Управление персоналом (103036)

Посмотреть архив целиком

27



Тема 1

Персонал предприятия как объект управления


Введение


Эффективное управление организацией или предприятием невозможно без создания внутри него такой атмосферы, когда весь персонал заинтересован в достижении общей цели, каждый ощущает свою личную причастность к победам и поражениям коллектива. Сегодня успех или неудача в бизнесе во многом зависят от творческой активности работников организации, их готовности взять на себя ответственность за принимаемые решения. Необходимо понимание того, что общий высокий уровень управления может сложиться только в том случае, если каждый будет работать, максимально реализуя свой потенциал.

Проблема человеческого фактора обсуждается на самых разных уровнях, включая правительственный, в большинстве стран мира. На поиск путей ее решения направлены усилия как теоретиков менеджмента, так и многих практиков. Сегодня теоретический менеджмент в качестве научной дисциплины, имея в своем арсенале все необходимые методы планирования и организации труда, нацелен на поиск практических методов и механизмов эффективного управления персоналом. Основная цель – обеспечение максимально высокого уровня эффективности труда. Пока конкретных путей решения этой задачи не найдено. Важно заметить, что управление людьми в организациях в большей степени строится не на знании, не на основе эффективного способа управления, а на интуиции и личном опыте руководителя. В связи с этим, управление персоналом до сих пор является скорее искусством, чем наукой.

С одной стороны, именно теоретический менеджмент, опирающийся, в первую очередь, на теорию, и уж затем на ее практическое обоснование, может помочь исправить положение в области управления персоналом. В то же время попытки применения сугубо теоретических концепций, не подтвержденных практикой, обречены на провал. Таким образом, необходим синтез теоретических знаний и практического применения концепций управления персоналом.

Современные проблемы в организации работы с человеческими ресурсами, в управлении персоналом требуют своего решения, адаптации зарубежного опыта, накопленного в данных сферах, к российским условиям.

Таким образом, образование в области управления персоналом оказывает огромное влияние на эффективность работы менеджера, что и является одной из причин необходимости данного курса. Задача изучения науки и искусства управления персоналом - это подготовка эффективного руководителя.

Трудовая деятельность человека стала объектом систематических научных исследований сравнительно недавно – только со второй половины XIX в. Как и в любой области знания, в науках о труде и персонале осуществляется процесс выделения отдельных направлений в самостоятельные науки. Однако границы этих наук еще не получили достаточной определенности, поэтому следует рассмотреть основные разделы системы современных научных представлений о персонале.

Можно заметить, что управление персоналом тесно переплетается с такими науками, как: физиология, социология и психология труда, эргономика, наука о безопасности труда, трудовое право, экономика труда, нормирование труда.


  1. Эволюция от «Рабочей силы» к «Персоналу»


Российские ученые до сих пор используют различные понятия - «рабочая сила», «трудовые ресурсы», «трудовой потенциал», «кадры», «персонал».

Традиционным термином при исследовании роли человека в сфере производства в советской экономической науке было понятие «рабочая сила» -«совокупность физических и духовных способностей, которыми обладает организм, живая личность человека и которые пускаются в ход всякий раз, когда он производит какие-либо потребительские стоимости» (К.Маркс, Ф.Энгельс).

Для анализа современных процессов в сфере труда данная формулировка недостаточна. В современном менеджменте способности работника рассматриваются не как нечто фиксированное, а как постоянно развивающаяся величина, обновляющаяся в соответствии с требованиями производства.

Понятие «трудовые ресурсы» впервые введено академиком С.Г.Струмилиным в 1922. и являлось планово-учетной категорией, характеризующей часть населения, находящуюся в трудоспособном возрасте. В качестве экономической категории это понятие означало часть населения, обладающую необходимым физическим развитием, умственными способностями и знаниями.

Е.В.Касимовский: «Трудовые ресурсы - определенная совокупность трудоспособного населения, участвующего в общественном производстве». При таком подходе трудовые ресурсы являются пассивными объектами управления, не проявляющими творчества, инициативы, мотивов, интересов и пр.

В 50-е - 60-е годы появляется новое понятие «человеческий капитал». Развитие теории «человеческого капитала» отражено в работах С.Кузнеца, Т.Шульца, Г.Беккера и других экономистов. ГБеккер определил понятие «человеческий капитал» как «комплекс приобретенных и унаследованных качеств -образование, знания, полученные на рабочем месте, здоровье и другие, которые могут быть использованы в течение определенного времени для производства товаров и услуг». Затраты в данной теории - своего рода капитальные вложения, которые позволяют индивиду, фирме, обществу достигать определенных экономических результатов, производить товары и услуги, получать более высокие денежные доходы и т.п. Эти затраты называются инвестициями в человеческий капитал В зависимости от субъектов инвестирования можно выделить группы: ^индивидуальные вложения (идут на получение человеком определенного набора знаний и навыков, на медицинское обслуживание); 2)семейные инвестиции (затраты родителей на воспитание и обучение своих детей); 3)инвестиции фирм и организаций (идут на профессиональную подготовку и повышение квалификации своих работников). Руководители преуспевающих компаний стали понимать, что выгодно вложить деньги в человека, увеличивая, таким образом, конкурентную способность своей фирмы на рынке и создавая человеческий капитал. Суть теории человеческого капитала: исследование взаимосвязи между инвестициями в человеческий фактор и доходами. Сложность широкого практического применения данной теории возникла из-за трудностей в определении «инвентарной стоимости работника». При этом ученые считают, что продуктивность человека определяется не столько затратами на его обучение, сколько природными способностями самого человека. Именно природные способности рассматривают как стартовый человеческий ресурс, который можно значительно увеличить благодаря инвестициям в обучение и воспитание. Теория человеческого капитала сформулировала идею о существовании ценности человеческих ресурсов в организации.

Понятие «человеческий фактор» стало активно использоваться с 60-х гг и означает «систему взаимодействующих, занимающих разное положение классов, слоев, групп, деятельность и взаимодействие которых обеспечивает прогрессивное развитие общества» (акад.Т.И.Заславская). Иными словами, данное понятие характеризует многообразие качеств субъекта (работника), проявляющихся в процессе его трудовой деятельности и обеспечивающих развитие организации и общества в целом. По сравнению с предыдущими понятиями оно более современно.

Следом появилось понятие «трудовой потенциал», которое характеризует не только возможности человека, но и наличие у него определенных созидательных способностей, реализуемых им при необходимости. Это целостное выражение совокупных возможностей работника, коллектива для решения новых стратегических задач организации.

С середины 1980-х годов используется термин «человеческие ресурсы» Само понятие «ресурсы» происходит от французского слова, в переводе означающего запасы, средства, источники чего-либо, которые можно использовать для получения дохода. Под экономическими ресурсами понимают ресурсы, используемые для производства экономических благ. Традиционно ресурсы в экономической науке классифицируют на природные, трудовые, финансовые, информационные. Экономические ресурсы обладают общими и специфическими свойствами. Обшие свойства ресурсов: 1) Ограниченность их количества (ресурсов меньше, чем необходимо для удовлетворения потребностей при данном уровне экономического развития), поэтому одной из основных проблем экономики является поиск путей эффективного использования ресурсов для удовлетворения потребностей; 2)ресурсы являются слагаемыми полезности и стоимости продукции, принося владельцу определенный доход - ренту, проценты, заработная плата; 3)ресурсы изнашиваются, поэтому нуждаются в расходах на «ремонт», обновление, развитие. Отличительная особенность человеческих ресурсов :1) люди наделены интеллектом, поэтому участвуют в производственном процессе не механически, а сознательно и эмоционально; 2) продуктивность творческих, предпринимательских и иных способностей человека не имеет видимых пределов, поэтому в человеческих ресурсах скрыты наибольшие резервы для повышения эффективности функционирования организации. 3) личная мотивация людей толкает их на постоянное усовершенствование, повышение квалификации, ожидая при этом помощи со стороны организации. Управление мотивацией работников -ключевая задача менеджмента; воспроизводство человеческих ресурсов носит долговременный характер, т.к. трудовая жизнь длится несколько десятилетий. Человеческие ресурсы приводят в движение и организуют взаимодействие остальных ресурсов.

В последние годы все чаще используются понятия «кадры» и «персонал».

Кадры - основной состав работников предприятия, к ним не относят внештатных сотрудников, совместителей, временных работников. Данная категория характеризует совокупность работников, объединенных в коллектив для совместного достижения общих целей организации.

Персонал - весь личный состав работников, включая постоянных и временных, состоящих с организацией как юридическим лицом в отношениях, регулируемых договором о найме. Часто синонимично используется с понятием «кадры». В управленческой науке персонал характеризуется как социально-экономическая категория, выражающая социальную общность работников конфетного предприятия. В этом понятии скрыто акцентированное внимание на роли личности в социально-экономической системе (Э.М.Короткое).

В зарубежной практике термин «персонал» используется по отношению к небольшим фирмам (не более 100 человек).

Управление персоналом организации - целенаправленная деятельность руководящего состава организации, подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепций и стратегий кадровой политики, принципов и методов управления персоналом.

Повышение роли персонала и изменение отношения к нему связано с изменениями в производстве. Традиционная конвейерная технология стремилась свести к минимуму возможности вмешательства человека в технологические процессы, сделать их независимыми от квалификации рабочей силы.

Постепенное увеличение роли наукоемкого производства, внедрение робототехники, гибких производственных комплексов, основанных на компьютерной технике и современных средствах связи привело к сокращению персонала, повышению удельного веса специалистов, рабочих высокой квалификации. Роль навыков физического манипулирования при этом падает и возрастает значение концептуальных навыков (умение в целостной системе представлять сложные процессы, вести диалог с компьютером, понимать статистические величины). Особое значение приобретают внимательность и ответственность, навыки устной и письменной коммуникации

Концепция управления персоналом - система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организаций. Включает в себя: разработку методологии управления; формирование системы управления персоналом; разработку технологии управления персоналом

Методология управления персоналом предполагает рассмотрение сущности персонала организации как объекта управления, процесса формирования поведения индивидов, соответствующего целям и задачам организации, методов и принципов управления персоналом.

Система управления персоналом - формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.

Технология управления персоналом - организация найма, отбора, приема персонала, его деловой оценки, профориентации и адаптации, обучение, управление его деловой карьерой, мотивация и организация труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение социального развития организации, высвобождение персонала и пр.

Основу концепции управления персоналом в организации составляет роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачей организации.

3 фактора, воздействующие на людей в организации:

1) иерархическая структура организации, в которой основным средством воздействия являются отношения власти-подчинения, давление на человека сверху за счет принуждения и контроля над распределением материальных благ;

2) культура - вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, регламентирующие действия личности;

3) рынок - сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности.

При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления, системы административного воздействия, неограниченной исполнительной власти. Внутри организации работники - это главное, а за ее пределами - потребители продукции.

Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальству, к прибыли, к инициативе, тогда иерархия отойдет, уступая место культуре и рынку. Задачи новых служб управления персоналом -реализация кадровой политики и координация деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации.


1.2. Понятие «персонал» и его структура


Классификация персонала по категориям "Персонал" объединяет составные части трудового коллектива организации. К персоналу мы относим всех работников (трудовой коллектив), выполняющих производственные или управленче­ские операции и занятых переработкой предметов труда с ис­пользованием средств труда. Понятия "кадры", "работники", "персонал" идентичны, если за основу принять данное нами оп­ределение. В дальнейшем мы будем пользоваться термином "пер­сонал", используемым в государственном образова­тельном стандарте (ГОС) и наиболее принятым в отечественной и зарубежной практике.

Рабочие, или производственный персонал, осуществляют тру­довую деятельность в материальном производстве с преобла­дающей долей физического труда. Они обеспечивают выпуск продукции, ее обмен, сбыт и сервисное обслуживание. Производ­ственный персонал можно разделить на две составные части: ос­новной персонал - рабочие, преимущественно занятые в сбороч­ных цехах предприятия; вспомогательный персонал - рабочие, преимущественно занятые в заготовительных и обслуживающих цехах предприятия.

Результатом труда производственного персонала является продукция в вещественной форме (здания, автомобили, телеви­зоры, мебель, продукты питания, одежда и т.п.).

Служащие, или управленческий персонал, осуществляют тру­довую деятельность в процессе управления производством с пре­обладающей долей умственного труда. Они заняты переработкой информации с использованием технических средств управления. Основным результатом их трудовой деятельности является изу­чение проблем управления, создание новой информации, измене­ние ее содержания или формы, подготовка управленческих реше­ний, а после выбора руководителем наиболее эффективного вари­анта - реализация и контроль исполнения решений. Управленче­ский персонал разделяется на две основные группы: руководите­ли и специалисты.

Принципиальное отличие руководителей от специалистов за­ключается в юридическом праве принятия решений и наличии в подчинении других работников. В зависимости от масштаба управления различают линейных руководителей, отвечающих за принятие решений по всем функциям управления, и функцио­нальных руководителей, реализующих отдельные функции управления.


1.3. Персонал как особый объект управления


Может рассматриваться на трех уровнях: личность, коллектив как социальная организация и группы. В соответствии с этим в функции управления персоналом можно выделить три составляющие;

Управление личностью (индивидуальная кадровая работа) предполагает целенаправленное развитие индивидуальных свойств и качеств работника, а также учет психофизиологических свойств индивида

Управление трудовым коллективом как социальной организацией, т. е. целенаправленное влияние на всю совокупность социальных отношений;

Управление группами, т. е. воздействие на работников как на формальном, так и на неформальном уровне. Отличительная особенность группы работников как объекта управления состоит в определенной взаимоувязке деятельности работников благодаря общим целям, что характеризует их как коллектив.

Объект управления персоналом имеет ряд особенностей:

саморазвитие;

старение и естественное выбытие;

отсутствие возможности «складирования»

«Образование не достигает точки насыщения» (девиз у входа в центр подготовки кадров 1ВМ);

наличие внутренних мотиваций;

сочетание формальных и неформальных отношений.

Объекты системы находятся в постоянной связи друг другом. В результате возникают различные процессы движения кадров как внутри предприятия, так и за его пределами. К числу таких процессов относятся переход с должности на должность, из коллектива в коллектив, из подразделения в подразделение, с предприятия на предприятие, рост квалификации, должностной рост работников. Наряду с этим следует назвать целый ряд других процессов, обычно упускаемых при изложении этого материала: изменение профессионально-квалификационной структуры занятых, совершенствование организационной структуры, улучшение психологического климата в коллективе, другие социально-экономические процессы, позволяющие поставить ряд элементов управления трудовым коллективом на режим самоуправления и т. п.

Применительно к отдельному работнику отношения с вышестоящим руководителем возникают по ряду функции. Но, как правило, только по ограниченному их кругу одновременно, поэтому отношения «руководитель — подчиненный» без связи с отношениями с другими членами коллектива не могут дать целостной картины управления.

Главная цель включения человека в состав персонала организации — использование его способностей в процессе труда для получения конкретно-значимого для организации результата. Поэтому целесообразно в системе управления персоналом выделить целевые объекты. (см. таблицу 1).

Целевой объект управления персоналом

Показатели

Обстоятельства, влияющие на изменение объекта

Результативность труда (сколько делает)

Объем функций

Производительность труда

Доход от деятельности

Выполнение норм выработки

Количество произведенной продукции

Эффективность труда

Кооперация труда, коллективный характер труда

Разнонапряженность видов труда

Динамичность внешней и внутриорганизационной среды

Необходимость учета сложности труда

Проблема нормирования труда




Прогнозирование поведения и трудовой деятельности персонала

Увеличение расходов на персонал

Необходимость длительного закрепления работника в организации

Необходимость учета лмчностных качеств персонала

Трудовое поведение (как делает)

Действия в процессе труда

Творческая активность

Экономия сырья и материалов

Стиль и характер взаимоотношений в коллективе, с клиентами

Степень реализации профессионально-важных и личностных качеств

Отношение к труду (почему и для чего делает)

Тип мотивации работника к труду

Удовлетворенность различными сторонами трудовой деятельности

Степень развитости профессионально-важных и личностных качеств с точки зрения стратегии развития организации

Лояльность и приверженность организации


Использование результативности труда как объекта уп­равления обусловлено рядом позиций

1. Должны быть четко определены критерии результативности и их количественное выражение в экономичес­ких показателях, основой чего служат чаще всего раз­личные нормы и нормативы.

2. Должна быть установлена точная зависимость между трудовыми усилиями работника и экономическими ре­зультатами организации. Для персонала, занятого основ­ными видами деятельности и непосредственно произво­дящего конечный продукт, это в принципе возможно. Но за пределами указанного процесса остается большая доля работников, результативность труда которых зави­сит от множества факторов, в том числе и не зависящих от их трудовых усилий.

3. Использование результативности труда как объекта управления персоналом предполагает его предсказуе­мость в рамках четко заданных технологий работы. Но современные закономерности развития показыва­ют возрастание доли таких видов труда, где результат непредсказуем, а его достижение зависит от личност­ных качеств работника. Например, перевыполнение плановых заданий может привести к трудностям сбы­та продукции.

4. Результативность многих видов труда проявляется лишь по истечении определенного времени. Поэтому, исполь­зуя этот объект управления, за пределами управленчес­ких воздействий остается лишь труд работников, чьи результаты могут быть оценены лишь косвенно или в отдаленной перспективе, а использование показателей результативности конкретных работников (подразделе­ний) может в ряде случаев входить в противоречие с целями организации.

5. Ориентация на результативность труда побуждает у работников стремление к выполнению несложных фун­кций, приносящих быстрый эффект. Между тем слож­ные функции в большинстве случаев являются важны­ми для организации.

6. Достижение одного и того же результата возможно различными путями, в том числе с использованием не­эффективных методов (при выполнении работы само­стоятельно или при помощи руководителя и коллег;

традиционным путем или новым; под влиянием благо­приятных или препятствующих работе внешних обсто­ятельств и т. д.).

Выделение результативности в качестве целевого объекта управления персоналом в организации означает:

при планировании потребности в персонале — сколько и каких работников нужно предприятию для достижения необходимых экономических ре­зультатов;

при отборе персонала учитываются способности кан­дидата производить необходимый объем продукции

при адаптации — основной является успешность именно профессиональной адаптации. Стимулиро­вание будет тесно увязано с количеством труда ра­ботника и объемом произведенной продукции;

при развитии персонала — какие качества следует развивать для повышения результативности;

при оценке — насколько результативен труд ра­ботника;

при трудовых перемещениях — где в системе раз­деления труда способности работника будут при­меняться с большей экономической пользой для организации;

при организации труда — как рациональнее орга­низовать рабочее место, определить состав функций для увеличения экономических результатов труда работника и пр.

Суть результативности труда как объекта управления – в безусловном приоритете в системе управления персоналом экономической стороны трудовой деятельности. Персонал обезличивается и рассматривается узко, как один из экономических ресурсов, а его социальные характеристики если и принимаются во внимание, то только в той мере, в какой это необходимо для повышения производительности и эффектив­ности труда.

Для преодоления отмеченных выше недостатков в тео­рии и практике управления персоналом выработаны пока­затели результативности труда, имеющие интегральный характер. В качестве оценочных показателей используют­ся: совмещение профессий, расширение зон обслуживания, соблюдение трудовой и технологической дисциплины и др. Для учета личностных качеств и коллективного взаимодей­ствия на отечественных и зарубежных предприятиях исполь­зуются различные варианты показателя, известного как коэффициент трудового участия (КТУ), и коэффициента трудового вклада (КТВ). В этих интегральных, комплексных показателях коренным образом меняется внутреннее содер­жание результативности труда. Они учитывают не только экономическую сторону деятельности, но и поведенческий аспект, социальные взаимодействия персонала в процессе труда.

Связь субъекта с объектом в управлении осуществля­ется последовательно, как:

1) пространственно-временной контакт;

2) психологический контакт (взаимная заинтересован­ность);

3) социальный контакт (совместная деятельность, взаимо­действие, воздействие, координация, согласование, ре­гулирование действий);

4) социальные отношения (через систему законодательных, нормативных, функционально-организационных, нрав­ственных норм-регуляторов).


1.4.Принципы работы с персоналом


Под принципом понимается научное начало (основание, пра­вило), которое при решении надо учитывать и соблюдать в ра­боте с персоналом. В теории управления известно много прин­ципов, однако мы выделим только основные и дадим их по ал­фавиту.

Бюрократия - обеспечение разумного господства централь­ного звена управления (администрации) над основной частью персонала для строгого выполнения нормативных документов организации ("разделяй и властвуй").

Гибкость - означает приспособляемость системы управления персоналом к изменяющимся целям объекта управления и усло­виям его работы.

Децентрализация - в любых горизонтальных и вертикальных разрезах системы управления персоналом должна обеспечивать­ся рациональная автономность структурных подразделений или отдельных руководителей, с передачей прав и ответственности на нижние уровни.

Дисциплинированность — все работники выполняют правила внутреннего трудового распорядка, а менеджеры применяют справедливые санкции к нарушителям дисциплины.

Единоначалие - концентрация власти в руках линейных ру­ководителей, работник получает распоряжение и отчитывается перед одним непосредственным начальником ("директор все­гда прав").

Кадры решают все - должна быть разработана эффективная система подбора, расстановки и обучения кадров. Развитие и продвижение работников осуществляется в соответствии с ре­зультатами их труда, квалификацией, способностями и потреб­ностями организации.

Коллегиальность - менеджеры работают в тесном контакте друг с другом и связаны узами сотрудничества и взаимозависи­мости, участвуя в выработке наиболее важных решений.

Кооперация - система управления персоналом должна обес­печивать максимальное разделение и специализацию процессов выработки, принятия и реализации решений человеком.

Корпоративность — гармония интересов всех категорий пер­сонала в обеспечении единства интересов и усилий по достиже­нию целей управления ("в единении - сила").

Оперативность - своевременное принятие решений по ана­лизу и совершенствованию системы управления персоналом, предупреждающих или оперативно устраняющих отклонения и конфликты ("не ждать").

Ротация - временное выбытие отдельных работников не должно прерывать процесс осуществления каких-либо функ­ций. Для этого каждый работник системы управления персона­лом должен, уметь выполнять функции одного-двух работников своего уровня и планомерно перемещаться по различным должностям.

Специализация - разделение труда в системе управления пер­соналом (выделяется труд руководителей, специалистов и служащих). Формируются отдельные подразделения, специализи­рующиеся на выполнении однородных функций управления.

Справедливое вознаграждение - базируется на оплате по ре­зультатам индивидуального и коллективного труда с возмеще­нием стоимости рабочей силы.

Эффективность - предполагает экономичную организацию системы управления персоналом на основе снижения доли за­трат на управление в общих затратах на единицу выпускаемой продукции


Тест по теме №1


1. Персонал организации - это:

  1. - совокупность работников организации, объединенных в специализированные службы

  2. - выделение работников по социально-демографическим группам

  3. - совокупность отдельных лиц работников, объединенных по какому-либо признаку

  4. + личный состав организации, работающий по найму и обладающий определенными признаками


2. Структура персонала организации - это:

  1. - соотношение профессиональных групп специалистов и рабочих

  2. + совокупность отдельных лиц работников, объединенных по какому-либо признаку

  3. - выделение групп работников по функциям (видам деятельности) организации

  4. - совокупность работников организации, объединенных в специализированные службы

  5. - личный состав организации, работающий по найму и обладающий определенными признаками


3. Совокупность работников организации, объединенных в специализированные службы, подразделения и занятые преимущественно различными видами умственной деятельности называется:

  1. - рабочие

  2. + управленческий персонал

  3. - работники социальной инфраструктуры

  4. + специалисты

4 К категории специалистов относятся должности:

  1. - кассиры

  2. + инженеры

  3. - секретари

  4. + бухгалтеры

  5. - техники


5. Работники, обеспечивающие и обслуживающие деятельность руководителей и специалистов при выработке и реализации ими управленческих решений относятся к категории:

  1. - рабочие

  2. - специалисты

  3. - руководители

  4. - работники социальной инфраструктуры

  5. + технические исполнители


6. Носителем функций по управлению персоналом выступает:

  1. - весь персонал организации

  2. - менеджеры по персоналу

  3. - руководители функциональных и производственных подразделений

  4. + высшее руководство, руководители функциональных и производственных подразделений совместно со службой управления персоналом

  5. - высшее руководство организации


7. Объектом функций по управлению персоналом является:

  1. + весь персонал организации

  2. - менеджеры по персоналу

  3. - руководители функциональных и производственных подразделений совместно со службой управления персоналом

  4. - высшее руководство, руководители функциональных и производственных подразделений совместно со службой управления персоналом

  5. - высшее руководство организации


8. Для принципа прозрачности характерно:

  1. - своевременное принятие решений по анализу и совершенствованию системы управления персонала

  2. + концептуальное единство, доступная терминология

  3. - рациональная автономность структурных подразделений или отдельных руководителей

  4. - наиболее эффективная и экономичная организация системы управления персонала

  5. - простота системы управления персоналом


9. Принцип параллельности означает:

  1. - приспособленность системы управления персонала к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы

  2. - выполнение одинакового объема работ в равные промежутки времени

  3. - упорядоченность и целенаправленность необходимой информации по выработке определенного решения

  4. + одновременное выполнение отдельных управленческих решений, повышение оперативности управления персоналом

  5. - своевременное принятие решений по анализу и совершенствованию системы управления персоналом, предупреждающих или оперативно устраняющих отклонения


10. Содержание принципа прогрессивности заключается в следующем:

  1. - при формировании системы управления персоналом следует учитывать перспективы развития организации

  2. - чем проще система управления персоналом, тем лучше она работает

  3. + соответствие системы управления персоналом передовым зарубежным и отечественным аналогам

  4. - своевременное принятие решений по анализу и совершенствованию системы управления персоналом, предупреждающих отклонения

  5. - выполнение одинакового объема работ в равные промежутки времени


11. Принцип первичности функций управления персоналом означает:

  1. - максимум удобств для творческих процессов обоснования, выработки, принятия и реализации решений человеком

  2. + состав подсистем системы управления персоналом, оргструктура, требования к работникам и их численность зависит от содержания, количества и трудоемкости функций управления персоналом

  3. - пропорции между функциями, направленными на организацию системы управления персоналом и функциями управления персоналом

  4. - необходимость опережения ориентации функций управления персоналом на развитие производства по сравнению с функциями, направленными на обеспечение функционирования производства

  5. - выполнение одинакового объема работ в равные промежутки времени и регулярность повторения функций управления персоналом


12. Принцип непрерывности характеризует:

  1. - управление персоналом как по вертикали, так и по горизонтали может осуществляться по различным каналам: административно-хозяйственному, экономическому, правовому

  2. + отсутствие перерывов в работе работников системы управления персоналом или подразделений, уменьшение времени прослеживания документов, простое технических средств управления

  3. - выполнение одинакового объема работ в равные промежутки времени и регулировать повторения функций управления персоналом

  4. - основу проведения работы по совершенствованию системы управления персоналом на ее уровнях и разными специалистами, стандартное их оформление

  5. - одновременное выполнение отдельных управленческих решений, повышение оперативности управления персоналом


Тема 2.

Место и роль управления персоналом в системе управления предприятием


2.1.История развития управления персоналом


Существует четыре основных школы, описывающих, как функционируют организации и люди, работающие в них, и как управлять этими людьми: классическая школа (Ф.Тейлор), школа человеческих отношений (Э.Мэйо), “системный подход” (Н.Винер) и теория случайности (Дж.Вудворд).

Управление персоналом представляет собой как с научной точки зрения, так и в практическом отношении, область, которая характеризуется наличием самых разнообразных подходов и концепций.

На рисунке приводится обзор различных концепций управления персоналом.

Некоторые ученые называют такие школы, как: школа научного управления, административная школа, школа психологии и человеческих отношений и школа науки управления (количественная школа). Целесообразно кратко проанализировать эти подходы с целью выявления того, что они привнесли в практику управления персоналом.

Управление персоналом и управление человеческими ресурсами прошло несколько стадий развития вслед за экономическими и социальными изменениями. В целом этапы этого развития представлены в таблице.

Основателем школы научного управления считают американского инженера (1856–1915гг.). Он стоял у истоков создания современного менеджмента. Но в отличие от многих специалистов, разрабатывающих управленческие теории, Тейлор был не ученым-исследователем, а практиком: сначала рабочим, затем менеджером, а впоследствии главным инженером в сталелитейной компании.

Создатели данной школы основывались в своих подходах на двух принципах. Первый - принцип вертикального разделения труда - за менеджером должна быть закреплена функция планирования, а за работником - функция исполнения поставленной задачи. Второй принцип - принцип измерения труда. Суть его заключается в том, что, используя наблюдения, замеры, логику и анализ, администрация может усовершенствовать многие операции ручного труда, добиваясь их более эффективного выполнения. Методы научной организации труда позволили существенно сократить затраты живого труда, что способствовало значительному повышению производительности труда работников.

Учитывая важность применения на практике методов научной организации труда (НОТ), Ф.Тейлор сформулировал на основе этих методов новые обязанности администрации, что представлено на рисунке.

Среди обязанностей администрации он выделил следующие:

выработка научного фундамента для каждого отдельного действия во всех разновидностях труда с установлением строгих правил для каждого движения, усовершенствование и стандартизация всех орудий и условий труда;

тщательный отбор рабочих, их последующая тренировка, обучение и развитие с целью получения высококвалифицированных работников;

сотрудничество с рабочими в целях достижения соответствия всех отдельных отраслей производства ранее выработанным администрацией научным принципам, а также обязательное поощрение рабочих за ускоренную работу и за точное выполнение ими производственных заданий;

равномерное распределение труда и ответственности между администрацией и рабочими (администрация берет на себя те отрасли труда, для которых она является лучше приспособленной).

Основным недостатком системы Ф.Тейлора представляется то, что она в своем первоначальном виде была рассчитана на дисциплинированных рабочих. Тем не менее, на современном этапе развития науки и практики управления персоналом принципы научного управления по-прежнему являются прогрессивными и актуальными. Кроме того, Тейлор пришел к важному выводу, что главная причина низкой производительности кроется в несовершенной системе стимулирования рабочих. Для поддержания у рабочего постоянного ожидания награды Тейлор предложил использовать “прогрессивную” систему оплаты труда.

Для работ наиболее известного ученика Ф.Тейлора Г.Ганнта (1861–1919гг.) характерно утверждение о том, что рабочему человеку должна быть предоставлена возможность обрести в своем труде не только источник существования, но и состояние удовлетворенности. В 1901году Г.Ганнт разработал первую систему оплаты качественного досрочного выполнения производственных заданий. С ее внедрением на ряде предприятий производительность труда возросла более чем в два раза. Г.Ганнт считал, что “проблема человеческого фактора является одной из важнейших проблем менеджмента”. Ганнт является первооткрывателем в области оперативного управления и календарного планирования деятельности предприятий; он разработал целую систему плановых графиков.

Весомый вклад в научную теорию управления внесли , которые в 20-е годы нашего века были активными сторонниками направления, описанного выше. Они искали оптимальные способы выполнения любой работы с использованием элементарных движений. Фрэнк Гилберт первым применил фотоаппарат и кинокамеру для исследования движения работников. Лилиан Гилбертпервой начала заниматься вопросами управления персоналом, его научным подбором, расстановкой и подготовкой.

Одним из последователей Тейлора является и известный американский ученый Гаррингтон Эмерсон (1853–1931гг.). Он разработал штабной принцип управления, при этом уделил большое внимание персоналу, отмечая необходимость управления им. Эмерсон один из первых заявил о необходимости должности “менеджер по персоналу”.

Г.Эмерсон еще в 1912 г. в работе “Двенадцать принципов производительности” [163] писал: “для производства крайне важно иметь хотя бы немного специалистов, обладающих интуицией, наблюдательностью, понятливостью, с одной стороны, и всем богатством физиологических, психологических и антропологических знаний, с другой. Только такой специалист может дать администрации и кандидату на работу действительно компетентный совет, только он может верно сказать, годится ли кандидат на данную работу”.

(1863–1947гг.) был одним из создателей “философии практики” XX века. Он разработал теорию, основные положения которой:

высоко оплачивать труд каждого рабочего и следить за тем, чтобы он работал 48 часов в неделю, но не больше;

обеспечивать наилучшее состояние всех машин, настаивать на их абсолютной чистоте, приучать людей уважать окружающих и самих себя.

Руководствуясь этими принципами, он установил 8-часовой рабочий день и увеличил зарплату своим рабочим в 2 раза по сравнению с общепринятыми нормами, открыл необычные школы со стипендиями, предназначенными трудолюбивым и талантливым ученикам, создал специальную социологическую лабораторию для изучения условий труда, быта и досуга работников.

В целом заслуга Тейлора, Ганнта, супругов Гилберт, Форда и других сторонников данной школы в развитии управления персоналом как одного из направлений менеджмента заключается в утверждении следующих принципов:

отбор работников, наиболее подходящих для выполнения определенных задач, и их обучение;

обеспечение работников ресурсами, требуемыми для эффективного выполнения задач;

систематическое использование материального стимулирования для повышения производительности.

Становление классической (административной) школы связано с именем француза Анри Файоля (1841–1925гг.). Целью классической школы было создание универсальных принципов управления, следование которым ведет организацию к успеху. Эти принципы затрагивали два основных аспекта: разработку рациональной структуры организации и построение на ее основе рациональной системы управления персоналом, которая представляет собой бюрократическую модель. Интересным представляется формулировка 14-ти принципов, при соблюдении которых возможно эффективное управление организацией.

Разделение труда. Необходимая специализация для эффективного использования рабочей силы применительно ко всем видам труда как управленческого, так и исполнительского.

Власть и ответственность. По мнению Файоля, власть и ответственность связаны между собой, причем последняя является следствием первой.

Дисциплина. Понимая дисциплину как уважение соглашений, рассчитанных на то, чтобы обеспечить повиновение, прилежание, энергичность и внешнее проявление уважения, Файоль подчеркивает, что для поддержания дисциплины важно наличие хороших руководителей на всех уровнях.

Единоначалие. Единоначалие, с точки зрения Файоля, имеет по сравнению с коллегиальностью то преимущество, что оно обеспечивает единство точки зрения, единство действия и единство распорядительства. Поэтому оно имеет тенденцию к преобладанию.

Единство руководства. Виды деятельности, преследующие одну и ту же цель, должны иметь одного руководителя и единый план.

Подчиненность частных интересов общественным. Интересы служащего или группы служащих не должны быть выше интересов предприятия.

Справедливое вознаграждение персонала. Методы стимулирования труда должны быть справедливыми и доставлять максимально возможное удовлетворение сотрудникам и работодателям.

Централизация. Файоль говорит о степени концентрации или рассредоточения власти.

Скалярная цепь подчинения в иерархии. Должна существовать “цепь начальников” от самого высшего до самого нижнего ранга, от которой не следует отказываться. Но ее целесообразно сократить, если слишком тщательное следование ей может нанести вред.

Порядок. Всему свое место.

Справедливость. Лояльность и преданность персонала должны обеспечиваться уважительным и справедливым отношением администрации к подчиненным.

Стабильность работы для персонала. Излишняя текучесть кадров является одновременно и причиной, и следствием плохого управления, с чем могут быть связаны существенные опасности и издержки.

Инициатива. Подчиненные должны получить возможность проявить личную инициативу.

Корпоративный дух. Принцип – “в единении – сила”.

Анализируя данные принципы, можно заметить, что большинство из них касаются сферы управления персоналом.

Кроме того, Файоль выделил 6 групп операций: технические, коммерческие, финансовые, страховые, учетные, административные. Административные операции он разделил на планирование, организацию, мотивацию, контроль и координацию.

Формальная бюрократическая модель управления, предложенная классической школой, хотя сама по себе, как теория, является целесообразной и эффективной, оказалась в итоге оторванной от реальных проблем управления, связанных, прежде всего, с проблемой человеческого фактора. Основным недостатком административного подхода является то, что статус работника и его вознаграждение зависят не от результатов труда, а от положения, которое он занимает на иерархической лестнице организации.

Основной заслугой Файоля является постановка им вопроса о необходимости выделения самой управленческой деятельности (менеджмента) в особый объект исследования. Кроме того, он рассматривал управление как универсальный процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных функций и изложил основные принципы управления. Таким образом, представители административной школы управления сформулировали систематизированную теорию управления организацией в целом, выделив управление как особый вид деятельности.

В 30-50-х гг. XX века на Западе получила распространение “неоклассическая” школа, возникшая в противовес классической. Ее назвали школой человеческих отношений, поскольку она стремилась дополнить деперсонализированные отношения, построенные на основе теории научного менеджмента, а также в соответствии с бюрократическими моделями классической школы, концепцией сотрудничества между рабочими и предпринимателями. Школа человеческих отношений акцентировала внимание на сложности проблемы человеческого фактора, разрешение которой является главной задачей управления персоналом.

Возникновение школы человеческих отношений связано с именем немецкого психолога (1863–1916гг.). В своей работе “Психология и промышленная эффективность” он сформулировал основные принципы, в соответствии с которыми следует проводить отбор персонала на руководящие должности.

Мюнстерберг был одним из основателей психотехники (отбор кадров, их совместимость, тестирование способностей и т.д.), создал первую в мире школу, которая готовила промышленных психологов по заявкам предприятий и организаций.

И Элтон Мэйо являются, пожалуй, самыми крупными авторитетами в развитии школы человеческих отношений. Основная заслуга Фоллет заключается в том, что она пыталась совместить в единое целое 3 школы менеджмента: научного управления, административную и школу человеческих отношений. Именно она определила менеджмент как “обеспечение выполнения работы с помощью других лиц”.

Особое место в создании теории человеческих отношений принадлежит психологу Элтону Мэйо (1880–1949гг.), руководителю отдела промышленных изысканий Гарвардского университета, который провел серию экспериментов, получивших название “хотторнские эксперименты”. Обобщение эмпирических данных позволило ему создать социальную философию менеджмента (систему “человеческих отношений”). Изучая влияние различных факторов (условий и организации труда, заработной платы, межличностных отношений и стиля руководства) на повышение производительности труда на промышленном предприятии, Мэйо сделал вывод о ведущей роли человеческого фактора в производстве и остроте конфликта между формальной структурой организации и ее неформальными группами.

Таким образом, “хотторнские эксперименты” положили начало многочисленным исследованиям взаимоотношений в организациях, психологических явлений в группах, мотивации труда, межличностных отношений.

К концу 50-х годов школа человеческих отношений привела к возникновению бихевиористского направления, главным постулатом которого является не налаживание межличностных отношений и улучшение психологического климата в коллективе, а повышение эффективности отдельного работника и организации в целом на основе поведенческих наук. Яркими представителями данной теории считаются: Дуглас Макгрегор, Ренсис Лайкерт, Абрахам Маслоу. Они изучали различные аспекты социального взаимодействия, мотивации, характера власти и авторитета, лидерства, коммуникаций в организациях и т.д. Таким образом, их исследования способствовали возникновению в 60-х годах особой управленческой функции и направления в науке, получившего название “управление персоналом”.

Видным представителем поведенческой школы является Дуглас Макгрегор (1906–1964гг.), разработавший теорию “X” и “Y”. В соответствии с его теорией существуют два типа управления, отражающих разное отношение к работникам.

Большой вклад в развитие данного направления в менеджменте внес Абрахам Маслоу (1908–1970гг.), разработавший теорию потребностей, известную как “пирамида потребностей Маслоу”. Следует заметить, что данная теория не является совершенной в связи со своей негибкостью и строгой иерархией потребностей. Но, тем не менее - это шаг вперед в развитии управления персоналом, так как теория потребностей Маслоу была использована в качестве основы многих современных моделей мотивации труда.

Школа “поведенческих наук” и школа человеческих отношений показали, что заработная плата не является для работника единственным стимулом к высокопроизводительному эффективному труду.

Во второй половине XX века в менеджменте а, следовательно, и в управлении персоналом сложились и получили большое распространение такие подходы, как процессный (с конца 50-х гг.), системный (с середины 70-х гг.) и ситуационный (80-е годы).

Процессный подход рассматривает управление не как серию разрозненных действий, а как единый процесс воздействия на организацию и персонал. Данный подход дал возможность осуществлять управление персоналом не изолировано от общего менеджмента, а в совокупности с другими элементами и процессами, такими, как: оценка внешней и внутренней среды организации, планирование, контроль и т.д.

Системный подход рассматривает все процессы и явления в виде целостных систем, обладающих новыми качествами и функциями, не присущими отдельным составляющим ее элементам. В настоящее время системный подход можно считать методологией менеджмента, которая формирует образ мышления, рассматривающий в единстве все явления внешней и внутренней среды.

Ситуационный, или кейсовый (от английского слова case - ситуация), подход к управлению, так же, как и системный, является скорее способом мышления. Метод был разработан в Гарвардской школе бизнеса (США) и, как разновидность научного метода, направлен на выработку у человека ситуативного мышления, то есть непосредственное приложение полученных теоретических знаний к анализу реальных процессов.

При рассмотрении последних трех направлений в развитии теории управления можно заметить, что они являются не теориями, а скорее комбинациями теории и практики менеджмента, то есть ситуационный, системный, процессный подходы - это методы применения теорий управления на практике.

В начале XX века отечественные ученые проявляли пристальный интерес к различным аспектам трудовой деятельности человека. Изучение проблем управления людьми в нашей стране тесно связано с развитием таких областей науки, как: психотехника, психофизиология, гигиена труда, психология, научная организация труда, социология и другие.

В отечественной науке управления в 20-е годы популярной была так называемая “производительная трактовка” Е.Ф. Розмирович, которая высказала идею о том, что система управления людьми с течением времени заменяется системой управления вещами. С такой позицией трудно согласиться. Большое внимание исследованию проблемы управления уделял Ф.Р. Дунаевский. Он акцентировал внимание на проблемах подбора персонала, его подготовки и стимулировании. Научный сотрудник Института техники управления Э.К. Дрезен обращал особое внимание на роль руководителя, подбор резерва и обучение.

В 20-30-е годы в России наибольший вклад в изучение психологических и психофизических аспектов управления людьми внесли: Н.Д.Левитов, А.В.Петровский, Н.А.Рыбников, И.М.Бурдянский, И.М.Сеченов, И.П.Павлов, Н.Е.Введенский, Е.Н.Дементьев, В.М.Бехтерев, О.А.Ерманский.

В тот же период проводились многочисленные исследования в области измерения и нормирования труда, начиная от работ А.К.Гастева и Центрального института труда (ЦИТ), заложивших научную основу разделения ручных операций на составные части. В дальнейшем теорию нормирования развили Я.М.Пунский, А.М.Иоффе, Г.Ф.Орентлихтер, А.А.Труханов, М.М.Шахназаров и другие.

Кроме того, математика и статистика, инженерные науки и связанные с ними области знания внесли существенный вклад в теорию управления персоналом. К концу 30-х годов в России исследования в области управления были практически свернуты.

Возрождение интереса к управлению персоналом в России произошло в 70-80 годы. Исследования в области управления человеческими ресурсами в отечественной практике проводились, прежде всего, специалистами в области психологии и социологии труда. Среди них: В.А.Ядов, А.Г.Здравомыслов, В.Г.Подмарков, В.К.Тарасов, В.П.Ропсина, А.Н.Силин, Г.Ф.Шафранов-Куцев, А.П. Егоршин и другие.

Наиболее характерным для системы управления в настоящее время является тенденция к интернационализации менеджмента, объединение теоретических и практических разработок специалистов разных стран, их коллективное творчество в этой области знаний.

Следует отметить, что общих подходов в менеджменте, а особенно в управлении персоналом, не существует - есть только общие принципы управления, которые порождают различные системы менеджмента со своими неповторимыми особенностями, поскольку учитывают определенные национальные ценности, особенности психологии, менталитета и т.д. Таким образом, российские менеджеры не могут использовать готовую модель управления, а должны найти свои способы и рычаги применения теоретических знаний и практического опыта разных стран для создания полноценной российской системы управления персоналом.


2.2 Основные концепции управления персоналом


Управление человеческими ресурсами - один из важнейших аспектов теории и практики менеджмента. Наблюдается тенденция использования и понимания термина “человеческие ресурсы” как “персонал” для того, чтобы просто изменить терминологию или уйти от старых штампов, которые ассоциируются с прошлым. Но существуют принципиальные различия между данными терминами, которые необходимо объяснить и определить.

Управление человеческими ресурсами предполагает активизацию населения путем вовлечения в меру его возможности в социальную жизнь (причем, трудовые ресурсы - составная часть человеческих ресурсов).

Управление человеческими ресурсами в большей степени опирается на планирование, мониторинг и контроль, чем на сотрудничество. Решение проблем осуществляется через других менеджеров, а не непосредственно с работниками или их представителями.

В отличие от управления персоналом, управление человеческими ресурсами рассматривает людей как эффективную рабочую силу только тогда, когда у людей удовлетворены все потребности, связанные с работой. Но этого не произойдет без вмешательства принципов управления персоналом, поскольку оно вовлекает в более тесные и непосредственные взаимоотношения менеджеров и их подчиненных.

Во многих публи­кациях отмечаются два полюса роли человека в обществен­ном производстве:

человек как ресурс производственной системы (трудовой, людской, человеческий) важный элемент процесса про­изводства и управления;

человек как личность с потребностями, мотивами, ценно­стями, отношениями главный субъект управления.

Другие исследователи рассматривает персонал с позиции теории подсистем, в которой работники выступают в качестве важнейшей подсистемы. Наиболее четко можно выделить две группы систем:

экономические, в которых главенствуют проблемы произ­водства, обмена, распределения и потребления материаль­ных благ, а исходя из этого персонал рассматривается как трудовой ресурс или организация людей (коллектив);

социальные, в которых главенствуют вопросы отношения людей, социальные группы, духовные ценности и аспекты всестороннего развития личности, а персонал рассматрива­ется как главная система, состоящая из неповторимых личностей.

Вышеперечисленные подходы к анализу роли человека в производстве обосновывают традиционную и современную концепцию управления персоналом в таблице 3. представлены особенности управления кадрами и управления человеческими ресурсами

Таблица 3

Основные концепции управления персоналом

Управление кадрами

Управление человеческими ресурсами

1. Вертикальное управление подчиненными, «кадры» – отдельная функция

1. Горизонтальное управление и забота о всех ресурсах, акцент на формирование команды

2. Центральная кадровая функция, которую выполняет отдел кадров; специалисты планируют, мотивируют и т.д., персоналом же управляют линейные руководители

2. Децентрализованная кадровая функция реализуется в линейном управлении. Последняя отвечает за управление всеми ресурсами подразделения и за достижение целей. Специалисты по персоналу оказывают поддержку линейному менеджменту

3. Кадровое планирование – следствие производственного плана и реакция на него, связь односторонняя

3. Планирование человеческих ресурсов полностью интегрировано в кооперативное планирование, связь двусторонняя

4. Цель – обеспечить наличие нужных людей в нужном месте в нужное время и освобождение ненужных людей. С сотрудниками обращаются как с «фактором производства», их и «расставляют», как фигуры в шахматах

4. Цель – совмещение имеющихся человеческих ресурсов, квалификации и потенциалов со стратегией и целями компании. С сотрудниками обращаются как с объектами корпоративной стратегии и инвестиций, фактором преимущества в конкурентной борьбе.

5. Кадровая политика направлена на достижение компромисса между экономическими и социальными партнерами

5. УЧР нацелено на развитие целостной сильной корпоративной культуры и балансирование текущих потребностей интегрированной организации с деловой средой


По оси ординат показано разделение концепций по тяготе­нию к экономической или социальной системам, а по оси абс­цисс - по рассмотрению человека как ресурса и как личности в процессе производства. Управление персоналом - это специфи­ческая функция управленческой деятельности, главным объек­том которой является человек, входящий в определенные соци­альные группы.


2.3. Взаимосвязь подсистем работы с персоналом


Система работы с персоналом — это совокупность принци­пов и методов управления кадрами рабочих и служащих в орга­низации.

Система работы с персоналом организации состоит из шести взаимосвязанных подсистем (рис. 1.1.4):

Кадровая политика определяет генеральную линию и прин­ципиальные установки в работе с персоналом на длительную перспективу.

Подбор персонала заключается в формировании резерва кад­ров на замещение вакантных рабочих мест.

Оценка персонала осуществляется для определения соответ­ствия работника вакантной или занимаемой должности.

Расстановка персонала должна обеспечивать постоянное движение кадров исходя из результатов оценки их потенциала, индивидуального вклада, планируемой карьеры и наличия ва­кантных должностей.

Адаптация персонала - это процесс приспособления коллек­тива к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды организации, а отдельных индивидуумов - к рабочему месту и трудовому коллективу.

Обучение персонала предназначено для обеспечения соответ­ствия профессиональных знаний и умений работников совре­менному уровню производства и управления.

Система работы с персоналом отражается в таких важнейших документах, как: устав организации; философия организации; правила внутреннего трудового распорядка; коллективный до­говор; штатное расписание предприятия; положение об оплате и премировании труда; положение о подразделениях; контракт сотрудника; должностные инструкции; модели рабочих мест; регламенты управления и др.

Работа с персоналом должна рассматриваться как система, включающая кадровую политику, подбор, оценку, расстановку, адаптацию и обучение кадров, и находить отражение в главных нормативных документах предприятия.



Тест по теме №2


Доминирующие потребности персонала в период до 1900 года :

  1. - повышение заработков на основе более высокой производительности

  2. - безопасные условия труда и создание предпосылок для хорошей работы

  3. + интересы персонала практически не учитывались

  4. - потребности самовыражения


Английская философия Управления персоналом основывается на:

  1. - традициях конкуренции и поощрения индивидуума работников с четкой ориентацией на прибыль компании и зависимость личного дохода от неё

  2. - традициях уважения к старшему, коллективизма, всеобщего согласия, вежливости и патернализма

  3. + традиционных ценностях нации и теории человеческих отношений


Технократический подход к управлению персоналом характеризуется:

  1. + господством авторитарного стиля управления

  2. - выработкой организацией самостоятельной стратегии использования и развития трудовых ресурсов

  3. + кадровая политика во многом прерогатива государственных органов и идеологических механизмов

  4. - исчезновение жестких организационных структур

  5. - создание условий для расширения знаний, повышения квалификации, увеличения полномочий сотрудников


Концепция управления персоналом включает в себя:

  1. - разработку должностных инструкций работников службы управления персоналом

  2. + разработку методологии системы управления персоналом

  3. - формирование организационной структуры управления организации

  4. + формирование системы управления персоналом

  5. + разработку технологии управления персоналом


Современная концепция управления человеческими ресурсами включает в себя критерии оценки эффективности:

  1. + органичная, гибкая форма организации

  2. - центральная бюрократия

  3. - полное использование потенциала сотрудников

  4. - самоконтроль

  5. - внешний контроль


Укрупненными факторами, оказывающими воздействие на людей в организации являются:

  1. + иерархическая структура организации

  2. - состояние здоровья

  3. - уровень образования

  4. + рынок

  5. + культура


Основными закономерностями, служащими объективной основой предъявления требований к системе и технологии управления персоналом организации являются:

  1. + системное формирование управления персоналом

  2. - параллельность производства и управления

  3. + оптимальное сочетание централизации и децентрализации УП

  4. - максимизация числа ступеней УП

  5. + пропорциональное сочетание совокупности подсистем и элементов систем управления персоналом


Системное формирование управления персоналом предполагает:

  1. - степень централизации функций управления персоналом в сочетании с децентрализацией части функций

  2. + учет всех возможных взаимосвязей внутри системы управления персоналом, между ее подсистемами и элементами, а также производственной системой и внешней средой

  3. - оптимальное соотношение численности работников системы управления персоналом и производственной системы

  4. - соответствие системы управления персоналом требованиям производства

  5. - совершенствования одной подсистемы или элемента системы управления персоналом приводящее к диспропорциям в целостной системе управления персоналом


Метод функционально-стоимостного анализа позволяет выявить:

  1. - основные направления совершенствования управления персоналом, оценки результатов анализа и причины недостатков

  2. - затраты на производство продукции или оказание услуг с результатами, полученными при реализации продукции или оказании услуг

  3. + возможные комбинации вариантов организационных решений, предлагаемых для осуществления отдельных функций управления персоналом

  4. - формы систематизации, записи и ясного представления мнений и заключений экспертов


К методам обследования системы управления персоналом относятся:

  1. + функционально-стоимостной анализ

  2. - корреляционный и регрессионный анализы

  3. - структуризации целей

  4. + активное наблюдение рабочего дня

  5. + изучение документов


К методам анализа системы управления персоналом относятся:

  1. - самообследование

  2. + нормативный

  3. + балансовый

  4. - изучение документов

  5. - контрольных вопросов


К методам формирования системы управления персоналом относятся:

  1. - моментные наблюдения

  2. + опытный

  3. + системный подход

  4. - главных компонент

  5. - матричный


Методы внедрения системы управления персоналом включают:

  1. - моделирование фактического и желаемого состояния исследуемого объекта

  2. + привлечение общественных организаций

  3. + обучение, переподготовка и повышение квалификации работников аппарата управления

  4. - морфологический анализ

  5. - главных компонент


Методы обоснования системы управления персоналом включают в себя следующие:

  1. + нормативный

  2. - материальное и моральное стимулирование

  3. + расчет количественных и качественных показателей оценки экономической эффективности предлагаемых вариантов

  4. - обучение, переподготовка и повышение квалификации работников аппарата управления

  5. + функционально-стоимостной анализ


Общим методом анализа для построения системы управления персоналом организации является:

  1. - корреляционный и регрессионный

  2. - морфологический

  3. - экономический

  4. - системный

  5. + функционально-стоимостной


Метод формирования системы управления персоналом "творческих совещаний" предполагает:

  1. - независимое выдвижение идей каждым экспертом с последующей их количественной оценкой на совещании по поиску путей совершенствования систем управления персоналом

  2. + коллективное обсуждение направлений развития систем управления персоналом группой специалистов и руководителей

  3. - проработку форм систематизации, записи и ясного представления мнений и заключений экспертов

  4. - принятие решений о моральном поощрении и материальном стимулировании работников


При анализе деловых и дружеских взаимоотношений в коллективе, а также выявлении неформальных лидеров незаменим социологический метод исследования:

  1. - анкетирование

  2. + социометрический метод

  3. - метод наблюдения

  4. - интервьюирование

  5. - собеседование


Пропорциональное сочетание совокупности подсистем и элементов системы управления персоналом означает:

  1. - пропорциональность во всех частях и на всех ступенях системы управления, в том числе системы управления персоналом

  2. - необходимость учета всех возможных взаимосвязей внутри системы управления персоналом

  3. - простую систему управления персоналом невозможно создать для сложной системы управления

  4. + совершенствование одной подсистемы или элемента системы управления персоналом может привести к диспропорциям в целостной системе управления

  5. - разделение труда в системе управления персоналом


Метод декомпозиции позволяет:

  1. - сравнить вложившуюся систему управления персоналом с подробной системой передовой организации, с нормативным состоянием или состоянием в прошлом периоде

  2. - отразить в одном показателе свойства десятков показателей

  3. - произвести балансовые сопоставления, увязки

  4. + расчленить сложные явления на более простые


Задача параметрического метода:

  1. - выбор такого варианта построения системы управления персоналом или выполнения той или иной функции управления персоналом, который требует наименьших затрат и является наиболее эффективным с точки зрения конечных результатов

  2. + установление функциональных зависимостей между параметрами элементов производственной системы и системы управления персоналом для выявления степени их соответствия

  3. - применение системы нормативов, которые определяют состав и содержание функций по управлению персоналом

  4. - сопоставление затрат на производство продукции или оказание услуг с результатами, полученными при реализации продукции и оказания услуг

  5. - одновременное выполнение отдельных управленческих решений, повышение оперативности управления персоналом


Метод главных компонент позволяет:

  1. + отразить в одном показатели свойства десятков показателей

  2. - расчленить сложные явления на более простые

  3. - выявить основные направления совершенствования управление персоналом, оценки результатов анализа и причины недостатков

  4. - воссоздать систему управления персонала как единое целое, т.е. синтезировать

  5. - расположить данные в динамическом ряду и исключить из него случайные отклонения


294. ТЗ 294 Тема 5-24-0


Вопрос:

Система управления персоналом включает в себя:

Закрытые ответы (альтернативы):

- подсистему общего и линейного руководства

- ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций управления персоналом

+ подсистему общего и линейного руководства и ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций

- ряд целевых подсистем, осуществляющих выполнение функций по управлению персоналом

- ряд функциональных, обеспечивающих и целевых подсистем, осуществляющих выполнение функций по управлению персоналом


295. ТЗ 295 Тема 5-24-0

Вопрос:

Процесс разработки и внедрения проекта системы управления организацией состоит из ... стадий

Закрытые ответы (альтернативы):

- четырех

+ трех

- пяти

- двух

- шести


296. ТЗ 296 Тема 5-24-0

Вопрос:

Стадия предпроектной подготовки разработки и внедрения проекта совершенствования системы управления организацией включает в себя этапы:

Закрытые ответы (альтернативы):

- разработка организационного общего проекта

+ разработка задания на оргпроектирование

- разработка организационного рабочего проекта

- внедрение

+ разработки технико-экономического обоснования


297. ТЗ 297 Тема 5-24-0

Вопрос:

Для этапа "Разработка организационного рабочего проекта" оргпроектирования системы управления организацией характерно выполнение следующих работ:

Закрытые ответы (альтернативы):

- формулировка результатов анализа состояния производства и управления

+ разработка проектной документации на функциональные подсистемы

- разработка системы стимулирования внедрения проекта

+ расчет ожидаемого экономического эффекта

- расчет фактического экономического эффекта


298. ТЗ 298 Тема 5-24-0

Вопрос:

Разработка проектной документации на систему управления в целом осуществляется на этапе:

Закрытые ответы (альтернативы):

- разработки технико-экономического обоснования

- разработки задания на оргпроектирование

- разработки организационного общего проекта

+ разработки организационного рабочего проекта

- внедрения


299. ТЗ 299 Тема 5-24-0

Вопрос:

К составу проектируемых элементов системы управления организации относятся:

Закрытые ответы (альтернативы):

- предметы труда

+ информация

+ методы организации управления

- методы организации производства

- продукция


300. ТЗ 300 Тема 5-24-0

Вопрос:

К составу проектируемых элементов системы производства организации относятся:

Закрытые ответы (альтернативы):

+ средства труда

- информация

- решения

+ предметы труда

+ технология производства


301. ТЗ 301 Тема 5-24-0

Вопрос:

Исходным документом для разработки проекта совершенствования системы управления организации является:

Закрытые ответы (альтернативы):

- технико-экономическое обоснование целесообразности и необходимости совершенствования системы управления

- организационный общий проект системы управления организации

+ задание на оргпроектирование системы управления

- организационный рабочий проект системы управления организации


302. ТЗ 302 Тема 5-24-0

Вопрос:

Система управления организацией включает следующие подсистемы:

Закрытые ответы (альтернативы):

- производственную подсистему, подсистему линейного руководства, функциональные подсистемы, обеспечивающие подсистемы, целевые подсистемы

- производственную подсистему, функциональные подсистемы, обеспечивающие подсистемы, целевые подсистемы

- производственную подсистему, подсистему линейного руководства, обеспечивающие подсистемы, целевые подсистемы

- производственную подсистему, подсистему линейного руководства, функциональные подсистемы, обеспечивающие подсистемы

+ подсистему линейного руководства, функциональные подсистемы, обеспечивающие подсистемы, целевые подсистемы


303. ТЗ 303 Тема 5-24-0

Вопрос:

К целевым подсистемам управления в системе управления организацией относятся управление ...

Закрытые ответы (альтернативы):

+ ресурсами

- стандартизацией

- транспортным обслуживанием производства

+ развитием производства

+ обеспечением качества продукции


304. ТЗ 304 Тема 5-24-0

Вопрос:

К функциональным подсистемам управления относятся:

Закрытые ответы (альтернативы):

- делопроизводственное обеспечение управления

- управление развитием управления

+ управление учётом и отчётностью

+ управление сбытовой деятельностью

+ управление финансовой деятельностью


305. ТЗ 305 Тема 5-24-0

Вопрос:

К обеспечивающим подсистемам управления относятся:

Закрытые ответы (альтернативы):

- управление материально-техническим снабжением

+ обеспечение регламентирующей документацией

- оперативное регулирование и диспетчирование производства

+ делопроизводственное обеспечение управления

+ правовое обеспечение управления


306. ТЗ 306 Тема 5-25-0

Вопрос:

Подсистема управление конструкторской подготовкой производства относится к:

Закрытые ответы (альтернативы):

- обеспечивающим подсистемам

+ функциональным подсистемам

- целевым подсистемам

- подсистеме общего и линейного руководства


307. ТЗ 307 Тема 5-25-0

Вопрос:

В рамках функционального блока по управлению персоналом, связанного с определением потребности в персонале решаются задачи:

Закрытые ответы (альтернативы):

+ планирование качественной потребности в персонале

+ выбор методов расчёта количественной потребности в персонале

+ планирование количественной потребности в персонале

- получение и анализ маркетинговой (в области персонала) информации

- разработка и использование инструментария обеспечения потребности в персонале


308. ТЗ 308 Тема 5-25-0

Вопрос:

В рамках функционального блока по управлению персоналом, связанного с использованием персонала решаются задачи:

Закрытые ответы (альтернативы):

- учёт и статистика персонала

+ производственная социализация

+ упорядочение рабочих мест

+ определение содержания и результатов труда на рабочих местах

- деловая оценка персонала


309. ТЗ 309 Тема 5-25-0

Вопрос:

Функция "деловая оценка персонала" относится к подсистеме:

Закрытые ответы (альтернативы):

- трудовых отношений

+ развития персонала

- планирования и прогнозирования кадров

- правового обеспечения системы управления персоналом

- управления социальным развитием


310. ТЗ 310 Тема 5-25-0

Вопрос:

Функция "организация рационализации и изобретательства" относится к подсистеме:

Закрытые ответы (альтернативы):

- мотивации поведения персонала;

- найма и учета персонала;

- условий труда;

+ развития персонала

- социального развития


311. ТЗ 311 Тема 5-25-0

Вопрос:

Функциями, которые относятся к подсистеме найма и учета персонала являются:

Закрытые ответы (альтернативы):

+ организация собеседования, оценки, отбора и приема персонала

- охрана труда и техника безопасности

- введение в должность и адаптация новых работников

+ профессиональная ориентация персонала

+ управление занятостью персонала


312. ТЗ 312 Тема 5-25-0

Вопрос:

Функциями, которые относятся к подсистеме информационного обеспечения управления персоналом являются:

Закрытые ответы (альтернативы):

+ ведение учета стратегии персонала

- делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом

+ обеспечение персонала научно-технической информацией

- соблюдение требований технической эстетики

+ организация патентно-лицензионной деятельности


313. ТЗ 313 Тема 5-25-0

Вопрос:

Функциями, которые относятся к подсистеме планирования и маркетинга персонала, являются:

Закрытые ответы (альтернативы):

+ разработка кадровой политики

- организация собеседования, оценки, отбора и приема персонала

+ разработка стратегии управления персоналом

+ анализ кадрового потенциала

- оценка кандидатов на вакантную должность, текущая периодическая оценка персонала


314. ТЗ 314 Тема 5-25-0

Вопрос:

Функциями, которые относятся к подсистеме условий труда являются:

Закрытые ответы (альтернативы):

+ соблюдение требований эргономики труда

- разработка форм участия персонала в прибылях и капитале

+ соблюдение требований технической эстетики труда

+ соблюдение требований психофизиологии труда

- анализ и регулирование отношений руководства

315. ТЗ 315 Тема 5-25-0

Вопрос:

К подсистеме мотивации поведения персонала относятся следующие функции:

Закрытые ответы (альтернативы):

+ управление мотивацией трудового поведения

- соблюдение требований психофизиологии труда

+ нормирование и тарификация трудового процесса

- разработка форм участия персонала в прибылях и капитале

- управление социальными конфликтами и стрессами;


316. ТЗ 316 Тема 5-25-0

Вопрос:

Функциями, которые относятся к подсистеме социального развития являются:

Закрытые ответы (альтернативы):

+ организация общественного питания

- разработка форм морального поощрения персонала

- соблюдение требований технической эстетики

+ управление жилищно-бытовым обслуживанием

+ развитие культуры и физического воспитания


317. ТЗ 317 Тема 5-25-0

Вопрос:

Функциями, относящимися к подсистеме развития оргструктур управления являются:

Закрытые ответы (альтернативы):

+ анализ сложившейся оргструктуры управления

- разработка стратегии управления персоналом

+ проектирование новой оргструктуры управления

- планирование и прогнозирование потребности в персонале

+ разработка штатного расписания


Тема 3.

Функциональное разделение труда и организационная структура службы управления персоналом


3.1 Основные субъекты управления персоналом на предприятии


Управление человеческими ресурсами рассматривается как и любой другой аспект управления и является неотъемлемой частью общего менеджмента. Роль специалиста в данном случае сводится к тому, чтобы нанять нужное число людей с соответствующими навыками по нужной цене, поддерживая других менеджеров и их направления.

Данного взгляда на различия между управлением персоналом и управлением человеческими ресурсами придерживаются большинство ученых западной школы менеджмента. Тем не менее, эти два вида управления тесно взаимосвязаны и перекликаются.

В структуре любого предприятия (учреждения) должна предусматриваться служба по управлению персоналом, которая отвечает за все стороны работы с людьми. Основной специфической особенностью современной службы персонала является ее многофункциональность, т.е. работа как с человеческими ресурсами, так и непосредственно с персоналом.

Обычно за управление людьми в организации отвечает специалист - менеджер по персоналу, который в идеале должен обладать комплексом теоретических знаний (в области психологии, социологии, экономики труда, права, управления и т.д.), способностями и навыками общения с людьми. Менеджер по персоналу относится к управляющим высшего ранга и является помощником и консультантом Генерального директора или Президента в вопросах развития персонала, его квалификации, переквалификации, управления человеческими ресурсами, мониторинга и контроля над деятельностью персонала. Кроме этого, к сфере компетенции менеджера по персоналу относятся все вопросы, связанные с управлением людьми, психологическим климатом коллектива, подбором кадров и продвижением по службе.

Управление персоналом никогда полностью не совпадает с интересами менеджмента, что означает постоянное балансирование между менеджментом и работниками, связывая и примиряя интересы и тех, и других.

Например, в Великобритании управление персоналом осуществляется обычно не одним человеком, а группой, причем существуют несколько различных должностей и званий в Институте Управления Персоналом, который присуждает следующие квалификации:

менеджер по персоналу (управляющий персоналом);

служащий по работе с персоналом;

менеджер по взаимоотношениям сотрудников;

менеджер по обучению, повышению квалификации и развитию;

менеджеры и служащие по отбору и набору персонала.

Работники функционируют внутри организации, которая не может рассматриваться изолированно, без учета воздействия на нее внешних факторов. На жизнедеятельность организации, а следовательно и на ее персонал, оказывает влияние внешняя среда организации - бизнес-среда. Поэтому при управлении персоналом необходимо учитывать и данное воздействие, а иногда для повышения эффективности работы персонала и управлять факторами внешней среды.


3.2. Проблемы развития кадровых служб отечественных предприятий


Служба управления персоналом — это структурное подразделение аппарата управления организацией, призван­ное осуществлять весь комплекс работ по разработке сис­темы мер, связанных с эффективным управлением персона­лом.

В советский период за работу с кадрами отвечали отделы кадров которые имелись практически во всех организациях. Однако их функции заметно отличались от того, чем занимались отделы с тем же названием в странах с рыночной экономикой (см. табл. 29.1). Три факто­ра общественной жизни того периода определили эту специфику — централизованное руководство народным хозяйством, политизация экономики и тоталитарная иде­ология. Идея основателя Советского государства — Ле­нина — заключалась в том, чтобы национализировать всю экономику страны и управлять ею из центра как единой фабрикой. При таком сценарии экономические органи­зации теряют самостоятельность, а вместе с ней и необ­ходимость выполнять некоторые свойственные им в рыночной экономике функции. Так, предприятиям не нужно вести переговоры с профсоюзами о заработной плате, продолжительности рабочей недели, оплачиваемом отпуске, медицинском обслуживании и т. п., — все это определяется в масштабах государства и является обяза­тельным для всех. То же самое происходит в отношении приема на работу (централизованное распределение вы­пускников, которым не может быть отказано), повыше­ния квалификации (по разнорядке) и т. д. Важнейшая для всякой организации и общества в целом функция под­готовки резерва выполнялась политической организаци­ей — КПСС. Главный критерий отбора — лояльность к существующему строю и т. д.


Таблица 29.1

Эволюция позиций службы персонала в организациях России

а) Отдел кадров

Достоинства

Ограничения

- Наличие жестко выстроенной идеологической составляющей в обществе (построение обществен­ной системы, где определяющим объявлялся принцип: от каждого по способностям, каждому по по­требностям)

- Формирование и реализация подхода «среднестатистическо­го» работника. Исполнительская позиция кадровых служб

- Наличие готовых технических схем, алгоритмов, нормативов ра­боты с кадрами на предприятиях, закрепленных в государственных законодательных и нормативных документах - Наличие правил определения сум­мы затрат на работу с кадрами в зависимости от их численности - Выстроенная разветвленная сис­тема решения социально-бытовых вопросов рабочих кадров

- Отсутствие активности в выра­ботке технических приемов ра­боты с кадрами, учитывающих специфику внутренней среды • предприятия - Преобладание количественного подхода в вопросах кадровой политики - Формирование иждивенческой, потребительской позиции у работающих

б) Управление персоналом

Наличие разработанных или адаптированных технологий бизнес-процессов управления персоналом на конкретном предприятии с учетом его специфики

- Глубокое погружение в специальные области человековедения

- Возрастание роли службы как консультанта и эксперта в вопросах работы с персоналом

- Усиление взаимодействия с линейными руководителями, учет особенностей конкретного подразделения и работника

Недостаточное количество бизнес-школ, занимающихся образованием (но не обучением) HR-менеджеров

- Ограниченный временной ресурс и несформированный навык работы в человековедческих областях знания

Высокие требования прежде всего к личности руководителя службы персонала

- Возможность конфликтных ситуаций между службой персонала и линейными руководителями

в) Служба персонала как стратегический партнер — управление человеческими ресурсами

- Наличие системного подхода к управлению персоналом с учетом стратегических целей компании. Определенность содержания работы

- Возможность быстрого реагирования на изменившиеся внешние и внутренние условия существования организации

- Повышение экономической целесообразности вложений в человеческий ресурс

- Личностное и профессиональное взаимодействие с руководителями компании, учет их особенностей

- Ориентация кадровой политики на стратегию развития организации

- Сложность реализации системного подхода с учетом разных управленческих уровней и раз-

ной управленческой культуры

- Сложность управления изменениями в организациях с большим количественным составом персонала

- Серьезные финансовые вложения без очевидного сиюминутного возврата

- Высокая степень моральной, психологической и профессиональной нагрузки, опасность эмоционального «сгорания»

По мере выхода экономики страны из кризиса работа кадровых служб организации стала критическим фактором, в том числе и для государственных органов и местных ор­ганов самоуправления. Ее основной недостаток — работа по-старому, при которой кадровые службы в основном занимались оформлением, регистрацией трудовых отноше­ний, не занимаясь их управлением.

Кадровые службы не выполняют многие функции, по­этому их работа в большинстве организаций не соответству­ет потребностям новых экономических отношений.

Многие организации недооценивают значение кадровой работы, и это — одна из главных причин нахождения их в кризисном состоянии, неэффективной системы управления организациями.

Во многих кадровых службах работают прекрасные люди, но они не имеют необходимой подготовки для работы с персоналом.

Все эти недостатки ставят перед каждой организацией, государственным органом, местным органом самоуправле­ния важнейшую задачу — реформирование работы с пер­соналом. Роль этой работы еще более возрастает, в связи переходом от устойчивого во времени дефицита рабочей силы к ее избытку (на первом этапе вхождения в рыночные отношения, в условиях спада производства, важным рыча­гом повышения эффективности служило сокращение чис­ленности персонала). Уменьшение численности персонала должно быть компенсировано более высокой квалификаци­ей работников. Это означает возрастание ответственности служб по управлению персоналом в выборе путей квалифи­кационного роста работников и стимулирования их труда. Таким образом, преобразования в сфере управления персо­налом влекут за собой расширение функциональных обя­занностей работников, занятых кадрами на предприятии. Новый круг обязанностей не вписывается в рамки традици­онного отдела кадров. Его деятельность ограничивается выполнением функции учета, а также решением вопросов приема и увольнения работников, оформления кадровой документации. На предприятии отсутствует комплексная система работы с персоналом, практически не рассматрива­ются вопросы повышения качества персонала, изучения способностей и склонностей работников, перспективы раз­вития, кадрового потенциала.


3.3. Задачи и функции кадровых служб


В настоящий момент функции управления персоналом распределяются на предприятии между различными отдела­ми: отдел кадров, отдел труда и заработной платы, отдел подготовки кадров, отдел организации труда и т. д. (см. рис. 29.2). Как правило, эти отделы иерархически подчинены раз­ным службам. Таким образом, эффективность системы управления персоналом снижается за счет большого коли­чества согласований в процессе принятия решений. Выхо­дом из сложившейся ситуации может служить организация единой службы по управлению персоналом или отдела по управлению персоналом с широким набором функций.

В наиболее сложный период экономического кризиса (1992— 1999 гг.) численность сотрудников специализирован­ных служб, обеспечивающих работу с персоналом в органи­зациях страны, резко сократилось. Практически полностью ликвидированы отделы труда и заработной платы, научной организации труда, бюро нормирования труда, учебные под­разделения. В настоящее время практически не осталось ни одной социологической службы или лаборатории.

Рис 29 2 Структура кадровой службы промышленного предприятия


В условиях рынка деятельность кадровой службы стала более цивилизованной и результативной Ее роль значитель­но возросла (см табл 29 2 и 29 2 1)

Таблица 29.2

Задачи и участие кадровых служб в решении проблем управления персоналом

Кадровые задачи, за которые руководящие кадры отвечают непосредственно



Задачи (участие) отдела кадровых служб

Плани­рование

Консульти­рование (поддержка)

Уча­стие

Осу­ществ­ление

- Планирование потребно­сти в персонале, привле­чение и набор персонала


Д

Д

Д

Д

- Условия принятия на работу, интегрирование новых со­трудников, оценка испыта­тельного срока


Д

Д

Д

Д

- Согласование целей работы, беседы с работниками (оценка работы)


Д

Д

-

Д

- Оценка возможностей и меры по развитию руково­дящих кадров (преемников)


Д

Д

-

Д

- Профессиональное стиму­лирование (повышение квалификации)


Д

Д

Д

Д

- Использование систем затрат и стимулирования для сотрудников без та­рифного договора


Д

Д

Д

Д

- Соблюдение форм сотруд­ничества, ориентирован­ного на удовлетворение потребностей клиентов


Д

Д

-

-

- Организационные вопросы


Д

Д

Д

Д

- Сотрудничество с пред­ставителями работников


-

Д

Д

Д


Произошло это вследствие изменения политико-эконо­мической ситуации

Во-первых, работать приходится в новой атмосфере, для которой характерна жесткая конкуренция во всех ее про­явлениях, в том числе в борьбе за качество и профессиона­лизм рабочей силы

Во-вторых, условия деятельности любой организации все настойчивее будут диктоваться рынком, а конъюнктура рынка предъявит к персоналу много новых, неведомых нам ранее требований, среди которых — быстрая реакция на спрос, борьба за потребителя, умение приспосабливаться к частым изменениям структуры производства и функциональ­ных обязанностей, психологическая устойчивость при от­сутствии гарантий на «светлое будущее» и т.п.

В-третьих, высокий динамизм коммерческой деятельно­сти заставит каждого работника постоянно заботиться о повышении своей квалификации, а учеба персонала в усло­виях рыночной экономики будет существенно отличаться от подготовки кадров в бывших отраслевых институтах повышения квалификации и ПТУ

В-четвертых, значительно усложнилась система моти­вации и стимулирования работников в связи с приемом на работу по краткосрочным договорам, выдвижением рыноч­ных предварительных условий (в том числе испытательного срока), жесткой увязкой материального поощрения с получаемой прибылью и другими факторами.

В-пятых, все эти проблемы приходится решать на фоне политической нестабильности и масштабной безработицы, которые оказывают все возрастающее давление на трудо­вые коллективы.

Можно однозначно утверждать, что без специальной службы управления персоналом администрация предприя­тия не справится с этими задачами.

Роль службы управления персоналом в организации:

  • консультативная;

  • регулирующая;

  • контроллинговая;

  • системная.


Таблица 29.2.1 Интересы службы управления персоналом (УП)


Функции УП

Интересы службы УП

Разработка и реа­лизация стратегии и политики УП

- выполнение полного объема функций УП, - контроль за процессом управления персоналом в организации и др

Отбор персонала

- обеспечение организации кадрами с определенны­ми характеристиками, - разработка и реализация программ приемочных испытаний с учетом специфики организации и др

Адаптация

- быстрое и качественное включение работника в деятельность организации и др

Стимулирование труда

- разработка системы стимулирования работников, удовлетворяющей специфике организации, - получение наибольшей эффективности от деятель­ности персонала организации и др

Планирование численности

- соблюдение баланса работников и рабочих мест в организации и др

Мотивация

доведение целей организации до персонала, - мотивированный для организации персонал и др

Развитие персонала

- своевременное повышение профессионального уровня работников (переобучение, стажировка, повышение квалификации) и др

Трудовые перемещения

- разработка индивидуальных планов карьеры для планирования деятельности организации, — соблюдение баланса работников и рабочих мест, - предотвращение массового высвобождения и др

Высвобождение

- реагирование на изменения окружающей среды (НТП, рост квалификации работников и т д ), - соблюдение баланса работников и рабочих мест, - соблюдение трудового законодательства и др

Организация труда

- формирование отношения к труду в организации, - регулирование степени конфликтности в коллективе, - формирование чувства справедливости и др

Оценка персонала

- информирование коллективов о результатах деятельности, - повышение заинтересованности работников в делах организации, - объективное вознаграждение работников по ре­зультатам деятельности и др

Социальные программы

- надежная правовая основа взаимодействия персо­нала и администрации, - спокойствие и стабильность коллектива; - осознанное восприятие интересов организации и согласие с ними и др

Сплочение, регу­лирование соци­ально-трудовых отношений

- стабильный, сплоченный коллектив организации, - отсутствие конфликтов в организации и др


Создание такой службы предусматривалась Постанов­лением Совета Министров — Правительства РФ «Об орга­низации работы в области подготовки кадров для рыночной экономики» (от 4 ноября 1993 г. №1137): отделы кадров и аналогичные кадровые службы рекомендовалось преобра­зовать в отделы (службы) управления персоналом с возло­жением на них обязанностей прогнозирования и планирова­ния потребности в кадрах, организации работы по оценке и формированию кадрового резерва, обучению, аттестации, рациональному использованию персонала1.

Но эти изменения идут с большим трудом, что видно на примере федеральных органов управления (см. табл. 29.3).Служ­бы, занимающиеся организацией труда и его оплаты (ОТиЗ и УОТиЗы) имея определенное влияние в коллективе, нередко сопротивляются изменению своего положения, включению в отдел кадров, хотя руководитель отдела труда мог бы возгла­вить отдел кадров. Работники отделов кадров также нередко противятся изменениям своих функций. Часто причина этого в том, что в кадровой службе работают непрофессионалы, ко­торые просто не в состоянии выполнять новые функции.

Нередко администрация, несмотря на изменившиеся усло­вия, по-прежнему требует от отдела кадров исполнения старых функций, что равносильно обречению предприятия на эконо­мическое прозябание, а в конце концов — и на банкротство.

Кадровые службы государственных органов строятся и функционируют в соответствии с президентскими и прави­тельственными решениями. Например, постановлением Пра­вительства РФ от 15 ноября 1995 г. № 1094 «О структуре центрального аппарата федеральных органов исполнитель­ной власти» определено, что штатная численность структур­ных подразделений, в том числе и соответствующих кадро­вых служб, должна быть следующей: департамента — не менее 35 единиц; управления — не менее 20 единиц; отде­ла — не менее 10 единиц; отдела в составе департамента (уп­равления) — не менее 5 единиц.1

Исходя из того, что управление персоналом по своей сути неоднородно из-за количества решаемых задач, на Западе вы­деляют четыре модели организации управления персоналом.2

  1. «Интегрированная» модель, в которой вопросы персонала решаются в рамках ответственности, возложенной на функциональных и линейных менеджеров, из-за от­сутствия в организации специалистов, занимающихся только проблемами персонала или их использования до­пускается в незначительной степени (даже если исполь­зуется поддержка внешних служб или к их мнению время от времени прислушиваются, или к их помощи
    прибегают с определенными целями).

  2. Модель с «делегированными функциями», в которой регулярно выполняемые рутинные задачи, связанные с дея­тельностью в сфере персонала, выделены и переданы в
    руки технических специалистов, имеющих низкий ста­тус, в то время как окончательное право принимать реше­ния по возникающим вопросам остается за функциональ­ными линейными менеджерами и супервизорами.

  3. Модель получения «консультаций и поддержки», в которой организации обеспечиваются специализированными, опытными специалистами по управлению персоналом на относительно высоком управленческом уровне, что созда­ет возможность (хотя окончательное право принимать решение все еще остается за функциональными менедже­рами) должностному лицу получить квалифицированную
    консультацию, предлагаемую до принятия решения.

  4. Модель «внешней рекомендации», в рамках которой менеджеры принимают решения и действуют в вопросах персонала наилучшим из доступных им способом, ис­пользуя доступные для них информационные ресурсы и экспертные знания и принимая в расчет, что они яв­ляются объектами внешней оценки их деятельности либо со стороны судей, либо со стороны арбитров всякий раз, когда в этом возникает необходимость. То, что
    обычно определяется как «управление персоналом», описано в моделях 2 и 3. Модель 1 определяется больше как «руководство персоналом» по методике «без спе­циалистов», что характерно и для современного подхо­да управления человеческими ресурсами.

Взаимосвязь базовых функций показана на рис. 29.8. Эти функции могут быть структурированы более детально по функциям УП (см. рис. 29.9 и 29.9.1), по уровням управ­ления (см. рис. 29.10).

Основные задачи службы управления персоналом (СУП):

  • формирование кадровой инфраструктуры, обеспечивающей высокую компетентность, профессиона­лизм, патриотизм, приверженность персонала;

  • развитие персонала на внедрение принципов са­мообучающейся организации, что является важнейшим условием перехода от сбытовой органи­зации к клиенто-ориентированной;

  • формирование системы мотивации — системы корпоративных ценностей, в которой приоритетными являются творчество, ответственность, честность и личная заинтересованность в труде;

  • формирование корпоративной культуры, направ­ленной на внедрение в сознание каждого работника корпоративных целей и ценностей, создание и под­держание устойчивого положительного имиджа предприятия во внутренней и внешней среде;

  • обеспечение управления переменами через форми­рование нового мышления у персонала предприятия и вовлечение персонала в управление переменами


Рис. 29.8. Системная взаимосвязь базовых функций управления персоналом

Миссия СУП:

удовлетворение потребностей внешней и внутренней среды организации в создание и развитие эф­фективной структуры управления персоналом как
основы формирования организационной культуры предприятия.

Стратегия СУП:

  • создание и развитие эффективной структуры уп­равления персоналом как основы формирования организационной культуры предприятия;

  • создание и совершенствование системы непрерыв­ного обучения и развития персонала как основы формирования высококвалифицированного и ком­петентного персонала;

  • создание эффективной системы мероприятий по привлечению и подбору персонала.

Конкретная деятельность СУП по воплощению в жизнь данной стратегии заключается в разработке и реализации различных программ (адаптации, развития резерва, мотива­ции, связей с общественностью и т. д.).

Таблица 29.4

Сравнительный анализ функций кадровых служб, работающих по новым и старым технологиям



Функции кадровых служб

Работающие по-новому

Работающие по-старому

1. Планирование трудовых ресурсов —

определение потребности в кадрах

в зависимости от стратегии развития

производства.

2. Создание резерва персонала, подбор

в кандидаты, определение групп резерва.

3. Отбор персонала из группы резерва.

4. Оформление трудовых контрактов.

5. Оценка трудовой деятельности каждого работника.

6. Перевод, повышение, понижение,

увольнение в зависимости от результатов труда.

7. Профориентация и адаптация —

включение набранных работников в коллектив, в процесс производства.

8. Определение заработной платы и льгот в целях привлечения, сохранения, закрепления кадров.

9. Организация обучения кадров.

10. Подготовка руководящих кадров.

11 . Управление дисциплиной.

1 . Оформление приема, переводов, увольнений, отпусков и т. д.

2. Разноска новых сведений о сотрудниках по личным карточкам и трудовым книжкам, личным делам.

3. Ознакомление работников с приказами под расписку.

4. Выдача справок.

5. Ведение карточек на военнообязанных.

6. Переписка с райвоенкоматом.

7. Составление отчетов.

8. Оформление пенсий.

9. Оформление документов для назначения пособия детям.

10. Составление описи дел, формирование дел в архив.

1 1 . Подготовка приказов о поощрении и наказании.

12. Переписка с райсобесом.

13. Оформление больничных листков.

1 4. Ведение табельного учета.

15. Ведение личных дел сотрудников.

16. Организация технического обучения, подготовки и повышения квалификации ИГР.

17. Подготовка договоров на повышение квалификации.

18. Ознакомление руководства организации с предложениями по повышению квалификации сотрудников.

19. Организация повышения квалификации рабочих, обучение учеников.

20. Контроль за успехами студентов, обучающихся в вузах и техникумах по направлению организации.

2 1 . Оформление оплаты руководителей групп, находящихся на производственной практике от института.

22. Участие в работе квалификационной комиссии.

23. Консультирование сотрудников.

24. Подготовка списков сотрудников на выслугу лет, на премии по итогам работы за год.

25. Переписка со сторонними организациями, биржей труда, редакциями газет, ОВИРом.

26. Подготовка приказов руководителя по личному составу.

В каждом направлении СУП реализует определенные функции (см. табл. 29.5).

Важной задачей СУП в современных условиях стано­вится управление морально-психологическим климатом в коллективе (см. рис. 29.11).

Набор функций СУП тесно связан с фазой (стадией) развития организации).

1. Стадия создания. Организация ищет свою нишу на рынке и выводит свой продукт.

Характерна определенная деятельность СУП:

а) расчет потребностей в персонале;

б) анализ деятельности и профессиография;

в) разработка проектов должностных инструкций;

г) установка критериев отбора;

д) планирование организации (построение структуры са­мой организации);

ж) разработка кадровой стратегии.

2. Интенсивный рост. Создаются подразделения, филиа­лы, представительства. Основная задача — расширение рынка.

Функции СУП:

а) привлечение и подбор кадров;

б) определение методов;

в) определение методов оценки кандидатов;

г) разработка системы адаптации персонала;

д) формирование корпоративной культуры (традиции, нор­мы, привычки, стиль);

е) планирование внутрифирменного Public Relation.

3. Стабилизация (стагнация).

Сохранение достигнутых результатов. Возможно появ­ление новых конкурентов. Требуется:

а) нормирование труда;

б) окончательные должностные инструкции;

в) разработка системы оценки действующего персонала;

г) система аттестации персонала;

д) развитие «ценных кадров» (обучение, стажировка и т. д.);

е) разработка, управление конфликтностью (диагностика конфликтов, работа с конфликтами);

и) социально-психологический мониторинг (определение первых признаков недовольства);

к) поддержание корпоративной и внутрифирменной куль­туры (традиции, легенды и т. д.).

4. Спад (кризис). Перед организацией два выхода: выход
из кризиса с помощью вскрытия нового потенциала либо гибель в случае неспособности выйти из этой ситуации.

Направления деятельности СУП в таблице 29.5:

Таблица 29.5 Функции СУП, реализуемые в каждом направлении

Функции СУП, реализуемые в каждом направленииНаправления

Правовое

Педагогическое

Психологическое

Экономическое

Информационное

Функции

-разработка

должностных инструкций

-штатное

расписание

-личные

контракты

-трудовые

споры

-увольнения

-архив, делопроизводство

-обучение

-стажировка

адаптация

-оценка эффективности обучения

-разработка

учебных планов

-подбор

-оценка

-социально-

психологический климат

-управление конфликтностью

-мотивация

-корпоративная

культура

-миссия организации

-система стимулирующей

оплаты

-оценка эффективности затрат

-единая база данных

-обеспечение

гласности

-оперативный

сбор и передача

информации


Основными группами методов управления персоналом организации служат:

+ социально-психологические

- универсальные

+ экономические

- прикладные

+ административные


К административным методам управления персоналом относятся:

- планирование

- участие работников в управлении

- экономические нормы и нормативы

+ формирование структуры органов управления

+ издание приказов и распоряжений


Административные методы управления персоналом базируются на:

+ дисциплине и ответственности

- система взаимоотношений в коллективе

- установление моральных санкций поощрений

+ правовом регулировании

- мотивации трудовой деятельности


Административные методы осуществляются в форме воздействия:

- психологического

- информационного

+ организационного

- морального

+ распорядительного


К актам организационно-методического инструктирования относятся:

- распоряжения

+ должностные инструкции

+ методические указания (рекомендации)

- приказы

- штатное расписание


Важнейшим экономическим методом управления персоналом является:

- технико-экономическое обоснование

- экономическое стимулирование

- технико-экономический анализ

+ технико-экономическое планирование

- финансирование


Социально-психологические методы управления персоналом включают в себя:

- технико-экономический анализ

+ социально-психологическое планирование

- инструктирование

+ создание нормального психологического климата

+ развитие у работников инициативы и ответственности


Социально-психологические методы управления персоналом методы позволяют:

+ выявить лидеров

+ связать мотивацию людей с конечным результатом производства

- оценить результаты деятельности структурного подразделения

- принимать решения о материальном стимулировании работников

+ обеспечить эффективные коммуникации и решения конфликтов в коллективе


20. Кадровые программы в соответствии с кадровой политикой организации реализуются:

  1. - низшим руководящим звеном

  2. + средним руководящим звеном

  3. - высшим руководящим звеном

  4. - всей компанией в целом

  5. - менеджерами по персоналу


318. ТЗ 318 Тема 5-25-0

Вопрос:

К основным задачам по управлению персоналом (по мнению зарубежных специалистов) относятся:

Закрытые ответы (альтернативы):

+ определение потребности в персонале

- охрана труда и техника безопасности

+ мотивация результатов труда и поведения персонала

- расчёт и выплата ЗП


319. ТЗ 319 Тема 5-26-0

Вопрос:

К дополнительным задачам по управлению персоналом (по мнению зарубежных специалистов) относятся:

Закрытые ответы (альтернативы):

- развитие персонала

+ организация информационной связи

+ услуги в области социальной инфраструктуры

- использование персонала


320. ТЗ 320 Тема 5-26-0

Вопрос:

По оценкам зарубежных специалистов, общая численность сотрудников службы управления персоналом от общей численности коллектива составляет:

Закрытые ответы (альтернативы):

+ 1,0-1,2%

- 1,5-2,0%

- 2,5-3,0%

- 3,2-3,8%


321. ТЗ 321 Тема 5-26-0

Вопрос:

Основными структурными подразделениями по управлению персоналом организации являются:

Закрытые ответы (альтернативы):

- отдел кадров

- отдел кадров, отдел подготовки персонала

- отдел кадров, отдел подготовки персонала, отдел охраны труда и техники безопасности

- отдел кадров, отдел подготовки персонала, отдел охраны труда и техники безопасности; отдел организации труда и заработной платы

+ отдел кадров, отдел подготовки персонала, отдел охраны труда и техники безопасности; отдел организации труда и заработной платы; отдел социального обеспечения


322. ТЗ 322 Тема 5-26-0

Вопрос:

В сложившейся оргструктуре системы управления отдел стратегии персонала подчиняется:

Закрытые ответы (альтернативы):

- зам. директора по экономическим вопросам

+ зам. директора по кадрам

- главному инженеру

- зам. директора по маркетингу и рекламе

- руководителю предприятия


323. ТЗ 323 Тема 5-26-0

Вопрос:

Структурное местоположение кадровой службы, обеспечивающее сосредоточение всех центральных координирующих служб в одной функциональной подсистеме, это

Закрытые ответы (альтернативы):

+ структурная подчинённость кадровой службы руководителю по администрированию

- структурное подчинение службы управления персоналом в качестве штабного отдела общему руководству организации

- структурная подчинённость кадровой службы в качестве штабного органа высшему руководству

- организационное включение службы управления персоналом в руководство организацией

- структурная подчинённость кадровой службы руководителю организации


324. ТЗ 324 Тема 5-26-0

Вопрос:

Для небольших организаций на начальных этапах развития, когда руководство ещё не определило статус кадровой службы характерна:

Закрытые ответы (альтернативы):

- структурная подчинённость кадровой службы руководителю по администрированию

+ структурное подчинение службы управления персоналом в качестве штабного отдела общему руководству организации

- структурная подчинённость кадровой службы в качестве штабного органа высшему руководству

- организационное включение службы управления персоналом в руководство организацией

- организационное включение службы управления персоналом в систему "контроллинг"


325. ТЗ 325 Тема 5-26-0

Вопрос:

Структурная подчинённость, преимуществом которой является близость ко всем сферам руководства организации, это:

Закрытые ответы (альтернативы):

- структурная подчинённость кадровой службы руководителю по администрированию

+ структурное подчинение службы управления персоналом в качестве штабного отдела общему руководству организации

- структурная подчинённость кадровой службы в качестве штабного органа высшему руководству

- организационное включение службы управления персоналом в руководство организацией

- организационное включение службы управления персоналом в систему "контроллинг"


326. ТЗ 326 Тема 5-26-0

Вопрос:

На начальных этапах развития организации, когда первый руководитель пытается поднять статус кадровой службы, используется:

Закрытые ответы (альтернативы):

- структурная подчинённость кадровой службы руководителю по администрированию

- структурное подчинение службы управления персоналом в качестве штабного отдела общему руководству организации

+ структурная подчинённость кадровой службы в качестве штабного органа высшему руководству

- организационное включение службы управления персоналом в систему "контроллинг"

- организационное включение службы управления персоналом в руководство организацией


327. ТЗ 327 Тема 5-26-0

Вопрос:

Выделение сферы управления персоналом в качестве равнозначной подсистемы управления в ряду остальных подсистем управления, это

Закрытые ответы (альтернативы):

- структурная подчинённость кадровой службы руководителю по администрированию;

- структурное подчинение службы управления персоналом в качестве штабного отдела общему руководству организации;

- структурная подчинённость кадровой службы в качестве штабного органа высшему руководству;

+ организационное включение службы управления персоналом в руководство организацией

- организационное включение службы управления персоналом в систему "контроллинг"


328. ТЗ 328 Тема 5-26-0

Вопрос:

Линейная связь между подсистемами оргструктуры означает:

Закрытые ответы (альтернативы):

+ непосредственное администрирование

- методическое обеспечение, консультирование смежного подразделения

- совместное выполнение работ

- последовательное выполнение работы

- подготовка информации или иная работа смежного подразделения по обеспечению процесса принятия решения


329. ТЗ 329 Тема 5-26-0

Вопрос:

Функциональное руководство означает:

Закрытые ответы (альтернативы):

- непосредственное администрирование

+ методическое обеспечение, консультирование смежного подразделения

- совместное выполнение работ

- подготовка информации или иная работа смежного подразделения по обеспечению процесса принятия решения

- параллельное выполнение работ


330. ТЗ 330 Тема 5-26-0

Вопрос:

Соисполнительство - это

Закрытые ответы (альтернативы):

- непосредственное администрирование

- методическое обеспечение, консультирование смежного подразделения

+ совместное выполнение работ

- подготовка информации или иная работа смежного подразделения по обеспечению процесса принятия решения


331. ТЗ 331 Тема 5-26-0

Вопрос:

Функциональное обслуживание означает:

Закрытые ответы (альтернативы):

- непосредственное администрирование

- методическое обеспечение, консультирование смежного подразделения

- совместное выполнение работ

- последовательное выполнение работ

+ подготовку информации или иная работа смежного подразделения по обеспечению процесса принятия решения


332. ТЗ 332 Тема 5-26-0

Вопрос:

Компактность оргструктуры и отсутствие структурного выделения подсистемы управления характерны для таких организационно-правовых форм организации, как

Закрытые ответы (альтернативы):

+ индивидуальное частное предприятие;

+ товарищество с ограниченной ответственностью;

- государственные муниципальные предприятия

- акционерное общество

+ полное товарищество


333. ТЗ 333 Тема 5-26-0

Вопрос:

Выделение подсистем системы управления характерны для таких организационно-правовых форм организации, как:

Закрытые ответы (альтернативы):

- индивидуальное частное предприятие

+ товарищество с ограниченной ответственностью

+ государственные муниципальные предприятия

+ акционерное общество

- полное товарищество

334. ТЗ 334 Тема 5-26-0

Вопрос:

Построение структуры по дивизиональному принципу характерно для таких организационно-правовых форм организации, как

Закрытые ответы (альтернативы):

- индивидуальное частное предприятие

+ товарищество с ограниченной ответственностью

+ государственные муниципальные предприятия

- полное товарищество

+ смешанное товарищество


335. ТЗ 335 Тема 5-26-0

Вопрос:

Управление организацией через взаимодействие действительных членов и членов-вкладчиков характерно для таких организационно-правовых форм организации, как

Закрытые ответы (альтернативы):

- индивидуальное частное предприятие

+ товарищество с ограниченной ответственностью

- государственные муниципальные предприятия

- акционерное общество

+ полное товарищество


336. ТЗ 336 Тема 5-27-0

Вопрос:

Преимущественными особенностями построения системы управления персоналом акционерных обществ являются:

Закрытые ответы (альтернативы):

+ дополнительные возможности повышения эффективности управления мотивацией (расширение участия персонала в управлении, широкие возможности участия в капитале)

- создание разветвлённой структуры управления персоналом

- выделение специализированной службы управления персоналом

- простота и наглядность планирования и реализации функций отбора и развития персонала


337. ТЗ 337 Тема 5-27-0

Вопрос:

По данным обследования, проведённого в 80-х годах в нашей стране, число работников кадровых служб по отношению к общему числу работников составило:

Закрытые ответы (альтернативы):

+ 0,3-0,8%

- 1,0-1,2%

- 1,5-2,0%

- 2,0-2,5%

- 0,1-0,3%


338. ТЗ 338 Тема 5-27-0

Вопрос:

В основе многофакторного корреляционного анализа численности управленческого персонала организации лежит:

Закрытые ответы (альтернативы):

+ анализ функционального разделения управленческого труда

- экономико-математические методы

- метод сравнений

- экспертный метод

- метод прямого счёта


339. ТЗ 339 Тема 5-27-0

Вопрос:

Проектировка потребности в специалистах по управлению персоналом для менее развитой системы на базе анализа состава кадров специалистов в развитой системе это:

Закрытые ответы (альтернативы):

- многофакторный корреляционный анализ

+ метод сравнений

- метод прямого счёта

- экспертный метод

- нормативный


340. ТЗ 340 Тема 5-28-0

Вопрос:

Трудоёмкость работ по управлению персоналом можно определить следующими методами:

Закрытые ответы (альтернативы):

+ нормативным

+ с помощью ФРВ или хронометража

+ расчётно-аналитическим

+ методом аналогий

- методом прямого счёта


21. Оперативный план работы с персоналом - это комплекс взаимосвязанных кадровых мероприятий, направленных на ...

  1. - предоставление людям рабочих мест в нужный момент времени и необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства

  2. + реализацию конкретных целей организации и каждого работника и охватывающих планирование всех видов работы с персоналом в организации

  3. - определение потребности в персонале, источников, путей покрытия этих потребностей и определение затрат, связанных с этой деятельностью

  4. - приспособление работника к новым профессиональным, социальным, организационно-экономическим условиям труда

  5. - рациональное распределение работников организации по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам


22. Оперативный план содержит:

  1. + точно обозначенные цели

  2. + конкретные мероприятия, направленные на достижение оперативных целей

  3. - разработку основ будущей кадровой политики организации

  4. - глобальные цели организации

  5. + материальные средства с указанием их вида, количества и времени


23. Оперативный план работы с персоналом составляется, как правило на ...

  1. - месяц

  2. - квартал

  3. - полугодие

  4. + год

  5. - 3 года

24. Система управления персоналом включает в себя:

  1. - подсистему общего и линейного руководства

  2. - ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций управления персоналом

  3. + подсистему общего и линейного руководства и ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций

  4. - ряд целевых подсистем, осуществляющих выполнение функций по управлению персоналом

  5. - ряд функциональных, обеспечивающих и целевых подсистем, осуществляющих выполнение функций по управлению персоналом


25. В рамках функционального блока по управлению персоналом, связанного с определением потребности в персонале решаются задачи:

  1. + планирование качественной потребности в персонале

  2. + выбор методов расчёта количественной потребности в персонале

  3. + планирование количественной потребности в персонале

  4. - получение и анализ маркетинговой (в области персонала) информации

  5. - разработка и использование инструментария обеспечения потребности в персонале


26. В рамках функционального блока по управлению персоналом, связанного с использованием персонала решаются задачи:

  1. - учёт и статистика персонала

  2. + производственная социализация

  3. + упорядочение рабочих мест

  4. + определение содержания и результатов труда на рабочих местах

  5. - деловая оценка персонала

27. Функция "деловая оценка персонала" относится к подсистеме:

  1. - трудовых отношений

  2. + развития персонала

  3. - планирования и прогнозирования кадров

  4. - правового обеспечения системы управления персоналом

  5. - управления социальным развитием


28. Функция "организация рационализации и изобретательства" относится к подсистеме:

  1. - мотивации поведения персонала;

  2. - найма и учета персонала;

  3. - условий труда;

  4. + развития персонала

  5. - социального развития


29. Функциями, которые относятся к подсистеме найма и учета персонала являются:

  1. + организация собеседования, оценки, отбора и приема персонала

  2. - охрана труда и техника безопасности

  3. - введение в должность и адаптация новых работников

  4. + профессиональная ориентация персонала

  5. + управление занятостью персонала


30. Функциями, которые относятся к подсистеме информационного обеспечения управления персоналом являются:

  1. + ведение учета стратегии персонала

  2. - делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом

  3. + обеспечение персонала научно-технической информацией

  4. - соблюдение требований технической эстетики

  5. + организация патентно-лицензионной деятельности


31. Функциями, которые относятся к подсистеме планирования и маркетинга персонала, являются:

  1. + разработка кадровой политики

  2. - организация собеседования, оценки, отбора и приема персонала

  3. + разработка стратегии управления персоналом

  4. + анализ кадрового потенциала

  5. - оценка кандидатов на вакантную должность, текущая периодическая оценка персонала


32. Функциями, которые относятся к подсистеме условий труда являются:

  1. + соблюдение требований эргономики труда

  2. - разработка форм участия персонала в прибылях и капитале

  3. + соблюдение требований технической эстетики труда

  4. + соблюдение требований психофизиологии труда

  5. - анализ и регулирование отношений руководства


33. К подсистеме мотивации поведения персонала относятся следующие функции:

  1. + управление мотивацией трудового поведения

  2. - соблюдение требований психофизиологии труда

  3. + нормирование и тарификация трудового процесса

  4. - разработка форм участия персонала в прибылях и капитале

  5. - управление социальными конфликтами и стрессами;


34. Функциями, которые относятся к подсистеме социального развития являются:

  1. + организация общественного питания

  2. - разработка форм морального поощрения персонала

  3. - соблюдение требований технической эстетики

  4. + управление жилищно-бытовым обслуживанием

  5. + развитие культуры и физического воспитания


35. По оценкам зарубежных специалистов, общая численность сотрудников службы управления персоналом от общей численности коллектива составляет:

  1. + 1,0-1,2%

  2. - 1,5-2,0%

  3. - 2,5-3,0%

  4. - 3,2-3,8%


36. По данным обследования, проведённого в 80-х годах в нашей стране, число работников кадровых служб по отношению к общему числу работников составило:

  1. + 0,3-0,8%

  2. - 1,0-1,2%

  3. - 1,5-2,0%

  4. - 2,0-2,5%

  5. - 0,1-0,3%


37. Основными структурными подразделениями по управлению персоналом организации являются:

  1. - отдел кадров

  2. - отдел кадров, отдел подготовки персонала

  3. - отдел кадров, отдел подготовки персонала, отдел охраны труда и техники безопасности

  4. - отдел кадров, отдел подготовки персонала, отдел охраны труда и техники безопасности; отдел организации труда и заработной платы

  5. + отдел кадров, отдел подготовки персонала, отдел охраны труда и техники безопасности; отдел организации труда и заработной платы; отдел социального обеспечения


38. В сложившейся оргструктуре системы управления отдел стратегии персонала подчиняется:

  1. - зам. директора по экономическим вопросам

  2. + зам. директора по кадрам

  3. - главному инженеру

  4. - зам. директора по маркетингу и рекламе

  5. - руководителю предприятия


39. Структурное местоположение кадровой службы, обеспечивающее сосредоточение всех центральных координирующих служб в одной функциональной подсистеме, это

  1. + структурная подчинённость кадровой службы руководителю по администрированию

  2. - структурное подчинение службы управления персоналом в качестве штабного отдела общему руководству организации

  3. - структурная подчинённость кадровой службы в качестве штабного органа высшему руководству

  4. - организационное включение службы управления персоналом в руководство организацией