Анализ системы стимулирования труда на предприятии (на примере ОАО "Московский") (105126)

Посмотреть архив целиком

Размещено на http://www.allbest.ru/















Дипломная работа по теме:

Анализ системы стимулирования труда на предприятии (на примере ОАО «Московский»)


Содержание


Введение

1. Теоретические основы анализа системы стимулирования труда на предприятии

1.1 Место мотивации в системе стимулирования труда

1.2 Виды стимулирования труда

1.3 Методы анализа системы стимулирования труда с учетом меняющейся среды

2. Анализ системы стимулирования труда в ОАО «Московский»

2.1 Характеристика ОАО «Московский »

2.2 Анализ системы стимулирования в ОАО «Московский»

2.3 Разработка концепции совершенствования системы стимулирования труда в ОАО «Московский»

Заключение

Литература


Введение


Любому руководителю известно, что формирование производственных коллективов, обеспечение высокого качества кадрового потенциала являются решающими факторами эффективности производства и конкурентоспособности предприятий.

В связи с этим должна строиться и кадровая политика организации: больше внимания должно уделяется изучению будущих потребностей людей, определению и развитию их профессионального и личностного потенциала.

К сожалению, в настоящее время деятельность кадровых подразделений на предприятиях часто сводится к номинальному учету сотрудников и подбору персонала по имеющимся вакансиям. Такая политика неперспективна, поскольку существенно ухудшает имидж предприятий, что может привести в дальнейшем к оттоку высококвалифицированных специалистов.

В современных условиях на трудовые ресурсы большое влияние оказывает научно-технический прогресс. Постоянно происходят изменения содержания труда, который во все большей мере становится автоматизированным, растет образовательный уровень работников и вместе с тем растут и их ожидания (материальные, социальные и т.д.). Сегодня все больше требуются не просто рабочие руки, а грамотные, инициативные, ответственные, стремящиеся к самореализации в трудовой сфере работники.

Необходимо заметить, что реальная эффективность любых экономических мероприятий определяется их воздействием на отношение людей к труду. Изменить это отношение в законодательном порядке нельзя, так как это длительный эволюционный процесс, но его можно ускорить, если трезво оценивать конкретную ситуацию и учитывать причины, ее породившие.

В связи с этим появилась необходимость проведения на предприятиях новой политики управления человеческими ресурсами, в основе которой должен стать анализ структуры персонала, эффективности использования рабочего времени, развития производства и трудовой занятости. Результаты этой трудоемкой работы, как показывает опыт ведущих предприятий, оправдывают затраты.

Необходима политика, основанная на кадровой концепции, которая является элементом общей концепции развития организации наряду с их производственной, финансово-экономической, научно-технической, маркетинговой политикой, где одним из главных направлений должно стать формулирование концепции оплаты труда, материального и морального стимулирования работников в соответствии с намеченными целями развития бизнеса.

В настоящее время вопросы стимулирования труда находятся в стадии постоянных поисков путей совершенствования. Имеется большое количество как зарубежной, так и отечественной литературы. Разрабатываются новые концепции влияния на производительность труда работников.

Целью исследования дипломной работы является изучение теоретических основ существующих систем стимулирования труда для последующего анализа системы стимулирования в ОАО «Московский» и разработки концепции ее совершенствования.

На основе поставленной цели, выделим задачи нашего исследования.

Во-первых, раскрыть сущность понятия системы стимулирования труда.

Во-вторых, определить роль мотивационного фактора в системе стимулирования труда.

В-третьих, охарактеризовать группы экономических и неэкономических стимулов.

В-четвертых, определить, какие методы анализа системы стимулирования и мотивации труда разработаны в настоящее время с учетом меняющейся среды.

В-пятых, проанализировать эффективность используемой системы стимулирования труда в ОАО «Московский».

В-шестых, разработать концепцию совершенствования системы стимулирования труда в ОАО «Московский».

Объект дипломной работы – ОАО «Московский».

Предметом работы является система стимулирования труда на предприятии.

Методологической основой являются теоретические выводы, обобщения, методы, изложенные в трудах Бахарева А.Р., Веснина В.Р., Жукова А.Л., Комарова Е.И., Мазмановой Б.Г., Морозовой Ж.А., Савицкой Г.В., Шагиева Р.Р., Щегорцова В.А., Яковлева Р.А.

Эмперической базой дипломной работы являются статьи таких журналов, как «Управление персоналом», «Справочник по управлению персоналом», «Справочник кадровика», «Человек и труд», «Служба кадров и персонал», «Кадровая служба и управление персоналом предприятия» и др.

Дипломная работа состоит из двух глав, каждая глава включает в себя по три параграфа, а также введения, заключения и приложений. В первой главе рассматриваются основные теоретические аспекты системы стимулирования труда и методы анализа. Во второй главе проводится анализ системы стимулирования труда в ОАО «Московский»: дается характеристика предприятия, анализируется эффективность существующей системы и предлагаются мероприятия по ее улучшению.


1. Теоретические основы анализа системы стимулирования труда на предприятии


1.1 Место мотивации в системе стимулирования труда


Рыночная экономика ставит ряд принципиальных задач, важнейшей из которых является максимально эффективное использование кадрового потенциала. Для того чтобы этого достигнуть, нужна четко разработанная кадровая политика.

Кадровая политика организации – генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание высококвалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации.

Кадровая политика тесно связана со всеми областями хозяйственной политики организации. Одним из ее направлений является мотивация и стимулирование персонала, оплата труда.

В широком смысле слова стимулирование – это совокупность требований и соответствующая им система поощрений и наказаний [20, c. 490].

Также стимулирование можно определить как процесс воздействия на человека посредством потребностно-значимого для него внешнего предмета (объекта, условий, ситуации и т.п.), побуждающего человека к определенным действиям [19, c. 13].

Система стимулирования определяется на предприятии исходя из его возможностей, целей и степени профессионализма руководителей.

Она интегрирует хорошо продуманные и неукоснительно используемые формы и методы повышения трудовой активности персонала [55, c. 3].

Понятие «стимулирование труда» в социальных науках означает целенаправленное воздействие на социальный объект, обеспечивающее поддержание его определенного состояния. Исходя из данного определения, стимулирование труда – это целенаправленное или нецеленаправленное воздействие на человека или группу людей с целью поддержания определенных характеристик их трудового поведения, прежде всего меры трудовой активности [42, c. 213].

Главная задача любой существующей системы стимулирования труда – реализация целей предприятия, таких как повышение производительности, снижение себестоимости продукции или услуг, интенсификация сбыта. Но для их достижения требуется согласование интересов компании и сотрудников, являющихся ее основным ресурсом.

Работникам прежде всего необходимо признание результатов труда, причем не только в материальном выражении. Кроме того, для них значимы возможность денежных накоплений, стабильность и рост вознаграждения, хорошие условия труда, получение социальных льгот.

Для организации приоритетным является возможность привлекать и сохранять компетентных специалистов, повышать производительность работы, избегать внутренних конфликтов и социальной напряженности.

Системы стимулирования труда, помимо решения задач работодателя и удовлетворения потребностей сотрудников, должны выполнять и дополнительные функции:

- привлечение квалифицированных специалистов;

- сохранение групп профессионалов в течение необходимого срока.

Системы стимулирования труда индивидуальны, зависят от множества уникальных факторов, присущих конкретной организации, и не подлежат простому копированию. Их создание – большой труд руководителей и представителей кадровых, финансовых и экономических подразделений. При последовательном подходе, кроме главной цели – повышения производительности труда, система стимулирования может решить многие внутренние проблемы компании.

Система стимулирования традиционно основывается на следующих принципах:

- средства на оплату труда должны быть заработаны, ее размер должен зависеть от результатов деятельности;

- методика расчета денежного вознаграждения должна быть понятна и доступна каждому сотруднику;

- система стимулирования должна быть гибкой и соответствовать целям компании и направлениям ее развития.

Для привлечения высококвалифицированных сотрудников необходимо учитывать:

- текущую потребность в дополнительном персонале и возможную – в ближайшем будущем;

- способы мотивации, применяемые в других компаниях, средние ставки заработной платы, действующие в них, и др.;

- оптимальный в данный момент объем расходов на персонал;

- планируемый на ближайшие периоды (квартал, год) уровень расходов на работников;

- возможности осуществления управленческого учета, необходимого для функционирования системы стимулирования труда.

Для сохранения состава сотрудников, уменьшения текучести кадров и мотивирования невозможно обойтись без согласования следующих факторов:

- доход каждого подразделения и компании в целом;

- организационная и управленческая структура предприятия (может как способствовать, так и препятствовать повышению производительности труда);

- особенности работы (физическая, творческая, руководящая, административная);

- категории сотрудников (управляющий персонал и рядовые менеджеры, рабочие и ИТР, функционирующие в прибыльных и неприбыльных подразделениях);

- квалификация специалистов;

- степень ответственности, возложенной на сотрудника;

- сезонные колебания активности людей, взаимоотношения между работниками и отделами, уровень вредности и стрессогенности производства.

Соблюдение баланса этих факторов – необходимое условие для создания эффективной системы стимулирования труда [6, c. 30].

Процесс стимулирования предполагает применение различных стимулов, которые призваны обеспечивать либо повиновение человека вообще, либо целенаправленность его поведения.

В качестве стимулов могут выступать материальные и духовные блага, созданные в результате совместной деятельности социальных объектов в общественном производстве [38, c. 9].

По существу и формам воздействия на работников применяемых стимулов, а также по характеру удовлетворяемых потребностей их можно сгруппировать следующим образом:

- экономические (денежные и неденежные);

- статусные (карьерный рост, привилегии, власть);

- социальные (участие в управлении, ощущение причастности, общение, признание заслуг, одобрение, моральное поощрение, возможность «обратной связи»);

- профессионально развивающие (обучение, повышение квалификации);

- направленные на улучшение условий и охраны труда, обеспечение безопасности работника;

- гарантирующие занятость и реализацию трудовых прав.

В зависимости от объекта вознаграждений они дифференцируются на индивидуальные и групповые, по степени периодичности – на регулярные и эпизодические, а в зависимости от широты применения – на массовые и эксклюзивные [34, c. 42].

На многие стимулы человек реагирует не обязательно сознательно. На отдельные стимулы его реакция даже может не поддаваться сознательному контролю.

Влияние стимулов тем сильнее, чем короче период времени их действия, чем больше человек нуждается в соответствующих благах.

Люди сознательно оценивают возможные варианты поведения и с учетом стимулов стараются выбрать самый короткий путь к желаемому результату, в том числе жертвуя ради получения благ здоровьем [13, c. 132].

Опыт показывает, что чем чаще имеет место стимулирование, тем чаще будут повторяться нужные действия.

Стимулирование может быть актуальным (текущим), которое осуществляется с помощью заработной платы, и перспективным (с помощью условий для карьеры, участия в собственности). Последнее эффективнее при больших целях, высокой вероятности их достижения, наличии терпения, целеустремленности.

Выделяют два варианта стимулирования – мягкий и жесткий.

Жесткое стимулирование предполагает принуждение людей к определенным действиям и основывается на некоем ценностном минимуме (страхе). Его примером служат сдельная заработная плата или оплата за конечный результат (его можно не получить), отсутствие комплексной социальной защиты (ее наличие ослабляет стимулирующий механизм).

Подобное стимулирование не заменяет административно-правовых методов воздействия, а дополняет их. Его цель – не вообще побудить к работе, а заставить делать больше и лучше, чем это предусмотрено стандартными заданиями.

Мягкое стимулирование основано на побуждении к деятельности в соответствии с ценностным максимумом и предполагает возможность удовлетворения осознанных потребностей. Его инструментом является, например, социальный пакет (благ, гарантий), который в России зачастую сегодня значит больше, чем денежная заработная плата.

Стимулирование может иметь дифференцированный (один стимул воздействует на многие аспекты деятельности, но по-разному) и недифференцированный (одна или несколько целей требуют специального стимулирования) эффект [13, c. 133].

Необходимо отметить, что любое реформирование стимулирующих труд факторов, если оно превратится в самоцель, не принесет желаемых результатов, если не будет учитывать поведенческую реакцию на них человека.

Стимулирование должно соответствовать потребностям, интересам и способностям работника, т.е. механизм стимулирования должен быть адекватен механизму мотивации работника [20, c. 484].

Под мотивацией в психологии понимается, во-первых, система факторов, вызывающих активность организма и определяющих направленность поведения человека. К ним относятся потребности, мотивы, цели, намерения, стремления, интересы и др. Во-вторых, мотивация – это характеристика процесса, который стимулирует и поддерживает поведенческую активность на определенном уровне.

Её изучение позволяет объяснить целенаправленность действия, организованность и устойчивость целостной деятельности, направленной на достижение определенной цели [29, c. 82].

Формирование системы мотивации происходит в процессе социализации индивида под воздействием социокультурной среды его жизни. Социализация и индивидуализация начинается с раннего детства и продолжается в процессе обучения, работы, повышения квалификации и т.д. Человек сталкивается с декларируемыми обществом идеалами, которые далеко не обязательно совпадают с реально функционирующими в микросоциальной среде. Степень их усвоения зависит от многих факторов: степени свободы выбора места и сферы приложения труда, уровня развития потребностей, многообразия благ и способов их присвоения. При этом необходимо принимать во внимание этнические либо национальные образы труда. Следовательно, в процессе формирования механизма мотивации происходит усвоение социальных ценностей, норм и правил поведения, выработка специфических ценностных ориентаций и установок в сфере труда [20, c. 489].

Чем больше система стимулирования соответствует мотивации работника, группы, коллектива, тем сильнее ее действие и тем выше эффективность стимулов.

Практика стимулирования на многих российских предприятиях базируется на некоем ощущении руководителями мотивации своего персонала. Это ощущение основывается на:

- видении отношения работников, выполнения своих задач и функций;

- оценке количественных и качественных результатов труда;

- восприятии различных высказываний работников относительно существующей системы стимулирования и, прежде всего, оплаты труда [25, c. 45].

Возникновение управления мотивацией как отдельного направления деятельности работодателя явилось результатом закономерного развития практики управления человеческими ресурсами. Необходимость его осуществления стало настоятельным требованием времени и условием поддержания высокой конкурентоспособности [1, c. 51].

Мотивация персоналаодно из самых сложных направлений деятельности управленцев, а умение мотивировать подчиненных – большое искусство. Компании, в которых управленческий персонал овладел этим искусством, занимают, как правило, ведущие позиции на рынке.

Задуматься о решении проблемы мотивации персонала необходимо:

- если сотрудники оценивают свою работу как незначимую для компании;

- если у сотрудников присутствует выраженная неудовлетворенность карьерным ростом и заработной платой;

- если они говорят о недостатке самостоятельности в работе;

- если присутствуют нечеткие требования со стороны руководства компании или подразделений;

- если в работе других сотрудников имеется недогрузка и, как следствие, большой удельный вес неформальных разговоров, чаепитий и т.п.

Разработка и внедрение системы мотивации становится необходимой, если у многих сотрудников проявляются симптомы профессионального «выгорания»: снижение энтузиазма и потеря интереса к работе, а также замещение профессиональных интересов другими интересами, не связанными с работой.

Кроме того, если в компании резко повышается текучесть персонала, то в первую очередь нужно задуматься о его мотивации. Необходимо ориентироваться на такую «норму текучести»: от 4 – 7 до 12 – 15% обновления состава работников. В некоторых российских компаниях текучесть достигает от 100 до 250%.

Следует заметить также, что если в компании возникают враждующие группировки между молодыми и зрелыми сотрудниками или женщинами и мужчинами, то проблема также может состоять в неэффективной системе мотивации.

Наконец, необходимо подумать о разных факторах, в том числе и о разработке эффективной системы мотивации, если неформальный лидер активно борется против руководителя [45, c. 62].

Поэтому для создания целостной системы мотивации сотрудников, в которой учитывались бы и материальные, и нематериальные факторы и для того, чтобы развиваться, компании нужно знать, почему люди работают, что движет ими, что побуждает их к тем или иным поступкам, т.е. что является мотивом их деятельности. На основании такого знания компания может выстраивать свою стратегию управления человеческими ресурсами. С психологической точки зрения, мотив, а не стимул сам по себе, побуждает и направляет деятельность человека. Стимул может стать или не стать мотивом. Мотивом стимул становится тогда, когда встречается с внутренним состоянием – потребностью, системой потребностей или уже сложившейся системой мотивов [52, c. 128].

Потребность – это испытываемая личностью нужда в чем-то (воде и еде, признании, известности, власти и т.п.). Потребности невозможно наблюдать или измерить. Об их существовании можно судить лишь по поведению людей. Потребности служат мотивом к действию, к достижению цели. (Цель – это нечто, что осознается как средство удовлетворения потребности.) [27, c. 54].

Демокрит рассматривая нужду (потребность) как основную движущую силу, которая сделала ум человека изощренным, позволила приобрести язык, речь, привычку к труду.

По мнению Гераклита, потребности определяются условиями жизни, поэтому свиньи радуются грязи, ослы предпочитают солому, птицы купаются в пыли и золе и т.д. Он считал, что умеренность в удовлетворении потребностей способствует развитию и совершенствованию интеллектуальных способностей человека.

Сократ писал о том, что каждому человеку свойственны потребности и стремления. Причем главное состоит не в том, каковы они, а в том, какое место они занимают в его жизни. Человек не может выйти из под зависимости других людей, если он не в состоянии управлять своими желаниями, привычками. Люди, неспособные укрощать свои побуждения, являются рабами телесных страстей и внешней действительности.

О потребностях говорил и Аристотель. Он полагал, что стремления всегда связаны с целью, в которой в форме образа или мнения представлен объект, имеющий для организма полезное или вредное значение.

Кодильяк понимал под потребностью беспокойство, вызванное отсутствием чего-либо.

Экспериментальное изучение потребностей начал К. Левин.

Одну из первых классификаций потребностей предложил в 1938 г. психолог Г. Муррей, выдвинув идею об их четырех основных типах:

- первичные (обеспечивают выживаемость человека) и вторичные (способствуют развитию личности);

- позитивные и негативные;

- явные и неявные;

- осознанные и неосознанные.

На основе этого он сформулировал 37 видов потребностей и показал, что у всех людей они одни и те же, только специфически выраженные [13, c. 128].

Мотивы – это те внутренние силы, которые связаны с потребностями личности и побуждают ее к определенной деятельности. Мотивы – это осознанные потребности. Обычно мотивы подразделяют на низшие (биологические) и высшие (социальные).

Биологические мотивы – это желания личности, отражающие его физические потребности.

Социальные мотивы – это интересы, идеалы, убеждения человека, которые играют значительную роль в его жизни [27, c. 54].

Мотивационный процесс можно представить в виде схемы (Рис. 1.1).

Первая стадия

Возникновение потребностей


Вторая стадия

Начало действия мотивов, поиск путей устранения потребностей


Третья стадия

Определение направления действия


Четвертая стадия

Осуществление действия


Пятая стадия

Получение вознаграждения за осуществление действия


Шестая стадия

Устранение потребностей

Рис. 1.1 - Схема мотивационного процесса


Первая стадия – возникновение потребностей. Потребность проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает. Проявляется она в конкретное время и начинает «требовать» от человека, чтобы он нашел возможность для ее устранения.

Вторая стадия – поиск путей устранения потребности. Раз потребность возникла и создает проблемы для человека, то он начинает искать возможности устранить ее: удовлетворить, подавить, не замечать. Возникает необходимость что-то сделать, что-то предпринять. Потребность побуждает мотивы к действию.

Третья стадия – определение целей (направления) действия. В соответствии с направленностью и силой проявления мотивов человек фиксирует, что и какими средствами он должен сделать, чего добиться, что получить, для того чтобы устранить потребность. На данной стадии человек решает для себя четыре вопроса:

- что я должен получить, чтобы устранить потребность;

- что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю;

- в какой мере я могу добиться того, чего желаю;

- насколько то, что я могу получить, может устранить потребность?

Четвертая стадия – осуществление действия. На этой стадии человек затрачивает усилия, для того чтобы осуществить действия, которые в конечном счете должны дать ему возможность получить то, что поможет ему устранить потребность. При этом может происходить корректировка целей, поскольку цели и потребности могут претерпеть изменение в процессе осуществления действий.

Пятая стадия – получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав определенную работу, человек либо непосредственно получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект. На данной стадии выясняется, насколько выполнение действий дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к действию.

Шестая стадия – устранение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, вызывает устранение потребности ослабление или усиление мотивации к деятельности, человек либо прекращает ее до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности устранить потребность.

Знание логики процесса мотивации не дает существенных преимуществ в управлении этим процессом. Можно указать на несколько факторов, которые усложняют и делают неясным процесс мотивации на практике. Важным фактором является неочевидность направленности мотивов. Можно предполагать, догадываться по поводу того, какие мотивы действуют, но в явном виде их «вычленить» невозможно. Требуются длительные и скрупулезные наблюдения, для того чтобы попытаться с достаточной степенью достоверности сказать о том, какие мотивы являются ведущими, движущими в мотивационном процессе человека.

Следующим важным фактором является изменчивость мотивационного процесса. Характер этого процесса зависит от того, какие потребности инициируют его. Однако сами потребности находятся между собой в сложном динамическом воздействии, зачастую противореча друг другу либо, наоборот, усиливая действия отдельных потребностей. Поэтому могут возникать непредвиденные изменения в поведении человека и непредвиденная реакция с его стороны на мотивирующие воздействия.

Еще один фактор, делающий мотивационный процесс каждого конкретного человека уникальным и не на сто процентов предсказуемым, - это различие мотивационных структур отдельных людей, неодинаковая степень влияния одних и тех же мотивов на разных людей, различная степень зависимости действия одних мотивов от других [14, c. 73].

Так, один человек стремится к возможности решать сложные нестандартные задачи, к власти, полномочиям, ответственности, широкому спектру деятельности и карьерному росту. Другого такие возможности только пугают, он предпочтет сложившуюся и понятную структурированную обстановку, знакомые задачи и окружение, карьера специалиста для него милее любых продвижений вверх по служебной лестнице. Для кого-то важна публичная похвала, у кого-то публичные аплодисменты вызывают лишь недоумение и смущение. Стабильность и социальная защищенность, которые привлекают часть сотрудников, для другой части, предпочитающей свободу от рутины и контроля, возможность рисковать, являются незначимыми [7, c. 426].

Существуют различные теории мотивации, базирующиеся на удовлетворении потребностей и побуждении людей к действиям.

Среди самых известных теорий мотивации можно выделить два типа: содержательные (теория А. Маслоу, теория потребностей Д. МакКлеланда, двухфакторная теория Ф. Герцберга) и процессуальные (теория ожиданий В. Врума, теория справедливости, комплексная модель Портера-Лоулера). Содержательные теории определяют, какие потребности индивида формируют и стабилизируют его поведение.

Модель А. Маслоу, разработанная в 40-х годах, является наиболее известной и часто цитируемой. Абрахам Маслоу полагал, что существует пять основных категорий потребностей, находящихся в строгой иерархической последовательности: базовые (физиологические); потребности в безопасности и уверенности в будущем; социальные потребности - в принадлежности к чему-либо и социальном взаимодействии; личностные потребности; потребности в самоактуализации. Согласно этой модели, прежде чем будет удовлетворена потребность более высокого уровня, должны быть удовлетворены потребности низших уровней. Потребности первых четырех уровней можно удовлетворить, потребность в самоактуализации никогда не может быть удовлетворена полностью; эта неудовлетворенность является следствием нереализованных возможностей человеческого духа, который обладает способностью бесконечно развиваться и творить. Использование модели А. Маслоу предполагает определение активных потребностей сотрудников и развитие системы мотивации в соответствии с изменениями их потребностей.

Теория потребностей Д. МакКлеланда. Согласно этой теории, на поведение человека оказывает влияние несколько основных потребностей: во власти, в успехе и в причастности. В зависимости от степени выраженности каждой из потребностей, сотрудники компаний должны назначаться на ту или иную позицию: например, люди с выраженной мотивацией власти назначаться на высокие должности.

Двухфакторная теория Ф. Герцберга выделяет две категории факторов, влияющих на мотивацию труда. К первой группе относятся так называемые гигиенические факторы, они связаны с внешними условиями - политика компании и ее руководства, условия работы, заработок, отношения с коллегами и начальством, степень непосредственного контроля за работой. Ко второй группе факторов относят мотивационные факторы, связанные с характером и сущностью работы - успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов труда, высокая степень ответственности, возможность профессионального роста. Отсутствие гигиенических факторов приводит к неудовлетворенности работой, но в то же время они не имеют мотивирующего характера. Для обеспечения трудовой мотивации в компании должны быть представлены обе группы факторов.

Процессуальные теории мотивации рассматривают поведение человека как функцию его восприятия и ожиданий. Эти теории не отрицают существования потребностей, но объясняют поведение не только ими.

Теория ожиданий В. Врума предполагает наличие рационального начала в мотивации работников и говорит о необходимости сопоставления размеров вознаграждения с потребностями работников и прикладываемыми ими усилиями. В теории ожиданий постулируется, что прежде чем совершить какой-либо поступок, человек оценивает вероятность достижения цели и степень необходимых усилий. Работник всегда ожидает, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению потребности: если результат важен для него, то он приложит максимум усилий для его достижения.

Теория справедливости. Теория утверждает, что люди субъективно оценивают справедливость полученного вознаграждения и соотносят размер этого вознаграждения с затраченными усилиями. Оценка «справедливости» соотношения затраченных усилий и вознаграждения происходит и при сравнении с людьми, занимающими сходные должности. Если вознаграждение кажется работнику несправедливым, это приводит к психологическому дискомфорту, снять который можно либо повысив оплату труда, либо снизив трудозатраты. До тех пор, пока люди считают свое вознаграждение несправедливым, они будут снижать качество и эффективность работы. Действуя в рамках этой модели, необходимо объяснять работникам зависимость оплаты труда от его качества и производительности.

Модель Портера-Лоулера. Эта модель состоит из нескольких элементов: восприятие, затраченные усилия, вознаграждение, полученный результат, степень удовлетворения, взаимосвязи. При использовании этой модели объединяют все ее элементы для создания единой мотивационной системы. Ее основной закономерностью является то, что результативный труд ведет к удовлетворению. В основе этой модели лежат следующие исходные посылки:

- результат зависит от затраченных усилий, способностей и характера человека, осознанной им роли в процессе труда;

- уровень приложения усилий определяется ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий повлечет за собой соответствующий уровень вознаграждения;

- человек удовлетворяет свои потребности посредством внутреннего и внешнего вознаграждения за достигнутые результаты.

Ни одна из перечисленных теорий не является истиной в последней инстанции, каждая из них подвергалась значительной критике из-за того, что в ней были упущены значимые факторы. На сегодняшний день не существует единой теории мотивации, которая могла объяснить поведение любого человека в каждый момент времени. Одни теории лучше «работают» в рамках определенных культур, в тот или иной исторический период, другие лучше подходят при работе с представителями каких-то профессиональных групп [52, c. 128].

На основании каждой из этих теорий разработаны конкретные способы стимулирования: каждый из них предполагает обращение к подлинно важным для человека внутренним мотивам и устремлениям (Приложение 1) [6, c. 28-29].

Таким образом, мотивацию можно определить как внутренний процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулов) и внутренних (мотивов) факторов.

Мотивация направлена на изменение существующего положения; стимулирование – на его закрепление, но при этом эти два метода управления трудом взаимно дополняют друг друга [20, c. 484].

Заниматься совершенствованием системы стимулирования без знания мотивации персонала это все равно, что ориентировать ее на незнакомых людей [25, c. 46].


1.2 Виды стимулирования труда


Система стимулирования труда интегрирует хорошо продуманные и неукоснительно используемые формы и методы повышения трудовой активности персонала, которые по своему характеру подразделяются на две тесно связанные между собой группы экономических и неэкономических стимулов [55, c. 3].

Экономические стимулы связаны с дополнительными выгодами, которые люди получают в результате выполнения предъявляемых им требований. Выгоды эти могут быть прямыми (денежный доход) или косвенными, облегчающими получение прямых (свободное время, позволяющее заработать в другом месте).

К экономическим стимулам относятся материально-денежное и социально-материальное стимулирование.

Материально-денежное стимулирование – это поощрение работников денежными выплатами по результатам трудовой деятельности. Применение материально-денежных стимулов позволяет регулировать поведение объектов управления на основе использования различных денежных выплат и санкций.

Главный фактор материально-денежного стимулирования – зарплата работника [55, c. 3].

Заработная плата – это вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы, а также выплаты компенсационного и стимулирующего характера [48, c. 54].

Она является основной частью дохода работника, по своей структуре неоднородна и состоит из двух частей: постоянной и переменной. На нее влияют: совершенствование нормирования труда, внедрение научной организации, модернизация рабочих мест, перегруппировка рабочей силы, сокращение излишнего персонала, усиление заинтересованности в более сложном и квалифицированном труде.

Постоянная часть заработка (тариф) отражает отработанное время и уровень квалификации работника, и она одинакова у рабочих данного квалификационного разряда, отработавших одинаковое количество рабочего времени. Переменная часть зависит от результатов выполнения производственного задания (не только в количественном, но и в качественном отношении) и поэтому она может быть различной у разных рабочих или даже у одного в разные периоды [31, c. 243].

Для работников предприятия оплата труда является их личным доходом, который должен соответствовать личному вкладу в результаты деятельности предприятия. Различают номинальную и реальную заработную плату.

Номинальная заработная плата – это сумма денег, которую получает работник за свой труд за определенный период времени.

Реальная заработная плата показывает, какое количество предметов потребления и услуг можно купить за номинальную заработную плату при данном уровне цен и тарифов.

Общими принципами оплаты труда являются:

- неуклонный рост номинальной и реальной ее величины с повышением производительности труда работников;

- соответствие их личному вкладу;

- экономическая и психологическая обоснованность;

- изменение соотношения постоянной и переменной части вознаграждения в зависимости от ситуации;

- использования его передовых форм и систем (например, участия в прибылях);

- четкость и понятность критериев определения уровня оплаты труда (они не должны быть предельными и об их изменениях заблаговременно сообщается), их понятность, открытость;

- информирование об источниках средств на оплату труда;

- закрепление уровня заработной платы в договоре (это обязывает субъекта воспринимать ее как нормальную, поскольку он принял участие в его определении и согласился с этим);

- справедливость (бывает внутренней, означающей соответствие заработной платы количеству и качеству труда, вкладу в конечный результат, и внешней, предполагающей равное вознаграждение за равный труд).

Источником средств, предназначенных для выплат заработной платы и выплат социального характера служит фонд оплаты труда.

Нужно иметь в виду, что заработная плата как таковая мотивирует, если работник вообще заинтересован в деньгах, вознаграждение, ощутимо повышает доход и выплачивается «по горячим следам». При этом в идеале нужно, чтобы работник знал, сколько мог заработать и сколько заработал фактически.

Сам факт вступления человека в трудовые отношения говорит о том, что он обязуется за оговоренное вознаграждение выполнять определенный круг обязанностей. Здесь еще нет места для стимулирования. Последнее обеспечивается способами выплаты вознаграждения, которые объединены в две модели – тарифную и бестарифную [13, c. 135].

Тарифная модель (система) – это совокупность нормативов (установленных централизованно или в локальном порядке), обеспечивающих дифференцированную оплату труда работников в зависимости от сложности выполняемой работы, условий труда, интенсивности труда, ответственности и значимости выполняемой работы, природно-климатических условий выполнения работы [30, c. 126].

Тарифная система как совокупность нормативов включает элементы (Приложение 2).

Тарифная модель предусматривает две формы заработной платы – повременную и сдельную. Их выбор зависит от сферы деятельности работников, специфики технологического процесса, возможностей нормирования и учета, требований, предъявляемых к качеству продукции, и проч.

При повременной форме организации заработной платы – работнику устанавливается определенная ставка (тариф) в час, день или месяц. Расчет оплаты труда производится исходя из фактически отработанного времени. Начисление заработной платы производится по представленному в бухгалтерию утвержденному табелю рабочего времени.

Повременная система оплаты труда делится на:

- простую;

- повременно-премиальную.

При простой повременной оплате труда организация оплачивает работнику фактически отработанное время.

Если работнику установлена часовая ставка, то его ежемесячная заработная плата начисляется за то количество часов, которое он фактически отработал в конкретном месяце.

Если работнику установлена дневная ставка, то заработная плата начисляется за то количество дней, которое он фактически отработал в конкретном месяце.

Работнику может быть установлен месячный оклад. При условии, что все дни в месяце работником отработаны полностью, размер его заработной платы не зависит от количества рабочих часов или дней в конкретном месяце. Если работник отработал неполный месяц, то его заработная плата начисляется только за те дни, которые он фактически отработал.

При повременно-премиальной оплате труда вместе с заработной платой могут начисляться премии. Премии могут устанавливаться как в твердых суммах, так и в процентах от оклада. Повременно-премиальная система оплаты труда отличается от повременной тем, что к ставке устанавливается процент премии при условии выполнения производственных заданий коллективом – цехом, участком и т.д. либо только самим работником. В случае повременно-премиальной оплаты труда, как правило, ставка устанавливается невысокой, а процент премии – существенным, чтобы стимулировать рабочих к повышению производительности труда. Процент премии обычно устанавливается в зависимости от общего результата за отработанный месяц [33, c. 74].

Обычно повременная система оплаты труда применяется в отношении руководителей, специалистов и служащих, а также тех рабочих, чьи результаты деятельности не поддаются точному учету и измерению либо не требуют его вовсе. Для рабочих чаще всего устанавливаются часовые ставки, а для служащих – месячные ставки (оклад) [13, c. 136].

Сдельная система оплаты труда предполагает начисление работнику зарплаты в соответствии с выработкой. При этом на предприятии должны быть установлены и утверждены расценки на каждую отдельную операцию, необходимую при изготовлении изделия. Кроме того, при сдельной оплате труда должна быть обязательно установлена плановая часовая или дневная выработка по каждой из операций. При определении размера расценок по операциям учитывается сложность работы, необходимая квалификация работника, среднее время, требующееся для выполнения данной операции, а также стоимость материала, с которым производится работа.

Для того чтобы начислить зарплату, от начальника цеха или отдела, из отдела труда и заработной платы в бухгалтерию представляется сводный отчет с итогами для каждого работника по количеству и расценкам каждой из выполненных им операций. Для составления такого отчета используют данные нарядов, подписанных мастером и начальником цеха [33, c. 76].

В зависимости от способа организации труда сдельная заработная плата бывает индивидуальной (если возможен точный учет затрат и результатов каждого работника) и коллективной.

При коллективной оплате формируется единый фонд заработной платы для коллектива в целом, который распределяется между работниками с помощью коэффициента трудового участия (КТУ), призванного учитывать и стимулировать личный вклад каждого в конечный результат [13, c. 136].

Сдельная система оплаты труда подразделяется на следующие виды:

- простая сдельная;

- сдельно-премиальная;

- сдельно-прогрессивная;

- косвенно-сдельная;

- аккордная.

Простая сдельная система оплаты труда характеризуется тем, что каждая выполняемая операция (обработка деталей, сборка изделий и т.п.) имеет свою расценку. В зависимости от объема выполненных работ и от установленных расценок рассчитывается зарплата работника.

Сдельно-премиальная оплата труда отличается от сдельной тем, что при перевыполнении нормы работнику выплачивается премия. Как правило, процент премии устанавливается к стоимости изделия, то есть, по сути, увеличивается расценка за сверхнормативные изделия.

Сдельно-прогрессивная система оплаты труда характеризуется тем, что расценки зависят от количества выполненной работы за определённый период времени (например, месяц). Чем больше произведено продукции, тем выше расценки.

Косвенно-сдельная система оплаты труда чаще всего применяется для оплаты труда рабочих обслуживающих и вспомогательных производств. Зарплата этих рабочих зависит от выработки рабочих основного производства.

При косвенно-сдельной системе оплаты труда заработная плата работников обслуживающих производств устанавливается в процентах от общей суммы заработка работников того производства, которое они обслуживают.

Еще одной разновидностью сдельной оплаты труда является аккордная оплата. В этом случае размер оплаты труда зависит от выполнения соответствующего объема работ. При этом не имеет значения, сколько человек выполняли данную работу и за какое время – общая стоимость работ от этого не меняется. Как правило, такая система оплаты труда применяется при выполнении строительных, уборочных и других работ, когда заключается договор подряда, например, с бригадой. При этом в договоре подряда могут быть указаны предельные сроки выполнения работ, за несоблюдение которых могут быть предусмотрены штрафные санкции, то есть снижение общей стоимости работ по данному договору. Сумма вознаграждения делится между работниками бригады исходя из фактически отработанного каждым из них времени.

Бестарифная модель (система) оплаты труда – это система, при которой труд оплачивается исходя из расчета трудового вклада каждого конкретного работника.

К бестарифной модели вознаграждения труда относятся:

- оплата труда на комиссионной основе, где размер заработной платы устанавливается в процентах от выручки, которую получила организация в результате своей деятельности за месяц. Такая система обычно устанавливается работникам, занятым в процессе продажи продукции (товаров, работ, услуг).

При такой системе каждому работнику может быть установлен еще и минимальный оклад, который будет выплачиваться работнику в любом случае.

- система плавающих окладов. Здесь заработок работников зависит от результатов их работы или полученной организацией прибыли за месяц. При такой системе руководитель может ежемесячно издавать приказы о повышении или понижении оплаты труда на определенный коэффициент. Такая система устанавливается на предприятии только с согласия сотрудников и обязательно фиксируется в коллективном (или трудовом) договоре [33, c. 80].

Существуют и другие системы оплаты труда, относящиеся к числу бестарифных. Примером может служить Универсальная рыночная система оценки и оплаты труда. Особенностью данной системы является то, как формируется ФОТ и как измеряется трудовой вклад – как индивидуальный, так и коллективный (подразделений) [30, c. 269].

Считается, что работнику нужно не навязывать систему оплаты труда и вознаграждения, а предложить на выбор несколько.

Важную роль в деле стимулирования производительного труда играет дополнительная заработная плата в форме различного рода доплат, надбавок, премий и других единовременных вознаграждений.

Их правовой статус отражен в статье 144 ТК РФ: «Работодатель имеет право устанавливать различные системы премирования, стимулирующих доплат и надбавок с учетом мнения представительного органа работников».

Указанные системы могут устанавливаться также коллективным договором [57, c. 23].

Доплата является формой вознаграждения за дополнительные результаты труда, за эффект, полученный на конкретном участке. Доплаты же получают лишь те, кто участвует в достижении дополнительных результатов труда, дополнительного экономического эффекта.

Доплаты в отличие от тарифа не являются обязательным и постоянным элементом заработной платы. Увеличение размера доплат зависит, главным образом, от роста индивидуальной эффективности труда конкретного работника и его вклада в коллективные результаты.

При снижении показателей работы доплаты могут быть не только уменьшены в размере, но и полностью отменены. Доплаты рассматриваются как самостоятельный элемент заработной платы и занимают промежуточное положение между тарифной ставкой и премиальными выплатами.

Необходимо отметить, что одна группа доплат по своей экономической сущности более близка к тарифной части, другая – к премиальной.

Доплаты первой группы установлены в законодательном порядке, они распространяются на всех работников и их размер не зависит от результатов работы, они являются мерой оплаты основных факторов трудового вклада. В этом случае доплаты призваны стимулировать труд в сверхурочное время, в праздничные дни, в ночное время, и за условия труда.

Второй группе доплат в большей степени свойственны черты поощрительных форм материально-денежным стимулированием, так как эти доплаты, как и премия, являются формой вознаграждения за дополнительные результаты труда.

К таким доплатам относятся надбавки к тарифным ставкам за совмещение профессий, увеличение объема выполняемых работ, профессиональное мастерство и высокие достижения в труде.

Среди этих прогрессивных форм стимулирования наиболее распространенная – надбавка работнику за совмещение профессий и должностей.

Надбавки к заработной плате – денежные выплаты сверх зарплаты, которые стимулируют работника к повышению квалификации, профессионального мастерства и длительному выполнению совмещения трудовых обязанностей.

В целом же следует отметить, что система доплат к тарифным ставкам позволяет учесть и поощрить ряд дополнительных количественных и качественных характеристик труда, не охваченных тарифной системой. Эта система создает стимулы относительно длительного действия. Но для ее эффективного функционирования необходимо на предприятии иметь четкую систему аттестации работников всех категорий с выделением определенных признаков или даже критериев для установления того или иного вида доплат и с широким участием в этой работе трудового коллектива [55, c. 4].

Компенсации – денежные выплаты, установленные в целях возмещения работникам затрат, связанных с исполнением ими трудовых или иных предусмотренных федеральным законом обязанностей [ст. 164 ТКРФ].

Заработная плата более эффективно выполняет стимулирующую функцию при дополнении системой премирования (из прибыли или за счет экономии затрат).

Использование премиальных выплат предусмотрено положениями о премиальных системах, которые утверждаются руководителем (работодателем) и согласовываются с профсоюзной организацией [35, c. 127].

Цель премирования – материальное поощрение работников за высокие результаты труда и их дальнейшее стимулирование.

Премии могут быть как предусмотренными, так и не предусмотренными системой оплаты труда.

Премирование, предусмотренное системой оплаты труда, предполагает выплату премии с определенной периодичностью (годовая, квартальная, за полугодие, за месяц и т.п.) определенному кругу работников на основании разработанных в организации конкретных показателей труда и условий премирования и в определенном размере (один должностной оклад, 50% должностного оклада и др.) [37, c. 81].

Эти элементы составляют механизм премирования (Рис. 1.2).

Показатели и

условия

премирования

Круг премируемых

работников


Размеры

премий


Периодичность премирования


Источники

премиальных

выплат

Рис. 1.2 - Механизм премирования

труд стимулирование потребность мотивация

Показатели и условия премирования должны соответствовать задачам предприятия или его подразделений и реально зависеть от трудовых усилий коллектива. К основным показателям и условиям премирования относятся рост производительности труда; повышение качества продукции, работ и услуг; снижение затрат на производство; экономия материальных ресурсов; степень использования производственных мощностей, основных фондов, трудовых, финансовых и материальных ресурсов; рост прибыли, дохода и др.

Выбор круга премируемых работников обеспечивает связь показателей и условий премирования с конкретными задачами производства и содержанием трудовой деятельности работников, что оказывает на последних прямое воздействие.

Размер премии дифференцируют в процентах в зависимости от величины средств, направленных на премирование, и достижения предельного значения показателя премирования.

Периодичность премирования (ежемесячное, ежеквартальное, полугодовое) и сроки выплаты премий зависят от сезонности работы, длительности производственного цикла, принятых методов начисления коллективу основной и переменной частей заработной платы.

Основным источником премиальных выплат является фонд потребления предприятия; при этом премирование за основные результаты хозяйственной деятельности и специальное премирование осуществляют за счет фонда оплаты труда в пределах средств, предусмотренных на премирование, которое включают в себестоимость продукции [35, c. 128].

К премиям, не предусмотренным системой оплаты труда относятся единовременные премии и вознаграждения.

В механизме поощрения работников единовременные премии и вознаграждения имеют вполне определенное целевое назначение. Они дополняют системы оценки трудового вклада работников и оплаты их труда, а также позволяют значительно повысить их гибкость и действенность.

С помощью единовременных премий и вознаграждений руководители организаций и их структурных подразделений могут поощрять в работниках те качества, которые хотя и влияют на результативность производства, но не имеют четко выраженных количественных показателей (например, дисциплинированность, авторитет в коллективе, готовность прийти на помощь в случае возникновения производственных затруднений, общая и профессиональная культура, добросовестность и т.п.).

К наиболее распространенным формам вознаграждения во внебюджетном секторе экономики относятся премии по итогам работы организации за год (полугодие, квартал). На практике существуют две основные организационные формы этой стимулирующей выплаты: сложная и упрощенная. Для сложной формы характерен традиционный подход к дифференциации размеров вознаграждения: по размеру заработной платы, по стажу работы, по видам деятельности (участкам производства), по условиям труда на рабочем месте, по значимости (дефицитности) отдельных профессий. При упрощенной форме единовременных выплат отсутствует какая-либо дифференциация, кроме размеров основной заработной платы.

В ряде организаций сохранилась тенденция единовременного премирования работников в дни профессиональных праздников, личных круглых дат, юбилейных дат предприятия. Кроме того, руководители многих организаций возрождают соревнование на производстве; в связи с этим возникает и потребность единовременного поощрения победителей [56, c. 96].

Для лиц, имеющих большой стаж работы в организации, применяются бонусы – разовые выплаты из прибыли, связанные со стажем и уровнем заработной платы.

Современной формой стимулирования является участие в предпринимательстве, включающее участие в управлении, в прибыли, в собственности.

Выбор формы вознаграждения в определенной степени зависит от целевых установок компании. В условиях стабильной работы целесообразно часть прибыли направить на стимулирование работников. Если же решается задача наращивания объемов производимой продукции, требующая соответствующих инвестиций в производство и привлечения дополнительных работников, то, возможно, предпочтительнее на стимулирование персонала направлять часть акций [18, c. 79].

Участие в прибыли применяется с конца XIX в. по отношению к лицам, обеспечивающим ее дополнительный прирост, до 75 процентов которого распределяется среди них ежемесячно (чтобы люди могли наглядно видеть конкретные результаты своих усилий).

Участие в собственности может обеспечиваться путем продажи работникам акций или опционов на их покупку по твердым ценам на сумму до 15 процентов полной заработной платы. Фирме это ничего не стоит, зато привязывает к ней работников, поскольку юридически ее владельцами те становятся не сразу (а порой никогда) [13, c. 139].

Опцион – это предоставление права приобрести акции корпорации по фиксированной цене (как правило, биржевой цене на день выдачи опциона) в определенный момент времени в будущем. Если курс акций компании растет – обладатель опциона получает дополнительный доход, если нет – ничего не теряет. Идея опциона проста – установить зависимость между будущим доходом сотрудника и курсом акций – важнейшим показателем успеха компании [53, c. 55].

Вторым немаловажным видом материального стимулирования является социально-материальное.

Это поощрение материальными стимулами и социальными отношениями в коллективе, выраженными в признательности руководства заслуг работника.

Социально-материально стимулирование включает в себя следующие виды поощрений:

- выделение работникам товаров, выпускаемых предприятием, в счет оплаты труда;

- покупка для работников на льготных условиях продукции широкого спроса других предприятий (машин, телевизоров и другой бытовой техники);

- строительство и выделение в пользование работникам на бесплатной основе или с частичной оплатой квартир, дач, гаражей и т.д.;

- предоставление займов на льготных условиях;

- предоставление отсрочки платежей за товары и услуги на определенный период и др.

А также в его состав входят социальные программы:

- бесплатное питание на работе;

- бесплатное медицинское обслуживание работников и членов их семей;

- бесплатное санитарно-курортное обслуживание работников и членов их семей;

- бесплатное пользование дошкольными учреждениями;

- оплата за обучение работников и членов их семей;

- оплата транспортных расходов;

- бесплатное пользование спортивными сооружениями;

- дополнительное (негосударственное) пенсионное обеспечение и др.

Данный вид симулирования обладает целым рядом особенностей.

Во-первых, ни один из материальных стимулов не обладает такой универсальностью.

Во-вторых, многие материальные стимулы имеют характер разового действия. Цикл воспроизводства потребности в большинстве продолжителен.

Активность работника, получившего конкретный материальный стимул, в дальнейшем может быть поддержана лишь с помощью других стимулов. В противном случае она снижается.

В-третьих, данный вид стимулов не обладает важным свойством денег – делимостью. В то же время их и в своей совокупности трудно упорядочить в единой функции стимулирования в силу их естественных различий. Качественное разнообразие удовлетворяемых с их помощью потребностей затрудняет их сравнение между собой. Теоретически возможно лишь некоторое косвенное, весьма приблизительное упорядочение с помощью других, более универсальных ценностей, таких как деньги, престиж, время.

В-четвертых, неденежные стимулы, по-видимому, больше чем денежные приспособлены в основной массе для использования в подкрепляющей форме организации стимулирования. Их невозможно традиционно связать с определенными видами деятельности, так как каждый из них имеет неодинаковую ценность для разных людей и эта вариация слишком велика, тем более что ценность многих благ не поддается точному измерению и однозначной оценке.

Материальные блага могут быть использованы в качестве стимулов потому, что получение любого из них можно связать с результатами трудовой деятельности и социальной активности работников. Они, как и любые другие, помимо содержательной, имеют морально-престижную ценность и обладают свойством выделять поощряемого из среды, что привлекает внимание всех и является предметом оценок и обсуждения работников.

Большинство материальных благ имеют свою денежную составляющую авторитета, то есть могут быть измерены в рублях. С другой стороны, рассматриваемая группа стимулов универсальна, в том смысле, что человеку всегда что-нибудь необходимо из материальных благ. Проблема состоит в умелом их использовании как базы для стимулирования трудовой и социальной активности [55, c. 6].

Вторую группу выплат стимулирующего характера составляют неэкономические способы стимулирования. Они направлены на удовлетворение следующих видов потребностей:

- социальные, отражающие потребности в самоутверждении, определенном социальном статусе и власти;

- моральные, отражающие потребности в признании;

- творческие, включающие стимулы, позволяющие не только использовать, но и наращивать потенциал людей;

- социально-психологические, отражающие потребности общения [43, c. 257].

К неэкономическим относят организационные и морально-психологические способы стимулирования.

Организационными считаются:

- привлечение работников к участию в делах фирмы и предоставление им права голоса при решении ряда проблем социального характера;

- облегчение возможности приобрести новые знания и навыки, что делает людей более независимыми, самостоятельными, придает им уверенность в завтрашнем дне;

- обогащение труда, заключающееся в возможности получения людьми более содержательной, важной, интересной, социально значимой работы, соответствующей их интересам и склонностям, требующей творческих способностей, позволяющей контролировать ресурсы и условия собственной деятельности.

Морально-психологические способы стимулирования включают следующие основные элементы.

Во-первых, создание условий, при которых люди испытывали бы профессиональную гордость за причастность к порученной работе, личную ответственность за ее результаты.

Во-вторых, присутствие вызова, обеспечение возможности каждому на своем рабочем месте показать свои способности, лучше справиться с заданием, ощутить собственную значимость. Для этого задание должно содержать известную долю риска, но и шанс добиться успеха.

В-третьих, признание авторства результата. Например, отличившиеся работники могут получать право подписывать документы, в разработке которых они принимали участие.

В-четвертых, высокая оценка, которая может быть личной и публичной.

Суть личной оценки состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах руководству организации, представляются ему, персонально поздравляются администрацией по случаю праздников и семейных дат. В нашей стране такая практика широкого распространения не получила.

Публичная оценка предполагает возможность объявления благодарности, награждения ценными подарками, почетными грамотами, нагрудными значками, занесения в Книгу почета и на Доску почета, присвоения почетных званий, званий лучших по профессии и проч.

Представители высшего звена управления обязательно должны лично участвовать в поощрении сотрудников, регулярно посещать подразделения, контактировать с передовиками.

В-пятых, к морально-психологическим методам стимулирования относятся высокие цели, которые воодушевляют людей на эффективный, а порой и самоотверженный труд. Удовлетворенность, возникающая при их достижении, влияет на поведение в сходных ситуациях в будущем.

Цели должны быть ясными, понятными, значимыми, достаточно трудными, осознанными в контексте ситуации (так называемый эффект Стаханова), опираться на имеющиеся уже успехи и связываться с вознаграждением.

В-шестых, морально стимулируют такие психологические моменты, как создание атмосферы взаимного уважения, доверия, забота о личных интересах, поощрение разумного риска, терпимость к ошибкам и неудачам и проч.

Так, элементами стимулирования доверием являются: свобода планирования собственной работы, возможность самостоятельного выбора решений, доступа к информации, не имеющей отношения к работе, и др.

Элементами стимулирования влиянием могут быть: включение в аттестационные комиссии, группы по разрешению конфликта, различные советы, жюри.

И в заключение необходимо упомянуть еще одну форму стимулирования, по существу, объединяющую в себе рассмотренные выше. Речь идет о продвижении в должности, которое дает и более высокую заработную плату (экономический стимул), и интересную и содержательную работу (организационный стимул), а также отражает признание заслуг и авторитета личности путем попадания в более высокую статусную группу (моральный стимул).

В то же время этот способ мотивации является внутренне ограниченным: в организации не так много должностей высокого ранга, тем более свободных; не все люди способны руководить и не все к этому стремятся, а кроме всего прочего, продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку.

В то же время, когда вакансий мало, страх потерять работу служит достаточным, хотя не идеальным стимулом, обеспечивающим желательную производительность. В противном случае нужно создать возможность реализовать потребности высшего уровня.

Нужно иметь в виду, что перечисленные организационные и морально-психологические факторы мотивируют неодинаково в зависимости от времени пребывания в должности, но после 5 лет ни один из них не обеспечивает мотивацию в должной мере, поэтому удовлетворенность работой падает [13, c. 140].


1.3 Методы анализа системы стимулирования труда с учетом меняющейся среды


Проводить анализ систем стимулирования на предприятии можно как с непосредственным участием работников, так и анализируя конкретные экономические показатели используя документацию предприятия.

Первая группа методов анализа позволяет определить эффективность системы стимулирования с учетом мотивационной структуры работника.

К таким методам анализа относится составление «фотографии» системы стимулирования применительно к конкретному работнику.

В данной области действует правило – работник, прежде всего, воспринимает и тем или иным образом оценивает то, что ему «ближе к мотивации», то есть некий набор стимулов.

Суть метода заключается в том, что каждый работник применительно к себе фиксирует (в специальном бланке или в свободной форме) те методы групп стимулирования (прямые денежные методы, социальный пакет, неденежные методы), которые он устойчиво имеет.

Таким образом, в целом получается фотография той системы стимулирования, которую имеет на данный момент времени каждый конкретный работник.

Далее проводится оценка полученной фотографии по выбранной оценочной шкале (пятибалльной, семибалльной, девятибалльной и др.) которая во времени не должна меняться, поскольку необходимы сопоставления полученных оценок.

Пример. Работник Иванов И.И. сфотографировал «свою» систему стимулирования и получил следующий снимок (Табл. 1.1):


Таблица 1.1 - Фотография системы стимулирования Иванова И.И.

Наименование групп

методов стимулирования

Конкретные методы

1. Прямые денежные методы

Заработная плата – оклад

Доплат – нет

Надбавка как квалифицированному специалисту

Премия – один раз в год

Материальная помощь к отпуску

2. Социальный пакет

Оплата повышения квалификации

3. Неденежные методы

Благодарность

Фотография на доске почета


Конкретные суммы в первой группе показывать не обязательно, поскольку речь идет о номинальных методах, то есть тех, которые реально имеет конкретный работник.

Далее, работнику необходимо оценить полученную фотографию. В данном случае более приемлемой является пятибалльная оценочная шкала. Это объясняется тем, что психологически оценка по такой шкале воспринимается мгновенно. Здесь сказывается школьный или вузовский «оценочный синдром», основанный на однозначном понимании единицы, двойки, тройки, четверки и пятерки.

Итак, работник по пятибалльной шкале должен оценить каждую группу методов стимулирования в полученной фотографии, а затем оценки сложить и полученную сумму разделить на три. Предположим, Иванов И.И. первую группу оценил на 2, вторую на 1 и третью также на 1. Полученную сумму 4 следует разделить на 3, получилось, что вся система стимулирования, которую имеет работник Иванов И.И., оценена им на 1,33. Это очень низкая оценка.

И здесь возникает закономерный вопрос: «А какую систему стимулирования хотел бы иметь Иванов И.И.?». Для этого целесообразно использовать так называемый метод определения предпочтительной системы стимулирования.

Суть данного метода состоит в том, что каждый из работников, сфотографировавший и оценивший «свою» систему стимулирования, на таком же бланке (см. Таблицу 1.2) может предложить соответствующие методы. При этом, в первой группе методов желательно проставить конкретные числа – предлагаемый размер заработной платы, доплат, надбавок, премий и др.

Обработка полученной информации позволяет получить предложения от работников как по составу методов стимулирования, так и числовому выражению методов первой группы. Таким образом формируется итоговая карта предпочитаемой системы стимулирования в том или ином подразделении предприятия. Обладая такой информацией по разнице между предпочитаемой и имеющейся на данный момент времени системами стимулирования позволяет намечать и выполнять меры стратегического и тактического характера по совершенствованию системы стимулирования и, соответственно, развитию мотивации персонала.

Причем для изучения мотивации также существуют определенные методы.

По критерию «предельной полезности» можно выделить два метода:

- метод выявления стимулов, мотивов и антистимулов, антимотивов;

- метод определения мотивационного баланса.

Весьма важным методологическим и методическим положением считается разделение мотивационной системы на мотивы (что побуждает) и антимотивы (что не побуждает).

Суть метода выявления стимулов, мотивов и антистимулов, антимотивов (СМ и АСАМ) заключается в том, что каждый из участников опроса получает карту определенной формы. Стандартный лист бумаги делится на две равные части: левая имеет заголовок «Стимулы, мотивы», а правая – «Антистимулы, антимотивы». Задача заключается в том, что работнику, участвующему в опросе, необходимо (анонимно или не анонимно) заполнить эту форму. При этом могут быть два варианта – открытый и закрытый.

При открытом варианте каждый из опрашиваемых фиксирует «в своей редакции» стимулы, мотивы и антистимулы, антимотивы. «Глубина замера» может быть разной. Наиболее популярным режимом является 3:3. То есть, каждому из участников необходимо зафиксировать в левой и правой частях по три, соответственно, стимула, мотива и антистимула, антимотива. Более глубокие замеры предполагают использование режимов 5:5, 7:7 или 9:9. Тогда мы получаем более объемную информацию, или более глубокое измерение.

Последующая процедура, которую необходимо выполнить каждому из участников опроса, заключается в ранжировании им стимулов, мотивов и антистимулов, антимотивов. То есть, каждый должен оценить их с помощью цифр (1,2,3 и т.д.) или букв (А, Б, В и т.д.), обозначая их «силу»: от наиболее сильного – к менее сильному. Это очень важная процедура, поскольку обработанная и суммированная информация позволяет получить диапазон сильных – слабых стимулов, мотивов, а также сильных – слабых антистимулов, антимотивов.

Полученная информация обрабатывается путем сложения повторяющихся стимулов, мотивов и антистимулов, антимотивов. Таким образом, получается их числовое выражение. Если периодически проводить такие замеры, то накапливается важная информация, позволяющая определять доминирующие стимулы, мотивы и антистимулы, антимотивы как в каждом подразделении, так и по предприятию (организации, учреждению) в целом. Далее можно использовать статистические и графические методы для обоснования, представления и анализа динамики СМ и АСАМ за определенные календарные периоды.

По мере накопления информации специалисты отдела мотивации персонала могут использовать и закрытый вариант данного метода. Его особенность заключается в том, что каждый из опрашиваемых получает опросную карту вышеназванной формы, но в каждой из колонок уже имеются перечни стимулов, мотивов и антистимулов, антимотивов. Эти перечни получаются за счет использования открытого варианта данного метода, позволяющего определить характерные для каждого подразделения (а потом и в целом по предприятию) СМ и АСАМ.

Таким образом, основное достоинство метода выявления стимулов, мотивов и антистимулов, антимотивов заключается в возможности получения информации относительно их поля (диапазона) и динамики. При этом наибольшую ценность представляет информация по антистимулам, антимотивам, поскольку именно она используется при обосновании разработки предложений по совершенствованию системы стимулирования как в каждом подразделении, так и по предприятию (организации, учреждению) в целом.

Теперь рассмотрим метод определения мотивационного баланса.

Авторская разработка метода определения мотивационного баланса и его модификаций основана на положениях методики МПБ (мотивационного потенциального балла), предложенной в 1980 году Хекманом и Олдхемом.

Для получения МПБ важны параметры выполняемой человеком работы. Хекман и Олдхем предложили пять характеристик:

- разнообразие;

- законченность;

- значимость;

- автономность;

- обратная связь или ощущения от выполняемой работы.

Данные характеристики используются в формуле для определения МПБ, которая по Хекману и Олдхему выглядит следующим образом:


МПБ = (Р + З + Зн) : 3 х А х О, (1.1)


где Р – разнообразие работы;

З – законченность работы;

Зн – значимость работы;

А – автономность работы;

О – обратная связь.

Для оценки каждой из этих и других характеристик работы, важное значение имеет измерительная шкала. Для измерения МПБ Хекманом и Олдхемом была предложена семибалльная шкала, по которой единица означает низкую оценку каждой характеристики работ, а семь – высокую.

Важным условием для измерения МПБ является неизменность характеристик работы и оценочной шкалы для того, чтобы обеспечить сопоставимость как характеристик, так и итоговых оценочных уровней.

Каждый человек на данный момент времени имеет определенный мотивационный баланс, в котором под влиянием самых различных факторов у него имеются как мотивы, так и антимотивы. Поэтому представляется важным производить периодические замеры этого баланса и отслеживать во времени его изменения. В этой связи метод мотивационного баланса заключается в следующем.

Во-первых, для данного подразделения тем или иным путем – устного и/или письменного опроса – определяются те характеристики работы, которые для работников являются наиболее важными. Принятый первый раз за основу, например, перечень из трех, четырех или пяти характеристик как по содержанию, так и по количеству должен в дальнейшем оставаться неизменным для сопоставимости.

Во-вторых, к определенным характеристикам в качестве важных и неизменных добавляются такие, как оплата труда и ощущения от выполняемой работы.

В-третьих, выбирается и в дальнейшем также не меняется измерительная шкала, которая может быть любой – пятибалльной, семибалльной, девятибалльной, двенадцатибалльной. Выбор оценочной шкалы зависит от вкусов и предпочтений оценивающих.

Пример. В устной беседе с работниками N-го подразделения в качестве наиболее важных для них характеристик выполняемой работы названы такие как интересная, творческая и способствующая самовыражению. Поскольку речь идет о мотивационном балансе, то появляются следующие диапазоны:

- интересная – неинтересная;

- творческая – нетворческая;

- способствующая самовыражению – не способствующая самовыражению;

- хорошо оплачиваемая – плохо оплачиваемая;

- приятные ощущения от выполняемой работы – неприятные ощущения от выполняемой работы. Берется оценочная шкала, например, семибалльная, по которой каждый из участников оценочной процедуры производит оценку каждой из этих характеристик. Таким образом, получается определенная итоговая цифра, выражающая индивидуальный баланс. Например, Иванов И.И. оценил каждую из характеристик работы, выполняемой на своем месте следующим образом (Табл. 1.2):


Таблица 1.2 - Оцениваемые характеристики работы Ивановым И.И.

Оцениваемые характеристики работы

Оценка по семибалльной шкале

интересная – неинтересная

4

творческая – нетворческая

3

способствующая самовыражению – не способствующая самовыражению

2

хорошо оплачиваемая – плохо оплачиваемая

4

приятные ощущения от выполняемой работы – неприятные ощущения от выполняемой работы

4


После этого Иванов И.И. подсчитал индивидуальный мотивационный баланс по следующей формуле:


ИМБ = (4 + 3 + 2) : 3 х 4 х 4 = 48. (1.2)


Минимальное значение ИМБ равно единице (если все значения в этой формуле имеют по 1 баллу), а максимальное – 343 (если все характеристики получили по 7 баллов). Принимая 343 за 100 процентов, подсчитываем ИМБ Иванова И.И.:

- мотивация составляет примерно 14 процентов (48 х 100 : 343);

- антимотивация равна 86 процентам (100 - 14);

Следовательно, на данный момент времени у Иванова И.И. антимотивация преобладает над мотивацией.

Однако, констатация «просто баданса» недостаточна. Необходимо ответить на вопрос: «Какой же мотивационный баланс считается практически эффективным для предприятия?».

В результате проведенных измерений в разных аудиториях по составу специалистов и руководителей первичного и среднего звена, было выявлено, что таким нижним пределом можно считать 70:30, 75:25 и 80:20, то есть, когда мотивация преобладает над антимотивацией примерно в три-четыре раза (Табл. 1.3).


Таблица 1.3 - Показатели соотношения мотивации - антимотивации и их оценка

Показатели соотношения

Экспертные оценки соотношений

100:0, 95:5, 90:10, 85:15

Очень высокий уровень мотивации

80:20, 75:25, 70:30

Пороговый предел высокой мотивации

65:35, 60:40, 50:50

Переходная область мотивации

45:55, 40:60, 35:65 и ниже

Преобладание антимотивации над мотивацией


Получив цифры по ИМБ каждого работника подразделения, можно получить числовое выражение группового (коллективного) мотивационного баланса (ГМБ : КМБ). При его подсчете в числителе формулы будет сумма ИМБ, а в знаменателе – число, означающее количество работников, участвующих в оценке [25, c. 47].

Второй группой методов анализа существующих систем стимулирования на предприятии является анализ форм и систем оплаты труда.

Анализ начинают с изучения форм и систем оплаты труда, т.е. по соответствующим нормативным документам предприятия.

Цель анализа – выявить стимулирующую роль оплаты труда.

В процессе анализа необходимо осуществлять систематический контроль за использованием фонда заработной платы (ФЗП), выявлять возможности его экономии за счет роста производительности труда.

Приступая к анализу использования ФЗП, в первую очередь необходимо рассчитать абсолютное и относительное отклонение фактической его величины от плановой (базовой).

Абсолютное отклонение (∆ФЗПабс) рассчитывается как разность между фактически использованными средствами на оплату труда и базовым ФЗП в целом по предприятию, производственным подраз­делениям и категориям работников:


ФЗПабс = ФЗП1 – ФЗП0. (1.3)


Поскольку абсолютное отклонение определяется без учета изменения объема производства продукции, то по нему нельзя судить об экономии или перерасходе ФЗП.

Относительное отклонение (∆ФЗПотн) рассчитывается как разность между фактически начисленной суммой зарплаты и базовым фондом, скорректированным на индекс объема производства продукции. При этом следует иметь в виду, что корректируется только переменная часть ФЗП, которая изменяется пропорционально объему производства продукции. Это зарплата рабочих по сдельным расценкам, премии рабочим и управленческому персоналу за производственные результаты и сумма отпускных, соответствующая доле переменной зарплаты.

Постоянная часть оплаты труда не изменяется при увеличении или спаде объема производства (зарплата рабочих по тарифным ставкам, зарплата служащих по окладам, все виды доплат, оплата труда работников строительных бригад, жилищно-коммунального хозяйства, социальной сферы и соответствующая им сумма отпускных).


ФЗПотн = ФЗП1 - ФЗПск = ФЗП1 – (ФЗПпер0Iвп + ФЗПпост0), (1.4)


где ∆ ФЗПотн – относительное отклонение по фонду зарплаты;

ФЗП1 – фонд зарплаты отчетного периода;

ФЗПск – фонд зарплаты базовый, скорректированный на индекс объема выпуска продукции;

ФЗПпер0 и ФЗПпост0 – соответственно переменная и постоянная сумма базового фонда зарплаты;

Iвп - индекс объема выпуска продукции.

Пример

t0 t1

ФЗП, тыс. руб. 13 500 15 800

В том числе:

переменная часть 9440 11 600

постоянная часть 4060 4200

Объем производства продукции, тыс. руб. 80 000 100320

Индекс объема выпуска продукции составляет 1,254

Рассчитаем абсолютное и относительное отклонение по ФЗП:

ФЗПа6с = 15 800 – 13 500 = +2300 тыс. руб.,

ФЗПотн = 15 800 – (9440 х 1,254 + 4060) = 15 800 – 15 898 = - 98 тыс. руб.

Следовательно, на данном предприятии имеется относительная экономия в использовании ФЗП в размере 98 тыс. руб.

В процессе последующего анализа необходимо определить факторы абсолютного и относительного отклонения по ФЗП.

Переменная часть ФЗП зависит от объема производства продукции (VВП), его структуры (Удi), удельной трудоемкости (ТЕ) и уровня среднечасовой оплаты труда (ОТ).

Постоянная часть ФЗП зависит от численности работников, количества отработанных дней одним работником в среднем за год, средней продолжительности рабочего дня и среднечасовой заработной платы (Рис. 1.3).




ФЗП
















Среднесписочная численность работников




Среднегодовая зарплата работника
















Количество отработаных дней одним работником за год




Среднедневная зарплата одного работника
















Средняя продолжительность рабочего дня




Среднечасовая зарплата одного работника

Рис. 1.3 - Структурно-логистическая модель детерминирорванного анализа ФЗП


Согласно рис. 1.3, для детерминированного факторного анализа абсолютного отклонения по ФЗП могут быть использованы следующие модели:


1. ФЗП = ЧР х ГЗП; (1.5)

2. ФЗП = ЧР х Д х ДЗП; (1.6)


3. ФЗП = ЧР х Д х П х ЧЗП, (1.7)


где ЧР – среднегодовая численность работников;

Д – количество отработанных дней одним работником за год:

П – средняя продолжительность рабочего дня;

ГЗП – среднегодовая зарплата одного работника;

ДЗП – среднедневная зарплата одного работника;

ЧЗП – среднечасовая зарплата одного работника.

Расчет влияния факторов по данным моделям можно произвести способом абсолютных разниц:


ФЗПчр = (ЧР1 – ЧР0) х Д0 х П0 х ЧЗП0; (1.8)

ФЗПд = ЧР1 х (Д1 – Д0) х П0 х ЧЗП0; (1.9)

ФЗПп = ЧР1 х Д1 х (П1 – П0) х ЧЗП0; (1.10)

ФЗПчзп = ЧР1 х Д1 х П1 х (ЧЗП1 – ЧЗП0). (1.11)


Большое значение при анализе использования ФЗП имеет изучение данных о среднем заработке работников, его изменении, а также о факторах, определяющих его уровень. Поэтому в дальнейшем должны быть проанализированы причины изменения средней зарплаты работников по предприятию, подразделениям, категориям и профессиям.

При этом нужно учитывать (см. Рис. 1.3), что среднегодовая зарплата рабочих (ГЗП) зависит от количества отработанных дней каждым рабочим, средней продолжительности рабочего дня и среднечасовой зарплаты:


ГЗП = Д х П х ЧЗП, (1.12)


а среднедневная зарплата (ДЗП) – от продолжительности рабочего дня и среднечасовой зарплаты:


ДЗП = П х ЧЗП. (1.13)


Расчет влияния факторов на изменение среднегодовой зарплаты работников в целом по предприятию и по отдельным категориям можно произвести способом абсолютных разниц.

В процессе анализа следует также установить соответствие между темпами роста средней заработной платы и производительностью труда. Для расширенного воспроизводства, получения необходимой прибыли и рентабельности важно, чтобы темпы роста производительности труда опережали темпы роста его оплаты. Если этот принцип не соблюдается, то происходит перерасход фонда зарплаты, повышение себестоимости продукции и уменьшение суммы прибыли.

Изменение среднего заработка работающих за тот или иной отрезок времени (год, месяц, день, час) характеризуется его индексом (Iзп), который определяется отношением средней зарплаты за отчетный период (ЗП1) к средней зарплате в базисном периоде (ЗП0). Аналогичным образом рассчитывается индекс производительности труда (Iгв ):


Iгв = ГВ1 : ГВ0 ; (1.14)

Iзп = ГЗП1: ГЗП0. (1.15)


Для количественного определения опережения темпов роста производительности труда над темпами роста оплаты труда используют коэффициент опережения (Коп):


Коп = Iгв : Iзп (1.16)


Для определения суммы экономии (-Э) или перерасхода (+Э) фонда зарплаты в связи с изменением соотношений между темпами роста производительности труда и его оплаты можно использовать следующую формулу:


±Эфзп = ФЗП1 х (Iзп Iгв) : Iзп. (1.17)


Для оценки эффективности использования средств на оплату труда необходимо применять такие показатели, как объем производства продукции в действующих ценах, сумма выручки и прибыли на рубль зарплаты и др. В процессе анализа следует изучить динамику этих показателей, выполнение плана по их уровню. Полезным будет межхозяйственный сравнительный анализ, который покажет, какое предприятие работает более эффективно [44, c. 133].

Также в процессе анализа системы стимулирования труда необходимо оценить эффективность премирования и величину и причины непроизводительных выплат.

Существуют различные точки зрения относительно оценки эффективности системы премирования.

Одни экономисты считают, что нужно сопоставлять динамику показателей, характеризующих результаты производства, и шкалу размеров премирования. Иначе говоря, следует считать, какой эффект приносит каждый рубль, выплаченный в виде премии работникам предприятия. Такой подход обоснован, когда речь идет об экономии топлива, сырья, материалов и т.п. Действительно, легко подсчитать эффект, если в виде премии выплачивается определенная доля от полученной экономии.

Эффект от выплаченных премий можно оценить, если при увеличении объема производства сокращаются расходы на содержание зданий, обслуживание оборудования и т.п.

Можно также подсчитать эффект, если сокращаются условно постоянные расходы на единицу изделия (содержание зданий, сооружений, обслуживание оборудования, его ремонт и т.д.) при увеличении объемов производства. При этом часть экономии условно постоянных расходов направляется на премирование тех, кто непосредственно обеспечивает увеличение объемов производства относительно плана или базового периода.

Кроме того, можно подсчитать эффект от внедренных рационализаторских предложений, который может быть выражен в сокращении запасов незавершенного производства, уменьшении потребности в производственных площадях, в увеличении производственных мощностей, в снижении накладных расходов, сокращении брака и т.п.

Правомерна и другая точка зрения: систему премирования можно считать эффективной, если она поддерживает конкурентоспособность, стабильность, прибыльность предприятия, атмосферу творчества и поиска новых идей, обеспечивает заинтересованность персонала в решении стратегических и тактических задач. Иначе говоря, если оценивать систему премирования в целом по предприятию, то достижение указанных показателей позволяет характеризовать ее как эффективную.

Таким образом, при определении эффективности системы премирования, применяемой на предприятии, ее нужно оценивать, с одной стороны, по достигаемым с ее помощью конкретным результатам по отдельным показателям, категориям персонала, структурным подразделениям. С другой стороны, следует учитывать, что повышение производительности труда во многих случаях достигается как результат соответствующей реорганизации производства. Созданная на этой основе премиальная система предназначена для того, чтобы, используя материальные стимулы, поддерживать новый, более высокий уровень производительности труда [17, c. 73].


2. Анализ системы стимулирования труда в ОАО «Московский»


2.1 Характеристика ОАО «Московский»


ОАО «Московский» (в прошлом – Первый государственный подшипниковый завод, ГПЗ-1) является родоначальником отечественной подшипниковой отрасли. Построенный в 1932 году, ГПЗ-1 стал крупнейшим производителем подшипников в мире и до сих пор сохраняет за собой лидирующие позиции в России и СНГ.

14 марта 1929 г. Высшим советом народного хозяйства страны было принято решение о строительстве в Москве ГПЗ-1. Проект строительства был подготовлен в партнерстве с итальянскими конструкторами. 10 сентября 1930 г. на окраине столицы в районе Кожухово состоялась закладка первого камня в фундамент завода.

29 марта 1932 г. был подписан приказ о вступлении в строй первой очереди шарикоподшипникового завода №1. В цехах было установлено около 5000 станков и машин в основном иностранного производства.

Первая партия подшипников с завода была направлена Сталинградскому тракторному заводу.

Ввод в строй Первого завода позволил бурно развивающемуся советскому государству отказаться от импорта стратегически важных подшипников. В предвоенные годы завод начал выпускать высококачественные подшипники типа «дуплекс», крупногабаритные, четырехрядные с диаметром наружного кольца более 1 м, подшипники с количеством оборотов до 65 тыс. в минуту. Во время Великой отечественной войны более 6 тыс. заводчан участвовало в защите Родины. А ГПЗ-1 был по частям эвакуирован в Свердловск, Саратов, Куйбышев и Томск. Вывезенные линии там и остались, на их базе запустили новые ГПЗ с порядковыми номерами 3, 4, 5, 6, успешно работающие и по сей день. На оставшемся в Москве оборудовании в кратчайшие сроки было организовано производство вооружения, в том числе детали к «катюшам» и минные взрыватели. Шесть тысяч рабочих завода сражались на фронте. После окончания войны ГПЗ-1 быстро восстановил свои мощности и сохранил лидирующие позиции в отрасли.

В послевоенный период на заводе были созданы передовые на тот момент автоматические линии по производству подшипников. Опыт завода по автоматизации производства с успехом применяли на предприятиях Швеции, США и Японии.

Завод постоянно наращивал производственные мощности и в середине 1980-х годов достиг показателя 124 млн. подшипников в год.

Первый подшипниковый неоднократно завоевывал международные награды за качественные разработки и уникальные решения. Успехи в освоении заводом мирового рынка доказывают тысячи солидных контрактов, заключенных на поставку подшипников в десятки стран. Высококлассные специалисты предприятия принимали участие в проектировании, обучении персонала и запуске подшипниковых заводов в странах Восточной Европы, Китае и др.

За выдающиеся достижения завод был удостоен орденов Ленина, Октябрьской Революции и Трудового Красного знамени.

Подшипники с клеймом «ГПЗ-1» побывали на Луне – в первом советском луноходе, на кремлевских башнях – в поворотных механизмах кремлевских звезд, традиционно используются в самых современных системах вооружений, не говоря уж о массовых типах подшипников Первого завода – для автомобилей, бытовых приборов, станков и т.п.

Завод, преобразованный в 1992 г. в ОАО «Московский», в 2001 г. вошел в холдинг «Европейская подшипниковая корпорация» («ЕПК»).

В холдинг также входят Волжский и Степногорский подшипниковые заводы. Численность персонала Холдинга составляет 10354 человека. Основная специализация: производство и реализация подшипников и деталей к ним; предпродажный и послепродажный сервис. Во главе Холдинга находится Управляющая компания ОАО «Европейская подшипниковая корпорация» с численностью персонала 46 человек. Основная цель компании - управление предприятиями холдинга.

Заводы «ЕПК» выпускают подшипники всех конструктивных групп с наружным диаметром от 20 до 2200 мм, использующиеся в:

- автомобильной технике,

- рельсовом транспорте,

- металлургии, ГОКах и тяжелом машиностроении,

- топливно-энергетическом комплексе,

- станкостроении,

- сельскохозяйственной технике,

- ВПК и авиакосмическом комплексе и др.

Помимо готовых подшипников «ЕПК» производит детали, в том числе и нестандартные: шарики, ролики, кольца, сепараторы, а также заготовки к ним.

«ЕПК» является абсолютным национальным лидером, производящим 35% подшипников в России и 30% подшипников в СНГ.

Реализацию продукции всех заводов Холдинга осуществляет единая сервисно-сбытовая структура – ООО «Торговый дом ЕПК», имеющее представительства по всей России и за ее пределами.

Основным принципом взаимодействия заводов и ООО «ТД ЕПК» является строгое соблюдение обеими сторонами взаимных обязательств.

Со стороны заводов – это производство подшипников и сдача их на склад в строгом соответствии с утвержденным номенклатурным заданием (Бюджетом производства) в рамках допустимых отклонений.

Со стороны ТД – своевременная оплата сумм, эквивалентных стоимости продукции, сданной на склады временного хранения, в ценах закупки на ТД.

«Торговый дом ЕПК» имеет разветвленную сеть региональных представительств и дилеров.

Схема структуры входящих предприятий «ЕПК» дана в Приложении 3.

Видение ЕПК: ЕПК стремится быть одной из ведущих международных компаний и безусловным лидером промышленности России. ЕПК – инновационная компания, находящаяся в постоянном развитии.

Миссия ЕПК: быть первыми, предлагая лучшее.

«ЕПК» с 2001 года проводит беспрецедентную для российской отрасли реструктуризацию принадлежащих Холдингу заводов, внедряя современные подходы к производству подшипников, высокоэффективное оборудование и передовые технологии. Цель реструктуризации – выпуск продукции на уровне лучших мировых стандартов.

Так, под руководством «ЕПК» «Московский» всего за год преодолел кризис, поразивший отрасль в результате длительного спада в машиностроении. В 2002 году завод полностью ушел от бартерных операций и погасил «живыми» деньгами долги в размере 120 млн. руб. Оздоровление предприятия стало возможным в результате начатой глубокой реорганизации, приведения системы производства и управления в соответствие с мировыми стандартами.

Следующим шагом стал отказ от ряда убыточных операций, переориентация на выпуск крупногабаритных, железнодорожных, авиационных и подшипников для оборонного комплекса. Упор также делается на производство компонентов для других заводов «ЕПК» и сторонних заказчиков. Одновременно проводится перекомпоновка производства, модернизация оборудования с помощью западных партнеров холдинга.

На начало 2005 года ОАО «Московский» имеет численность персонала 2917 человек. Основными видами деятельности являются: разработка и производство крупногабаритных и специальных подшипников всех конструктивных групп для металлургии, энергетики, станкостроения, ВПК, рельсового транспорта и др. Проектная мощность: 5000 тыс. подшипников в год.

Открытое акционерное общество «Московский» создано в соответствии с Гражданским кодексом РФ, Законом «Об акционерных обществах» и иным действующим законодательством.

Общество является юридическим лицом и действует на основании устава и законодательства РФ.

Акционерами являются признающие положения устава юридические лица и граждане РФ и других государств СНГ, иностранные юридические лица, иностранные граждане, лица без гражданства, российские граждане и граждане государств содружества, имеющие постоянное местожительство за границей с условием регистрации для ведения хозяйственной деятельности в стране их гражданства или постоянного местожительства, международные организации.

Фирменное наименование общества: открытое акционерное общество «Московский», сокращенное наименование общества: ОАО «МП».

Латинская транскрипция: Joint Stock Company «Moscow Bearing».

Место нахождения общества: 109088, Москва, Шарикоподшипниковская ул., д. 13.

Целью общества является удовлетворение общественной потребности в продукции и извлечение прибыли.

Действует сертификат ISO 9001:2000. Данная система качества разработана на основе международных стандартов «Управление качеством продукции», обеспечивающая контроль качества на всех этапах деятельности предприятия.

С этой целью на предприятии создан Отдел управления качеством. Ежемесячно проводятся заседания комиссии, где обсуждаются и намечаются планы мероприятий по разработке и созданию систем качества. Информацию о политике и планах предприятия в области качества доводят до персонала цехов на совещаниях по качеству, которые проводятся в цехах.

Общество имеет в собственности обособленное имущество, отражаемое на его самостоятельном балансе, включая имущество, переданное ему акционерами в счет оплаты акций. Общество от своего имени приобретает и осуществляет имущественные и личные неимущественные права, несет обязанности.

У общества открыты банковские счета на территории РФ и за ее пределами, имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место его нахождения. Также имеются штампы и бланки со своим наименованием, собственная эмблема.

Реализация продукции, выполнение работ и предоставление услуг осуществляется по ценам и тарифам, устанавливаемым обществом самостоятельно, кроме случаев, предусмотренных законодательством.

Общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. Общество не отвечает по обязательствам своих акционеров.

Схема организационной структуры ОАО «Московский» представлена в Приложении 4.

Уставный капитал общества сформирован из обыкновенных именных акций, приобретенных акционерами (размещенных акций) и объявленных акций.

В обязанности общества входит выплата дивидендов. Дивидендом является часть чистой прибыли общества за текущий год, распределяемая среди акционеров пропорционально числу имеющихся у них акций, отнесенных на уставной капитал.

Дивиденды выплачиваются, как правило, деньгами. Дивиденд может выплачиваться также в форме акций (капитализации прибыли), иных видов ценных бумаг, имущества, передачи имущественных или иных прав, имеющих денежную оценку.

Учетная политика ОАО «Московский» предусматривает ведение бухгалтерского учета на предприятии.

В настоящее время заканчивается реконструкция завода. Большое внимание уделяется проблемам технологической перестройки завода, формированию компактного по географии, эффективного по загрузке производственных мощностей, мобильного по технологии производства. Все работы проводятся в соответствии с графиком работ.

В период с 2002 года по октябрь 2004 года количество выпускаемых подшипников снижалось. В октябре 2004 года произошел перелом, наметился рост объемов производства. Это означает, что завершены: основная реконструкция, переезд, реорганизация.

2005 год прогнозируется как год развития, роста (Рис. 2.1).


Рис. 2.1 - Количество произведенных подшипников в динамике


Резкое снижение количественных показателей выпуска на «МП» по сравнению с 2002 годом вызвано отказом от производства миллионов нерентабельных мелких подшипников.

Выручка от реализации продукции в 2002 году составила 1268604 тыс. руб., в 2003 году данный показатель равнялся 991620 тыс. руб., а в 2004 году данный показатель составил 1044596 тыс. руб.

Прибыль (убыток) до налогообложения: в 2002 г. получена прибыль в размере 73101 тыс. руб.; в 2003 г. убыток составил 12893 тыс. руб.; в 2004 год также получен убыток в размере 3540 тыс. руб.

Таким образом, несмотря на то, что результатом финансово-хозяйственной деятельности ОАО «Московский» в 2004 г. является убыток, завод улучшил свои показатели по основной деятельности по сравнению с 2003 годом. Убыток от продаж в 2004 году снизился на 16%.

Относительное ухудшение финансово-экономического положения завода по сравнению с 2002 годом объясняется отвлечением ресурсов предприятия на проводимую реконструкцию и неблагоприятной конъюнктурой на рынках подшипниковой продукции.

Но все же, несмотря на некоторое улучшение положения завода в 2004 году по сравнению с предыдущим годом и завершением реструктуризации, с самого начала 2004 года завод не выполнил план производства.

Итоги работы ОАО «Московский» в 2004 году выглядят следующим образом. План по количеству выполнен на 86,9%, по стоимости – на 83,6% (Рис. 2.2).


Рис. 2.2 - Выполнение производственного плана 2004 года на «Московском подшипнике» (в тыс. штук)


Первой и главной причиной сложившейся ситуации, по мнению руководства, является нечеткое выполнение планов производства подразделениями в соответствии с суточными графиками. Вторая причина кроется в вопросе о достоверности информации по незавершенному производству. Третья большая проблема – по укомплектованию основного производства квалифицированным персоналом. Четвертое – надо решать вопрос по обеспечению заделов необходимых запасных частей для своевременно ремонта оборудования.

Но все же, несмотря на наличие некоторых трудностей ОАО «Московский» в 2004 г. регулярно выплачивало заработную плату работникам предприятия, осуществляло текущие платежи и налоговые выплаты в бюджеты всех уровней. Кроме того, значительно погасило задолженность по налоговым платежам прошлых лет по программе реструктуризации.

Нынешний год посвящен, с одной стороны, доработкам, и речь идет о модернизации существующей техники, реновации оборудования, о вложениях, инвестициях, связанных с повышением качества продукции. Планируется улучшение работы в тех местах, куда переехали в 2004 году.


2.2 Анализ системы стимулирования в ОАО «Московский»


Для анализа существующей системы стимулирования труда на предприятии ОАО «Московский» воспользуемся второй группой методов анализа, предполагающей изучение нормативных документов и конкретных технико-экономических показателей деятельности предприятия за 2002-2004 гг.

Система стимулирования работников ОАО «Московский» включает в себя материальное и нематериальное вознаграждение.

На заводе применяется тарифная модель заработной платы.

Оплата труда всего персонала ОАО «Московский» производится в соответствии с Положением об оплате труда работников ОАО «Московский» от 07 февраля 2001 года и дополнениями к нему.

Начисление заработной платы работников производится централизованно по данным табельного учета и нарядам рабочих-сдельщиков.

Источником выплаты заработной платы работникам служит Фонд оплаты труда (ФОТ), образуемый от реализации товаров и услуг, производимых ОАО «МП».

Для оплаты труда рабочих-повременщиков, руководителей, специалистов и служащих устанавливаются коэффициенты профессионального уровня и разряды по оплате труда.

Конкретный размер КПУ для работника установлен в расчете на месяц продолжительностью 20 рабочих дней.

При другой продолжительности месяца заработная плата увеличивается или уменьшается пропорционально фактически отработанному времени.

В стоимость единицы КПУ входят действующие ранее приработок и премия за положительные результаты производственно-хозяйственной деятельности.

Оплата труда рабочих-сдельщиков производится по сдельным нарядам.

В тарифные ставки для расчета сдельных расценок включены повышающие коэффициенты за профессионализм и значимость в производственном процессе.

В практике работы завода используют доплаты и надбавки к тарифным ставкам и окладам:

- за работу в ночное время и ночную смену в размере 0,2 и 0,4 соответственно от сдельного заработка или повременной оплаты по КПУ за фактически отработанное время в этих режимах;

- за работу во вредных и тяжелых условиях труда, согласно заводскому Перечню, КПУ или сдельные расценки увеличиваются в 1,1 раза, работающим в особо вредных и особо тяжелых условиях – в 1,2 раза;

- за работу в выходные и праздничные дни - в двойном размере.

Доплаты за работу во внеурочное время не производятся.

При совмещении профессий и выполнении обязанностей временно отсутствующих работников производятся доплаты по взаимному соглашению сторон.

Отдельные доплаты производятся специалистам, выполняющим дополнительную работу, способствующую повышению уровня подготовки и повышения квалификации рабочих и ИТР в условиях реструктуризации в соответствии с Положением.

Также доплаты производятся инструкторам производственного обучения по передаче опыта вновь принятым рабочим, не имеющим требуемой специальности, рабочим, которым по условиям производства, необходимо иметь две и более специальностей, а также оказания помощи рабочим в достижении более высокой квалификации.

При выполнении запланированного объема работ применяются доплаты к заработной плате работников в размере 100% высвобождаемого фонда оплаты труда. Указанные доплаты распределяются пропорционально дополнительной трудоемкости, переходящей на соответствующего работника.

Согласно Приказу об установлении доплат на осеннее-зимний период, для подразделений завода, работники которых работают вне производственных помещений, установлены нормативы численности и доплат в размере 10%.

В целях материальной заинтересованности рабочих в дальнейшем росте производительности труда, широком внедрении технически обоснованных норм выработки, в выполнении и перевыполнении плана производства, снижении себестоимости и улучшении качества продукции на заводе применяются различные системы премирования.

Премирование рабочих-повременщиков производится по итогам работы в текущем месяце.

Учет показателей премирования по установленной форме ведется в подразделениях ежедневно и служит основанием для ее окончательного утверждения по итогам работы за месяц (Табл. 2.1).


Таблица 2.1 - Показатели и размеры премии рабочих-повременщиков

№№

п/п

Наименование показателей премирования

Размер премии в процентах к ставке, начисляемой по КПУ

1.

Своевременное выполнение нормированных, производственных или функциональных заданий и обязанностей.

10,0

2.

Надлежащее качество продукции, работ, выполнения заданий, обязанностей.

10,0

3.

Содержание в порядке рабочих мест, соблюдение трудовой дисциплины и правил внутреннего трудового распорядка.

10,0


Премия начисляется на основную (тарифную) часть зарплаты, рассчитанную по КПУ и отработанному времени.

Премирование рабочих-сдельщиков производится в процентах к заработной плате по сдельным нарядам в текущем месяце.

Учет показателей премирования по установленной форме также как и у рабочих-повременщиков ведется в подразделениях ежедневно (Табл. 2.2).


Таблица 2.2 - Показатели и размеры премии рабочих-сдельщиков

№№

п/п

Показатели премирования

Размер премии в %

1.

Качественное и своевременное выполнение работ, изготовление деталей. Непревышение брака сверх установленного уровня.

20,0

2.

Удовлетворительное содержание рабочих мест, соблюдение трудовой дисциплины и правил внутреннего трудового распорядка

10,0


Премирование руководителей и их заместителей ОАО «МП» осуществляется в зависимости от результатов работы отдельных подразделений и Общества в целом.

Устанавливаются показатели премирования, размеры премии по ним, а также порядок их рассмотрения.

Премия начисляется на постоянную часть зарплаты, рассчитанную по установленному КПУ, его стоимости на текущий период и фактически отработанному времени.

При несоблюдении показателей размер премии уменьшается от 1 до 30% фиксированной премии (30%) за минусом процента снижения.

Работники совершившие прогул, появившиеся на работе в нетрезвом состоянии, либо отсутствующие на работе более трех часов непрерывно или суммарно в течение рабочего дня без уважительной причины и нарушившие правила внутреннего трудового распорядка лишаются премии полностью или частично в том расчетном периоде, в котором совершены эти нарушения.

При отсутствии технической возможности снижения премиального вознаграждения виновному исполнителю в месяце, в котором было допущено нарушение, допускается соответствующее снижение премиального вознаграждения в последующем месяце. За каждый день нарушения срока исполнения виновному исполнителю основная премия решением генерального директора уменьшается на 0,2%.

Также, согласно положению, величина премии может изменяться в соответствии с оценкой уровня работы цехов, корпусов, отделов и управлений по культуре производства, охране труда и противопожарной безопасности.

Оценка работы цехов, отделов и управлений по культуре производства, охране труда и противопожарной безопасности определяется ежедневно по показателям, установленным службами ОАО «МП».

За каждую неудовлетворительную оценку размер основной премии снижается на 1% руководителям участков или служб допустившим нарушения в своих подразделениях, а также начальнику цеха и его заместителям.

Помимо премирования по показателям, согласно положениям, действующим на заводе, в целях повышения материальной заинтересованности работников отдельных подразделений, дополнительно производится премирование за:

- сбор и сдачу лома и отходов драгоценных металлов;

- сбор, хранение, сдачу и отгрузку лома и отходов черных и цветным металлов;

- сбор и сдачу отработанного абразивного инструмента и боя;

- сбор, отгрузку, переработку и учет отработанного алмазного инструмента, изготовленного с применением природных алмазов и отходов природных алмазов.

Завод выплачивает работникам пособия по временной нетрудоспособности, по беременности и родам, при рождении ребенка.

Семье работника ОАО «МП» оказывает материальную помощь на погребение.

Также оказывается материальная помощь работникам Общества на неотложные нужды и медицинское обслуживание, в том числе на протезирование зубов (Приложение 14).

Выделяются средства на денежное вознаграждение в связи с юбилейными датами: 50, 55, 60 лет (Приложение 15).

Производятся единовременные премии в связи с присвоением звания «Ветеран ОАО МП» (Приложение 16).

Работникам завода оплачивается ежегодный основной отпуск продолжительностью 28 календарных дней. Предоставление отпусков рабочим, руководителям, специалистам и служащим производится в соответствии с графиком отпусков.

Работникам, входящим в «Список производств, цехов, профессий и должностей с вредными условиями труда», предоставляется дополнительный оплачиваемый отпуск.

Работникам-инвалидам предоставляется ежегодный отпуск в количестве 30 календарных дней.

Работающим женщинам, имеющим детей до 12 лет, матерям-одиночкам, многодетным матерям по письменному заявлению предоставляется возможность работы по гибкому графику.

Производятся мероприятия, направленные на улучшение условий труда работающих в корпусах, цехах и отделах.

На заводе производится:

- своевременная выдача рабочим специальной одежды, специальной обуви, других сертифицированных средств индивидуальной защиты, смывающих и обезвреживающих средств в соответствии с нормами, установленными Правительством, внутризаводскими нормами;

- стирка, сушка, ремонт спецодежды и спецобуви, а также ее обезвреживание и восстановление защитных свойств, замена пришедшей в негодность спецодежды и спецобуви;

- выдача 0,5 литра молока в дни фактической занятости работников непосредственно на работе с вредными условиями труда.

Оборудованы санитарно-бытовые помещения, комнаты гигиены женщин, помещения для оказания медицинской помощи, помещения для приема пищи.

Обеспечиваются периодические медицинские обследования работников, занятых на вредных участках труда, за счет предприятия.

Труд женщин и несовершеннолетних применяется в строгом соответствии с действующим законодательством и перечнем работ, где они могут быть использованы.

Работодатель выделяет необходимые средства на приобретение медикаментов и аптечек на санитарные посты в подразделения завода для организации первой медицинской помощи.

Каждый работник, которому по условиям работы необходима рабочая одежда обеспечен двумя шкафчиками для раздельного хранения рабочей и домашней одежды, обуви, головных уборов.

Работают столовые, буфеты. В столовых производится приготовление диетических блюд, качественное приготовление пищи с соблюдением ассортимента минимума продуктов в соответствии с правилами торговли и общественного питания.

За контролем качества приготовления пищи в столовых и буфетах, расположенных на территории завода и за соблюдением стоимости и правил отпуска продуктов следит комиссия общественного контроля профсоюзного комитета ОАО «Московский».

На заводе, в целях укрепления здоровья подшипниковцев (членов их семей) ведется пропаганда здорового образа жизни, проводятся физкультурно-оздоровительные мероприятия, летние и зимние спартакиады, туристические слеты, турниры и другие формы состязаний. Безвозмездно предоставляется спортзал, стадион для проведения мероприятий и спортивных занятий.

Выделяются средства на проведение культмассовой, физкультурно-оздоровительной работы среди работников завода в соответствии с утвержденными сметами.

Организовываются соревнования среди коллективов цехов и отделов, а также соревнования по профессиям, по результатам которых выплачиваются единовременные премии, а также выделяются средства на приобретение льготных путевок для организации отдыха и санитарно-курортного лечения для победителей. Победителям присваиваются звания «Лучший по профессии» и «Лучший наставник».

Вручение наград победителям соревнований производится в торжественной обстановке представителями дирекции и профсоюзного комитета на собрании представителей трудового коллектива завода.

Завод финансирует по хозяйственному содержанию и обслуживанию детский оздоровительный лагерь им. Быковского (г. Покров Владимирской обл.), где на основании договора, заключенного между администрацией и профкомом ОАО «Московский», организовывается отдых детей в период летних и зимних школьных каникул.

Путевки в детский оздоровительный лагерь предоставляются родителям детей в возрасте от 4 до 15 лет.

Общая стоимость и льготная стоимость путевки для работников завода, определяется совместным решением администрации и профкома.

В целях повышения конкурентоспособности завода и качества выпускаемой продукции, подготовки высококвалифицированных кадров проводятся конкурсы профессионального мастерства (Приложение 17).

Организовываются конкурсы по рационализации и изобретательству в целях широкого привлечения рабочих, служащих и ИТР к творческому участию в разработке и внедрении в производство рационализаторских предложений и изобретений, повышающих эффективность производства, производительность труда, качество выпускаемой продукции и снижающих потребность в металлах и всех видов энергии (Приложение 18).

Победителям конкурсов присваиваются очередные квалификационные разряды.

По окончании конкурсов администрацией, профкомами структурных подразделений, управлением кадров проводятся мероприятия по пропаганде опыта и достижений победителей. Пропаганда ведется через радио и газету «Московский», плакаты, фотовыставки.

Фотографии наиболее отличившихся работников вывешивают на Доску почета, которая расположена на улице перед входом в завод (Приложение 19).

Ежегодно 26 сентября завод празднует свой профессиональный праздник День машиностроителей, где генеральный директор объявляет благодарность всем сотрудникам, производится вручение дипломов, грамот, наград.

Лучшим работникам завода, передовикам труда присваиваются звания «Почетный машиностроитель Российской Федерации».

Праздники обычно дополняются к официальным мероприятиям веселой танцевальной программой, праздничным буфетом.

На заводе проводится планомерная работа с кадрами, с резервом для выдвижения, которая строится на таких организационных формах, как подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях.

Для поддержания уровня квалификации работников, диктуемого производственной необходимостью, проводится ежегодная аттестация кадров. По результатам аттестации разрабатывается план организации повышения квалификации и переподготовки персонала, а затем совершаются кадровые перестановки.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что существующая система стимулирования труда в ОАО «Московский» направлена на решение следующих задач:

- повышение эффективности производства;

- повышение конкурентоспособности и качества выпускаемой продукции;

- подготовка высококвалифицированных кадров;

- повышение степени использования новаторского потенциала и творческих способностей персонала;

- повышению производительности труда;

- сокращение текучести.

Проанализируем эффективность использования средств на оплату труда на предприятии.

Следуя алгоритму, предложенному в п. 1.3. данной работы, необходимо рассчитать абсолютное и относительное отклонение фактической величины ФЗП от базовой. В качестве фактической величины примем 2004 г., в качестве базовой – 2003 г.

Рассчитаем абсолютное отклонение ФЗП (∆ФЗПабс) как разность между фактически использованными средствами на оплату труда и базовым ФЗП по категориям работников и в целом по предприятию (Табл. 2.3).


Таблица 2.3 - Расчет абсолютного отклонения ФЗП по категориям рабочих и в целом по предприятию (тыс. руб.)

Категории рабочих

ФЗП2003

ФЗП2004

ФЗПабс = ФЗП2004 - ФЗП2003

Производственные рабочие

124258,2

126897,5

2639,3

Вспомогательные рабочие

119175,9

111895,1

-7280,8

МОП

1867,5

2303,1

435,6

Охрана

6578,7

625,4

-5953,3

ИТР

78490,9

82594,4

4103,5

Служащие

5409,5

5328,9

-80,6

Всего ППП

335780,7

329644,4

-6136,3


Анализ показал, что по сравнению с 2003 годом, в 2004-м по производственным рабочим произошло увеличение ФЗП на 2639,3 тыс. руб., по вспомогательным рабочим – уменьшение на 7280,8 тыс. руб., по МОП ФЗП увеличился на 435,6 тыс. руб., по охране – уменьшился на 5953,3 тыс. руб., по ИТР – увеличился на 4103,5 тыс. руб., по служащим – уменьшился на 80, 6 тыс. руб.

В целом по предприятию ФЗП уменьшился на 6136,3 тыс. руб.

Поскольку абсолютное отклонение по ФЗП определяется без учета изменения объема производства продукции, для последующего анализа целесообразно определить относительное отклонение ФЗП (∆ФЗПотн).

Относительное отклонение рассчитывается как разность между фактически начисленной суммой зарплаты и базовым фондом, скорректированным на индекс объема производства продукции. Корректируется только переменная часть ФЗП, которая изменяется пропорционально объему производства продукции.

Рассчитаем переменную часть ФЗП на предприятии (Табл. 2.4).


Таблица 2.4 - Состав переменной части ФЗП на ОАО «Московский» (тыс. руб.)

Показатели

2003 г.

2004 г.

Заработная плата рабочих по сдельным расценкам

66001,2

75445,8

Премии рабочим и управленческому персоналу за производственные результаты

24851,64

25379,5

Сумма отпускных, соответствующая доле переменной зарплаты

12719,46

14115,55

Итого

103572,30

114940,85


Здесь необходимо отметить, что сумма премиальных начислений рабочим и управленческому персоналу в 2004 году увеличилась на 527,86 тыс. руб.

Постоянная часть оплаты труда не изменяется при увеличении или спаде объема производства (Табл. 2.5).


Таблица 2.5 - Расчет постоянной части оплаты труда (тыс. руб.)

Показатели

2003 г.

2004 г.

Зарплата рабочих по тарифным ставкам

66484,7

57260,3

Зарплата служащих по окладам

133214,52

127384,75

Сумма отпускных, соответствующая доле постоянной зарплаты

32509,18

30058,50

Итого

232208,4

214703,55


Объем производства продукции по ОАО «Московский» составил в 2003 г. – 859 921,2 тыс. руб., в 2004 г. – 789024,8 тыс. руб.

Таким образом можно составить сводную таблицу (Табл. 2.6).


Таблица 2.6 - Показатели расчета относительного отклонения ФЗП (тыс. руб.)

Показатель

2003 г.

2004 г.

ФЗП, в том числе:

335780,7

329644,4

переменная часть ФЗП

103572,3

114940,85

постоянная часть ФЗП

232208,4

214703,55

Объем производства продукции

859921,2

789024,8


Индекс объема выпуска продукции составляет 0,92 (789024,8:859921,2).

Рассчитаем относительное отклонение ФЗП по формуле (1.4):

ФЗПотн = 329644,4 – (103572,3 х 0,92 + 232208,4) = 329644,4 – 327494,92 = 2149,48 (тыс. руб.)

Следовательно, в ОАО «Московский» в 2004 году по сравнению с 2003 годом имеется относительное увеличение в использовании ФЗП с учетом выпуска продукции в размере 2149, 48 тыс. руб. Причем, данное увеличение на четвертую часть произошло за счет повышения премиальных выплат: 2149, 48 (тыс. руб.) : 527, 86 (тыс.руб.) = 4, 04.

В процессе последующего анализа необходимо определить факторы абсолютного и относительного отклонения по ФЗП.

Для анализа переменной части ФЗП нужны данные об объеме производства продукции, его структуре, удельной трудоемкости и об уровне среднечасовой оплаты труда. На нашем предприятии проанализировать данные показатели затруднительно, т.к. отсутствуют данные из-за начатой реконструкции и модернизации производства, замены станков на новые более скоростные. Отдел норм и нормативов, в обязанности которого входят пересмотр и расчет удельной трудоемкости по каждой операции и виду продукции, создан совсем недавно.

Поэтому ограничимся анализом постоянной части ФЗП.

Постоянная часть ФЗП зависит от численности работников, количества отработанных дней одним работником в среднем за год, средней продолжительности рабочего дня и среднечасовой заработной платы (см. Рис. 2.3).

Для наглядности расположим данные за 2003 и 2004 года в той же последовательности, как на Рис. 2.3:


2003 год



232208,4
















3162




734402,5
















250




293,61
















8




36,71

2004 год



214703,55
















2341




91708,40
















245




374,32
















8




46,79

Рис. 2.3 - Структурно-логистические модели детерминированного анализа ФЗП ОАО «Московский» за 2003, 2004 гг.


Составим модели для детерминированного факторного анализа абсолютного отклонения по ФЗП согласно Рис. 2.3:

  1. По формуле (1.5):

ФЗП2003 = 3162 х 734402,5 = 2322180705 тыс. руб.;

ФЗП2004 = 2341 х 91708,49 = 214689575 тыс. руб.

  1. По формуле (1.6):

ФЗП2003 = 3162 х 250 х 293,61 = 232098705 тыс. руб.;

ФЗП2004 = 2341 х 245 х 374,32 = 214689364 тыс. руб.

  1. По формуле (1.7)

ФЗП2003 = 3162 х 250 х 8 х 36,71 = 232154040 тыс. руб.;

ФЗП2004 = 2341 х 245 х 8 х 46,79 = 214689364 тыс. руб.

Произведем расчет влияния факторов по данным моделям способом абсолютных разниц.

Влияние изменения среднегодовой численности работников измерим используя формулу (1.8):

ФЗПчр = (2341 – 3162) х 250 х 8 х 36,71 = - 60277,82 тыс. руб.

=> за счет сокращения среднегодовой численности работников на 821 человек произошло уменьшение ФЗП на 60277,82 тыс. руб.

Влияние изменения количества отработанных дней одним работником за год рассчитаем по формуле (1.9):

ФЗПд = 2341 х (245 – 250) х 8 х 36,71 = - 3437,5 тыс. руб.

=> за счет сокращения количества отработанных дней одним работником за год на 5 дней произошло уменьшение ФЗП на 3437,5 тыс. руб.

Влияние изменения средней продолжительности рабочего дня рассчитаем по формуле (1.10):

ФЗПп = 2341 х 245 х (8 – 8) х 36,71 = 0.

=> так как средняя продолжительность рабочего дня не изменилась, данный фактор не повлиял на изменение ФЗП.

Влияние изменения среднечасовой зарплаты одного работника рассчитаем используя формулу (1.11):

ФЗПчзп = 2341 х 245 х 8 х (46,79 – 36,71) = 46250,66 тыс. руб.


=> за счет повышения среднечасовой зарплаты одного работника на 10,08 тыс. руб. произошло увеличение ФЗП на 46250,66 тыс. руб.

Таким образом, детерминированный факторный анализ абсолютного отклонения по ФЗП показал, что за анализируемый период на постоянную часть ФЗП оказывали влияние уменьшение среднегодовой численности работников, уменьшение количества отработанных дней одним работником за год и увеличение среднечасовой зарплаты одного работника.

В 2004 году на заводе произошло увеличение средней заработной платы работников.

Проанализируем причины изменения средней зарплаты работников по категориям. Для этого рассчитаем влияние факторов, определяющих уровень среднего заработка, на изменение среднегодовой и среднедневной зарплаты способом абсолютных разниц.

Среднегодовая зарплата рабочих (ГЗП) зависит от количества отработанных дней каждым рабочим, средней продолжительности рабочего дня и среднечасовой зарплаты.

Данные по 2003 и 2004 гг. представлены в таблице 2.7.


Таблица 2.7 - Расчет влияние факторов на изменение среднегодовой зарплаты работников по категориям

Категории работников

Год

Д

П

ЧЗП

ГЗПд = (Д1 – Д0) х П0 х ЧЗП0

ГЗПп = Д1 х (П1 – П0) х ЧЗП0

ГЗПчзп = Д1 х П1 х (ЧЗП1 – ЧЗП0)

Производственные рабочие

2003

242

7,1

43,58

-618,84

7321,44

15500,16


2004

240

7,8

51,86




Вспомогательные рабочие

2003

248

7,2

39,78

-4582,66

3691,59

18249,12


2004

232

7,6

50,13




МОП

2003

250

8

11,21

-538,08

0

4392


2004

244

8

13,46




Охрана

2003

250

8

39,46

-1578,4

0

7742


2004

245

8

43,41




ИТР

2003

232

7,6

76,54

-1163,41

3520,84

15105,48


2004

230

7,8

89,96




Служащие

2003

238

7,5

56,08

-841,20

-2646,98

9664,91


2004

236

7,3

61,69





На основании полученных данных можно сделать вывод, что изменение количества отработанных дней одним работником за год вызвало уменьшение среднегодовой зарплаты одного рабочего в каждой категории. Изменение средней продолжительности рабочего дня повлияло на категорию производственных рабочих в сторону увеличения ГЗП, а по служащим – в сторону уменьшения. ГЗП работников по всем категориям увеличилось в связи с увеличением среднечасовой зарплаты.

Среднедневная заработная плата (ДЗП) зависит от продолжительности рабочего дня и среднечасовой зарплаты.

Данные по 2003 и 2004 гг. занесены в таблицу 2.8.


Таблица 2.8 - Расчет влияние факторов на изменение среднедневной зарплаты работников по категориям

Категории работников

Год

П

ЧЗП

ДЗПп = (П1 – П0) х ЧЗП0

ДЗПчзп = П1 х (ЧЗП1 – ЧЗП0)

Производственные рабочие

2003

7,1

43,58

30,51

8,28


2004

7,8

51,86



Вспомогательные рабочие

2003

7,2

39,78

15,92

78,66


2004

7,6

50,13



МОП

2003

8

11,21

0

18


2004

8

13,46



Охрана

2003

8

39,46

0

31,6


2004

8

43,41



ИТР

2003

7,6

76,54

15,31

102,18


2004

7,8

89,96



Служащие

2003

7,5

56,08

-11,22

40,96


2004

7,3

61,69




Таким образом, средняя продолжительность рабочего дня повлияла на категории производственных, вспомогательных рабочих и ИТР в сторону увеличения и служащих – уменьшения среднедневной зарплаты одного работника. А повышение среднечасовой зарплаты одного работника – в сторону увеличения ДЗП по всем категориям.

Проведем анализ соответствия между темпами роста средней заработной платы и производительностью труда.

Изменение среднего заработка работающих за тот или иной отрезок времени (год, месяц, день, час) характеризуется его индексом (Iзп), который определяется отношением средней зарплаты за отчетный период (ЗП1) к средней зарплате в базисном периоде (ЗП0). Рассчитаем индекс используя формулу (1.15):

Iзп = 91708,40 : 73440,25 = 1,248.

Аналогичным образом рассчитывается индекс производительности труда (Iгв) используя формулу (1.14):

Iгв = 257849 : 208739 = 1,235.

Значит, темпы роста производительности труда отстают от темпов роста оплаты труда. Коэффициент отставания (Котст) равен:

Котст = 1,235 : 1,248 = 0,99.

Таким образом, не соблюдается правильное соотношение «темпы роста производительности труда > темпов роста его оплаты». Поэтому можно судить о перерасходе ФЗП, повышении себестоимости продукции и уменьшении суммы прибыли на предприятии.

Оценим эффективность использования средств на оплату труда. Для этого применим такие показатели, как объем производства продукции в действующих ценах, сумма выручки и прибыли на рубль зарплаты. Изучим динамику этих показателей. За 2003 г. было выпущено подшипниковой продукции на сумму 859921,2 тыс. руб., за 2004 г. – 789024,8 тыс. руб.; выручка составила в 2003 г. 991620 тыс. руб., в 2004 г. – 1044596 тыс. руб.; чистый убыток, образовавшийся за 2003 год составил 17926 тыс. руб., за 2004 год – 3540 тыс. руб. ФЗП за 2003 год равен 232208,4 тыс. руб.; за 2004 год ФЗП составил 214703,55 тыс. руб.