­троль над рынком, вернее, над его значительной долей. Кон­курентная стратегия - низкие издержки за счет экономии на масштабе и удовлетворение массового спроса покупателей. В российских условиях уязвимы от появления иностранных кон­курентов. Протекционистская политика правительства, за­щищая отечественные фирмы, одновременно подавляет сти­мулы для повышения качества, снижения издержек россий­ских товаропроизводителей.

Эксплеренты (скорее всего, мотыльки - почти эфемерные создания) - фирмы, чьим конкурентным преимуществом яв­ляются инновации, новые технологии и товары. Часто слабо связаны с рынком, не имеют достаточных средств для его освоения, широкой маркетинговой деятельности. Более эф­фективно действуют как венчурные (рисковые) подразделения крупных фирм или их дочерние организации. *

4. Сила воздействия поставщиков. Фирма конкурирует, то есть ведет экономическую борьбу, не только с себе подобными про­изводителями, но и со своими контрагентами-поставщиками, кон­курентами.

Сильные поставщики могут:

  • повышать цену на свои товары;

  • снижать качество поставляемых продуктов и услуг.

Сила поставщиков определяется:

  • наличием крупных компаний-поставщиков;

  • отсутствием заменителей поставляемых товаров;

  • ситуацией, когда отрасль, куда осуществляются поставки, - один из неглавных заказчиков;

  • решающим значением поставляемых товаров в ряду необхо­димых экономических ресурсов;

  • способностью присоединить фирму-покупателя путем вер­тикальной интеграции.

5. Сила воздействия покупателя. Конкуренция со стороны покупателей выражается:

  • в давлении на цены в целях их снижения;

  • в требованиях более высокого качества;

  • в требованиях лучшего обслуживания;

  • в сталкивании внутриотраслевых конкурентов друг с другом.

Сила покупателя зависит от:

  • сплоченности и концентрированности группы потребителей;

  • степени важности продукции для покупателей;

  • диапазона ее применения;

  • степени однородности продукции;

  • уровня информированности потребителей;

  • других факторов.

II.Выбор базовой стратегии конкуренции.

Базовая стратегия конкуренции, представляющая собой основу конкурент­ного поведения предприятия на рынке и описывающая схему обеспечения пре­имуществ над конкурентами, является центральным моментом в стратегиче­ской ориентации предприятия. От ее правильного выбора зависят все после­дующие маркетинговые действия предприятия. Это обстоятельство определяет необходимость тщательного обоснования данной процедуры. Однако, сформи­ровавшиеся в последнее время в предпринимательских кругах некоторые сте­реотипы относительно того, как необходимо конкурировать на российском рынке, в значительной степени мешают системно подойти к решению данной задачи. Прежде чем приступить к выбору базовой стратегии конкуренции не­обходимо избавиться от вредных стереотипов, штампов и ошибок.


Случайные файлы

Файл
42979.rtf
7779.rtf
57317.rtf
129702.rtf
19388-1.rtf