Разработка стратегии оптимального принятия решения на Сургутской ГРЭС (104682)

Посмотреть архив целиком

Содержание


Постановка задачи

1 этап. Определение проблемы

2. этап. Выбор альтернативы

3 этап. Определение условий, в которых производится реализация альтернатив

4 этап. Установление критерия успешного успеха

5.этап. Правило выбора

6 этап. Определение лица (или группы лиц), принимающих решение

7Этап. Анализ полученных материалов и выбор окончательного решения

Список используемой литературы


Постановка задачи


В 90-е годы Сургутский газоперерабатывающий завод был передовым в отрасли, однако старение Хантымансийских месторождений, на которые был ориентирован завод, вынудило нефтяников применять сложные технологии, что резко усилило коррозию основного технологического оборудования. Сложность положения усугубили финансовые проблемы- неплатежи и как результат- текучесть кадров., а также ориентация на покупателя сухого отбензиненного газа – Сургутскую ГРЭС(что было ранее фактором стабильности – привело почти к финансовой катастрофе) Стратегия завода ориентация на производство ограниченного перечня продуктов(предназначенных в основном для Сургутской ГРЭС)должна была быть изменена, но каким образом? Как планировать дальнейшую деятельность? Вопросы возникшие перед руководством, оказались весьма сложны! Новая стратегия должна была решить задачи:

Текущие – поиск «живых» денег для выплаты заработной платы персоналу и налогов в бюджет;

перспективные – технологическая необходимость замены оборудования. Источником живых денег мог быть бизнес, ориентирован на потребительский рынок например, производство продукта на базе попутного газа (это продукты нефтехимии, используемые как сырье в отраслях, производящих товары массового спроса, например полипропилен), а также сохранение стабильного клиента – Сургутсткий ГРЭС, постоянного рынка.


1 этап. Определение проблемы


Вопросы структурной перестройки бизнеса, предполагающие выбор из ряда альтернативных вариантов наиболее оптимального, сегодня не могут быть успешно решены без использования соответствующего программного продукта. На российском рынке уже появились компании, создающие программную основу проекта автоматизации бизнес-процессов на базе собственных программных продуктов, а при необходимости разрабатывающие индивидуальные решения с последующим их внедрением и сопровождением. Подобный бизнес-консалтинг предполагает по крайней мере два базовых варианта проведения реструктуризации бизнес-процессов Сургутскому нефтеперерабатывающему заводу: улучшение и реинжиниринг.

Эта классификация достаточно условна, но позволяет понять, какому из этих направлений соответствуют возможности реального инвестора. Так, программа улучшения бизнес-процессов обеспечивает минимальный риск инвестора и относительно низкий уровень капитальных вложений.

Промежуточным вариантом реструктуризации между двумя вышеназванными направлениями является перестройка. Использование этого пути означает, прежде всего выявление и избавление от избыточных и малоэффективных процессов. Новые решения используются лишь тогда, когда они удачно вписываются в существующую организацию бизнеса и его технологию.

Реинжиниринг предполагает «революционный» характер преобразований в существующей организационной структуре бизнеса. Использование этого подхода обеспечивает предприятию стремительный переход в качественно иную категорию бизнеса. Однако необходимый объем инвестиций, степень риска инвестора в данном случае существенно выше, чем при использовании программы улучшения.

Из вышеизложенного следует вывод: информация управленческого учета может оказать существенную помощь в решении вопросов децентрализации бизнеса, оценке ее эффективности. Использование этой информации позволит бухгалтеру-аналитику выработать рекомендации по совершенствованию организационной структуры производства, наладить управленческий контроль на предприятии. Решение всех этих сложных вопросов возможно сегодня при использовании соответствующих программных

С целью максимального ускорения и повышения надежности результатов работ по реструктуризации желательно:

организовывать поэтапный сбор исходной информации;

совмещать работы по его комплексной экспертизе с выявлением “точек роста”;

отрабатывать несколько сценариев развития предприятия, включающих развитие действующих программ, создание и развитие новых программ, комбинированный сценарий;

рассматривать несколько вариантов организационно-структурных и финансовых форм осуществления проекта, включая создание СП, привлечение внешних инвестиций и др.


2. этап. Выбор альтернативы


Обеспечение многовариантности решений является условием повышения качества и эффективности управленческого решения. Задача специалиста-менеджера, принимающего решение, заключается в проведении комплексного анализа конкретных ситуаций в целях обеспечения сопоставимо по максимальному количеству факторов. Основные правила обеспечения сопоставимости альтернативных вариантов управленческого решения:

- альтернативных вариантов должно быть не менее трех;

- в качестве базового должен приниматься наиболее новый по времени вариант решения;

- альтернативные варианты должны формироваться согласно условиям обеспечения высокого качества и эффективности управленческого решения (применения в процессе разработки управленческого решения научных подходов, качественной информации о состоянии объекта исследований, Методов прогнозирования, моделирования, экономического обоснования, правовой обоснованности принимаемого решения и другие).

В нашем примере рассматриваются следующие альтернативы:

1)технологическая необходимость замены оборудования.

Недостатки: нехватка денежных средств

Преимущества: производство высококачественных продуктов; разработка новых качественных технологий; выход из кризисного положения.

2) налаживать конкурентную борьбу с зарубежными фирмами. Сделать попытку организовать производство собственной конкурентоспособной продукции.

Недостатки: Нехватка капиталовложений, отсутствие нужных связей, недостаточность ассортимента, Требует отличной организационной структуры; нужна хорошая материально-техническая база; выпускаемая продукция должна быть на уровне аналогов за рубежом.

Преимущества: производство продукта на базе попутного газа (это продукты нефтехимии, используемые как сырье в отраслях, производящих товары массового спроса, например полипропилен), а также сохранение стабильного клиента – Сургутсткий ГРЭС, постоянного рынка.

3)Децентрализация производства.

Недостатки: сокращение штата

Преимущества: разработка более преимущественной технологии производственного процесса, выход из кризиса


3 этап. Определение условий, в которых производится реализация альтернатив


Функциональные обязанности между центрами ответственности распределены следующим образом:

1. Производственный отдел. Основным направлением деятельности этого подразделения является изготовление трубных заготовок. В его состав входят и вспомогательные участки, снабжающие производство оснасткой и инструментом, обеспечивающие его энергией, сжатым воздухом, оборотной водой. Готовые изделия передаются по трансфертным ценам в объединенный отдел.

2. Отдел потребительских товаров. Изготавливает полипропилен. Продукция передается по трансфертным ценам в объединенный отдел.

3. Объединенный отдел. Основной задачей этого центра ответственности является реализация продукции, полученной от производственного отдела и отдела товаров народного потребления, заказчикам. Практикуются и бартерные сделки. Однако их доля в общем объеме реализации объединенного отдела по решению руководства не может превышать 40%.

4. Центральный отдел (аппарат). Состоит из руководства предприятия, бухгалтерии, вычислительного центра, канцелярии, отдела кадров. По своей сути он является центром затрат, так как выручки от продаж какой-либо продукции на сторону не имеет. Однако с точки зрения построения системы управленческого контроля он, наряду с прочими подразделениями, рассматривается как центр прибыли. Источником дохода центрального отдела являются отчисления всех вышеперечисленных центров ответственности, в основе которых — трансфертное ценообразование. Остановимся на этом вопросе подробнее.

Бюджет центрального аппарата формируется из отчислений, производимых каждым центром ответственности, причем его размер поставлен в зависимость от успехов работы каждого подразделения. С этой целью рассчитывается доля внутрифирменных услуг, оказываемых центральным аппаратом каждому центру прибыли, и в соответствии с этой долей затраты центрального аппарата относятся на издержки соответствующего подразделения. Так, по решению руководства ОАО «Витязь» 35% от общих затрат на содержание центрального аппарата было отнесено на производственный отдел, 35% — на объединенный отдел, 20% — на отдел потребительских товаров и 10% — на магазин-пекарню. Данное процентное соотношение распространяется на фактически достигнутый объем производства (реализации). Это означает, что с увеличением объема производства (реализации) возрастают отчисления на содержание центрального аппарата, производимые соответствующим центром прибыли. Таким образом, повышается ответственность и заинтересованность администрации, бухгалтерии и других обслуживающих служб в росте прибыльности работы каждого центра ответственности. Соответственно на этом фоне увеличивается общая рентабельность предприятия.


Случайные файлы

Файл
49069.rtf
133376.rtf
153250.rtf
54176.doc
156483.doc




Чтобы не видеть здесь видео-рекламу достаточно стать зарегистрированным пользователем.
Чтобы не видеть никакую рекламу на сайте, нужно стать VIP-пользователем.
Это можно сделать совершенно бесплатно. Читайте подробности тут.