Управление организацией инновационной деятельности (103014)

Посмотреть архив целиком

Кафедра управления






Контрольная работа







по дисциплине:

Экономика и организация инновационной деятельности



Содержание контрольной работы


  1. Возникновение и становление инновационных стратегий

  2. Количественная оценка рисков в инновационной деятельности

  3. Задача

Список литературы


1. Возникновение и становление инновационных стратегий


Общие задачи стратегического управления инновациями состоят в том, чтобы ответить:

1. Какими продуктами и на каких рынках должно развивать свою активность предприятие в перспективе, учитывая ограничения со стороны внешней среды.

2. Посредством каких нововведений, какими методами (программы, проекты) будут достигнуты стратегические цели.

3. В каких масштабах и из каких источников произойдет выделение ресурсов под стратегические цели.

4. В рамках каких организационных форм (традиционная линейно-штабная структура, матричная или проектная структура, СХЕ или центры руководства каждой стратегической целью) осуществляется инновационный процесс на предприятии.

5. Посредством какого стиля управления, с каким составом сотрудников и с помощью какого инструментария следует обеспечить регулирование и контроль стратегического инновационного процесса.

Выработка инновационных стратегий на предприятии входит в прерогативу высших эшелонов управления и основана на решении следующего комплекса задач: разработка стратегических целей; оценка возможностей и ресурсов предприятия для их реализации; анализ тенденций в маркетинговой деятельности и в научно-технической сфере; определение инновационных стратегий с выбором альтернатив; подготовка детальных оперативных планов, программ, проектов и бюджетов; оценка деятельности предприятия (отдельного стратегического звена) на основе определенных критериев с учетом установленных целей и планов.

При разработке инновационных стратегий необходимо учесть их следующие особенности:

1.Стратегии предприятия находятся под влиянием изменений в окружающей среде. Они могут сами формировать эти изменения своим активным воздействием либо откликнуться в форме реакции (стратегии приспособления). Изменения окружающей среды могут быть уже наступившими или еще только ожидаемыми.

2.Стратегии дают возможность установить, каким образом можно ввести в действие имеющийся потенциал с учетом существующих и ожидаемых в будущем сильных и слабых сторон с тем, чтобы выполнить намерения предприятия.

3.Стратегии предприятия дают лишь общее направление, по которому развивается предприятие. Поэтому они должны дополняться мероприятиями тактического порядка.

4.Цель стратегий предприятия – формирование устойчивого потенциала успеха с учетом его преимуществ перед конкурентами.

Перечисленные выше общие требования, предъявляемые к стратегиям, находят отражение в технологии их разработки и оценки. В общем виде технология может быть представлена следующим образом (рис.1).


Оценка программ

Формули-рование

стратегии


Стратеги-ческий

анализ

Стратеги-ческий

диагноз

Реализация стратегии

Стратеги-ческий

контроль






Распознание ситуации на ранней стадии.

Слежение за ситуацией

Определение СХЕ, стратегических зон. Анализ окружения

Выбор стратегического

направления.

Разработка программ

Оценка, встраивание в политику фирмы

Функциональный,

проектный, продуктовый менеджмент

Контроль реализации. Контроллинг







Рис. 1. Порядок разработки стратегии предприятия

Центральный вопрос технологии разработки стратегий – принятие стратегических решений на основе выбора альтернативы. К объективно-необходимым компонентам этого подхода относятся: параметры решения, альтернативы решения, целевая установка. Без них теряется смысл этой процедуры в целом.

1. Параметры решений – общие характеристики состояния системы, требующие учета при выборе решения. Различают экзогенные и эндогенные параметры решения.

а) Экзогенные (обусловленные извне) это показатели, характеризующие относительно неизменяющиеся параметры предприятия с точки зрения среды окружения (правовые и социальные нормы, технические знания, потребности населения, цена на производственные факторы, цены и качество конкурирующей продукции);

б) Эндогенные (обусловленные изнутри) – относительно неизменяющиеся параметры, характеризующие внутреннее состояние предприятия (производственная мощность, квалификация работников и т.д.).

Роль параметров решения проявляется во взаимодействии с альтернативами решения.

2. Альтернативы решения – это возможности продолжения политики предпринимательства, из которых лицо, принимающее решение, может в данной ситуации сделать выбор. Например, при появлении новых конкурентов на рынке: снижение цены, увеличение сметы расходов на рекламу, расширение ассортимента и т. д.

Параметры решения ограничивают зону (диапазон) альтернатив. Например, согласование цены с новым конкурентом не является альтернативой решения, т. к. это является нарушением антимонопольного закона. Вывод: параметры решения сокращают сумму мыслимых, в принципе возможных альтернатив решения до суммы реально осуществимых.

  1. Целевая установка. После согласования альтернатив решения с параметрами решения обычно остается еще достаточно большое число реально осуществимых альтернатив (в том числе альтернатива ничего не делать). Целевая установка лица, принимающего решение, определяет, какую альтернативу решения из множества реально осуществимых, способную раньше всех обеспечить решение проблемы, следует выбрать и "пустить в дело". Например, цель сохранить определенную долю участка на рынке при появлении новых конкурентов. Тогда в дело идут менее агрессивные альтернативы, а именно "увеличение сметы расходов на рекламу", а не "борьба цен". Процесс решения включает в себя следующие шаги (рис. 2).


Рис. 2. Процесс реализации стратегического решения


Процесс принятия решений может быть осложнен разными обстоятельствами, если ИП при реализации стратегии ставит не одну, а несколько целей. Если у предприятия в намерениях реализация пучка целей, то данная (отдельно взятая) альтернатива лишь тогда является однозначно более приемлемой, если она по меньшей мере у одного из целевых компонентов (у одной из целей) ведет к лучшим результатам, не влияя отрицательно на другие цели. Если же данная альтернатива в отношении одной цели превосходит другую альтернативу, а в отношении другой цели оказывается ниже ее, то для окончательного выбора альтернатив из пучка целей надо выявить цель, наиболее важную (к которой больше всего направлены наши устремления).

Другой пример выбора альтернатив при разработке стратегии.

Разработана базовая стратегия – сконцентрировать активы фирмы на рост объемов производства. Функциональная стратегия в производственной сфере – провести техническое перевооружение производственной системы с целью обеспечения роста объемов производства.

Три альтернативы реализации функциональной стратегической программы:

1) комплексное обновление технической базы за счет покупки нового оборудования;

2) модернизация действующего оборудования;

3) реконструкция цехов с внедрением новой технологии. Требуется выбрать наиболее приемлемый вариант с точки зрения получения наилучших результатов (табл. 1).

Результат А321, альтернатива «реконструкция и новая технология» - лучший вариант. Таким образом, обязательными требованиями к разработке стратегий являются:

  1. Наличие вариантов стратегии, включающих различные подходы к достижению цели (альтернативы стратегии цен, распространение продукции, реализация технических идей и т.д.

  2. Стратегии не должны быть слишком сложными, перегруженными, должны состоять из серии простых задач, которые в комплексе формулируют способ достижения поставленных задач.

  3. Стратегии должны быть представлены в функциональной форме (ориентация на проблему), а не в физической форме (ориентация на продукт).

  4. Стратегии должны быть тщательно сформулированы, а их отдельные элементы – содержать детальное описание осуществляемых с их помощью шагов, ведущих к достижению поставленной стратегической цели.


Таблица 1 Поиск варианта наилучшей альтернативы

Цели, которые должны быть достигнуты

Значимость каждой цели, в баллах

Альтернатива А1, покупка нового оборудования

Альтернатива А2,

модернизация

Альтернатива A3,

реконструкция и новая технология

Веро-

ятность

достиже-

ния цели,

%

Оценка

Веро-

ятность

достиже-

ния цели,

%

Оценка

Веро-

ятность

достиже-

ния цели,

%

Оценка

надежность

20

20

400

10

200

40

800

комплексность

10

30

300

40

400

10

100

эффективность

15

60

900

40

600

20

300

завершенность

5

20

100

50

250

30

150

приемлемость для исполнения

50

10

500

20

1000

30

1500


100


2200


2450


2850


К наиболее характерным неудачам стратегического планирования относятся:

1.Нереальные плановые установки.

2.Неверная оценка ресурсов.

3.Отсутствие обязательств руководящего состава, воли и способности к реализации стратегии.

Существует обязательный каталог вопросов, на которые должны дать согласованные, осознанные ответы при проведении так называемого "стратегического диалога", три руководящих звена предприятия: руководство фирмой, ответственные за решение оперативных задач линейные руководители и штаб планирования.

  1. Обеспечит ли стратегия устойчивые преимущества в конкуренции?

  2. Насколько реалистичны главные плановые установки?

  3. Существуют ли гарантии реализации стратегии в отношении необходимых ресурсов и способностей руководящего персонала?

  4. Является ли стратегия достаточно взвешенной организационно и процессуально?

  5. Насколько нечувствительна стратегия по отношению к определенным изменениям (например, факторы риска)?

  6. Насколько гибкой является стратегия?

  7. Ведет ли стратегия к повышению экономического потенциала предприятия или СХЕ?

Очевидно, что такие вопросы должны быть поставлены и разработчиками стратегий в сложившихся специфических условиях нашей экономики. Получение неполных или неточных ответов повышает вероятность крушения предпринимательского замысла. Этап планирования завершается оценкой вероятности реализации стратегии, формированием состава резервных стратегий, финансово-экономическими оценками и составлением бизнес-планов. На этапе реализации стратегий:

  1. Целевой портфель стратегий дополняется оперативными планами (проектами; программами) с указанием целей, мероприятий, ресурсов, сроков, ответственных исполнителей.

  2. Осуществляется подготовка и ввод в действие звеньев и концепций управления, отвечающих требованиям стратегического инновационного процесса, а также ориентирование руководства на выполнение стратегических программ; при необходимости вводится в действие система координации звеньев стратегического управления и звеньев формальной организационной структуры.

  3. Вводится система информирования и подготовки персонала сферы стратегических инноваций.

Любая стратегия будет признана успешной только в том случае, если полученные в процессе ее реализации результаты окажутся максимально приближенными к запланированной цели. Поэтому стратегический план всегда содержит в себе в качестве обязательного компонента сферу оперативных задач, обеспечивающих практическую целостность и завершенность реализации стратегического замысла, то есть его воплощение.


2. Количественная оценка рисков в инновационной деятельности


Проблематика стратегического управления инновациями не ограничивается исключительно задачами достижения новых экономических и научно-технических высот. Предприятие представляет собой живой, постоянно движущийся организм, первичную и основную клетку, которая зарождается, развивается, структурируется, переживает крах и исчезает, проходя свой органически присущий ему жизненный цикл, состоящий из ряда стадий: создание (рост), текущая деятельность (стабилизация), обновление, достижение новых рубежей (скачок), банкротство (спад), ликвидация (исчезновение).

На стадиях жизнедеятельности фирмы возможны "кризисные ситуации". Понятие "кризис" тесно связано с понятием "угроза существованию". Применительно к жизнедеятельности фирмы это определение отражает содержание отрицательных воздействий внутреннего и внешнего порядка, которые приводят к прекращению существования фирмы. Причины и мотивы кризисных явлений могут быть различной природы: финансирование (слишком высокая доля заемного капитала); снабжение (потеря поставщиков); производство (устаревшая технология); научные разработки и конструирование (отсутствие собственных патентов, зависимость от лицензий); процесс управления (негибкий менеджмент); организация (застывшая иерархическая структура, бюрократия); персонал (высокая текучесть, недостаточная мобильность).

Стратегическая проблематика в украинских условиях сегодня не столько связана с завоеванием новых рынков, сколько с инновационными задачами антикризисного менеджмента: санация (оздоровление) предприятия, инвестирование (внутреннее, иностранное); ликвидация предприятия (как лучше распорядиться имуществом); продажа предприятия (кому и на каких условиях). В инновационном плане речь идет о разработке таких стратегических мер, которые бы, например, содержали в себе проекты профилактики возможных кризисных ситуаций на основе методов их раннего обнаружения (слабые сигналы и др.). Это обусловлено тем, что оптимальность инновационных решений, связанных с жизнеспособностью и выживаемостью предприятия в значительной мере определяется степенью осведомленности руководства о фактически существующих и назревающих угрозах изнутри и извне предприятия. Неосведомленность ведет к принятию инновационных решений, содержащих в себе определенную долю риска неполучения той запланированной отдачи, которая должна была произойти от введения в действие запланированных ресурсов. Отсюда, если исходить из стратегических целей предприятия, то под риском следует понимать угрозу непредвиденной кризисной ситуации, вследствие чего вместо ожидаемой отдачи от реализации инновационного решения могут возникнуть потери. Если эти потери окажутся слишком высокими и будут иметь устойчивый характер, то предприятие будет обескровлено и в конечном счете прекратит свое существование вследствие банкротства.

Фактор риска как следствие недостаточной осведомленности принимающего решения о складывающейся ситуации играет в инновационной сфере вообще весьма важную роль. В развитых странах это связано с возрастающей неопределенностью поведения рынка вследствие ряда причин:

растущая опасность старения целых производственных отраслей в связи с обвальными по своим масштабам и глубине технологическими изменениями;

все возрастающая непрогнозируемость покупательного спроса в связи с усиливающейся нестабильностью наклонностей и предпочтений покупателей;

все увеличивающиеся затраты времени на НИОКР при сокращающемся жизненном цикле вновь произведенного продукта.

Независимо от причин, вызывающих необходимость повышения информационной "бдительности" предприятий, каждое из них, будучи благополучным или с кризисными симптомами, должно учитывать неизбежность возникновения рисковых ситуаций, которые могут привести к сбоям в его работе или к еще более серьезной дестабилизации. Взвешенное согласование величины вводимых инновационных ресурсов, направляемых на противодействие дестабилизирующим явлениям с риском возможных потерь, является, таким образом, необходимым компонентом процесса стратегического управления инновациями на современном этапе.


Случайные файлы

Файл
18909-1.rtf
30430.rtf
179144.rtf
18108-1.rtf
psixologia.doc




Чтобы не видеть здесь видео-рекламу достаточно стать зарегистрированным пользователем.
Чтобы не видеть никакую рекламу на сайте, нужно стать VIP-пользователем.
Это можно сделать совершенно бесплатно. Читайте подробности тут.