Система управління персоналом (102341)

Посмотреть архив целиком


Міністерство освіти та науки України

Житомирський державний технологічний університет



Кафедра менеджменту







Контрольна робота

з курсу "Управління персоналом"




Виконала: студентка V курсу

групи ЗМО-07-1с

Карпінська Н. В.

Перевірила:

Крушельницька О. В.







Житомир

2009


Зміст


Вступ

    1. Оцінка персоналу: цілі, завдання

    2. Підсистеми системи управління персоналом, їх характеристика

    3. Методи планування потреб персоналу

    4. Задача

Висновки

Список використаної літератури



Вступ


Метою написання даної контрольної роботи є теоретичне та практичне опрацювання положень щодо основ управління персоналом організації, формування й розвитку персоналу та оцінки персоналу і практичне. Структура контрольної роботи складається з трьох теоретичних питань та однієї задачі.

В першому питанні розглянуто сутність оцінки персоналу, перелічено її цілі та завдання, названо основні функції оцінки персоналу. Друге питання розкриває сутність системи управління персоналом, зосереджуючи увагу на її складових елементах (підсистемах). Третє питання визначає фактори, під впливом яких формується потреба організації в персоналі та коротко аналізує основні методи планування потреб персоналу. Четверте питання являє собою практичну частину цієї контрольної роботи. В ньому на прикладі річної діяльності підприємства проведено аналіз персоналу за кількісним та якісним складом, рівень використання персоналу та наведено коротку характеристику роботи відділу кадрів.



1. Оцінка персоналу: цілі, завдання


Оцінка персоналу розглядається як елемент управління і як система атестації кадрів, що застосовується в організації в тій чи іншій модифікації. В той же час це необхідний засіб вивчення якісного складу кадрового потенціалу організації, його сильних і слабких сторін, а також основа для удосконалення індивідуальних трудових здібностей працівника і підвищення його кваліфікації. Оскільки результати оцінки визначають положення працівника на виробництві і перспективу його переміщення, то вони є важливим мотиваційним фактором покращення трудової діяльності і відношення до праці. Основними цілями оцінки персоналу є:

    • адміністративна, яка полягає в прийнятті кадрових рішень на об'єктивній і регулярній основі (розміщення кадрів, їх переміщення та оплата праці);

    • інформативна –– забезпечення керівників необхідними даними про кількісний та якісний склад персоналу;

    • мотиваційна –– орієнтація працівників на покращення трудової діяльності в потрібному для організації напрямку.

Із всієї сукупності цілей і напрямків проведення оцінки персоналу виділяють основну –– покращити управління діяльністю організації. Підприємство не може розраховувати на довготривалий розвиток без ефективного управління людьми та організації їх діяльності. Оцінка працівників найбільш повною мірою охоплює дві сфери його діяльності –– поточну і перспективну.

При аналізі поточної діяльності акцентується увага на тому, як працівник виконує роботу.

Перспективна діяльність регламентується рішенням при розстановці, ротації, переміщенні і навчанні персоналу, вимагає оцінки здібностей, особистих якостей, мотивації, що дозволяє прогнозувати потенціальні можливості працівника. При організації роботи з людьми одержані дані є базовими для прийняття ефективних кадрових рішень.

Оцінка персоналу –– це цілеспрямований процес визначення відповідності якісних характеристик персоналу (здібностей, умінь, мотивів) вимогам посади або робочого місця.

Оцінка персоналу передбачає порівняння певних характеристик людини –– професійно-кваліфікаційного рівня, ділових якостей, результатів праці з відповідними параметрами, вимогами, еталонами. Отже правомірним є твердження, що оцінювати персонал –– це значить робити висновок на основі порівняння "ідеального" працівника з тією реальною людиною, що працює в конкретній організації, на конкретній посаді. Оцінка персоналу полягає у визначенні того, якою мірою кожний працівник досягає очікуваних результатів в праці й відповідає тим вимогам, які випливають з його виробничих завдань. Оцінка персоналу є процедурою, яку проводять з метою виявлення міри відповідності особистих якостей працівника, кількісних і якісних результатів праці нормативним вимогам, поставленим цілям.

Працівник повинен відповідати вимогам, які ставляться до нього посадовими обов'язками, змістом і характером праці, а також вимогам організації й культури підприємства. Оцінюють не тільки потенціальні можливості працівників, їх професійний рівень, компетенцію, але й реалізацію цих можливостей в процесі виконання доручених обов'язків й досягнення нормативних показників підприємства.

Оцінці підлягають усі категорії працівників, але значимість її для окремих категорій різна. Природно, що оцінка особистих і ділових якостей керівників, головних спеціалістів значно складніша, ніж виробничого персоналу. Оцінка виробничого персоналу –– це визначення певних професійних і особистих якостей працівників, виходячи з їх функціональних обов'язків і цілей підприємства, за встановленими критеріями.

За таким підходом оцінка персоналу повинна обов'язково включати психологічний компонент і бути спрямованою на розробку рекомендації з управління як персоналу в цілому, так і окремими працівниками.

Проведення оцінки персоналу дозволяє:

  1. планувати кар'єру та просування працівників по службі;

  2. визначати рівень компетентності спеціалістів;

  3. здійснювати перестановку кадрів з врахуванням компетентності і потенціалу працівників;

  4. одержати психологічний портрет працівників організації; проводити ефективний підбір потрібних спеціалістів;

  5. вивчати специфіку міжособистих відносин і психологічний клімат в колективі;

  6. визначити міру задоволення і зацікавленості працівників в організації;

  7. знаходити засоби для закріплення в організації потрібних спеціалістів;

  8. розробити ефективну систему мотивації трудової діяльності;

  9. раціоналізувати методи роботи з персоналом.

Важливим завданням оцінки є забезпечення зворотного зв'язку: працівник має знати, як оцінюються результати його діяльності, бажання якісного виконання його роботи з боку керівництва. Оцінка повинна розглядатись відкрито, повинні обговорюватися досягнення працівника та вибиратися шляхи покращення його діяльності. Працівники повинні знати, які помилки були з їхньої вини, а які залежать від внутрішніх умов підприємства. Це дозволяє скорегувати як поведінку працівників, так і умови їх роботи.

Проведення оцінки персоналу дає інформацію про:

    • ефективність роботи працівників;

    • потенційні можливості спеціалістів і перспективи їх росту; причини неефективної роботи окремих спеціалістів; потреби і пріоритети в навчанні та підвищення кваліфікації;

    • бажання і надії працівників;

    • шляхи удосконалення організації праці.

Оцінка персоналу має безпосередній вплив на ефективність виробництва, оскільки за її результатами є можливість:

    • удосконалити розміщення працівників на робочих місцях;

    • покращити використання персоналу, виявити напрямки підвищення кваліфікації;

    • стимулювати трудову діяльність за рахунок залежності оплати від результатів праці;

    • формувати зацікавленість до праці, забезпечуючи задоволеність нею.

На результатах оцінки ґрунтується ряд управлінських рішень з проблем:

    • підбору і розстановки кадрів, вияснення вкладу кожного працівника в діяльність підприємства;

    • просування працівників як по вертикалі, так і по горизонталі;

    • покращення структури, стилю, методів управління персоналом;

    • зміцнення взаємозв'язків адміністрації і профспілки, керівників і підлеглих.

Регулярна і систематична оцінка персоналу забезпечує керівництво інформацією для прийняття обґрунтованих рішень з підвищення рівня заробітної плати, підвищення на посаді, присвоєння кваліфікації тощо.

Оцінка персоналу (самооцінка і зовнішня) виконує дві основні функції:

  1. орієнтуюча функція полягає в тому, що кожна людина через оцінку з боку суспільства та за допомогою самооцінки усвідомлює себе, свій стан і поведінку, отримує можливість визначити напрямки і способи подальшої діяльності.

  2. стимулююча функція оцінки виявляється в тому, що вона, породжуючи в людини переживання успіху чи невдачі, підтверджуючи правильність чи неправильність вибраної поведінки, спонукає людину до діяльності в певному напрямку.

Управління персоналом передбачає широке використання результатів оцінки персоналу, адже кожна організація прагне зберегти кращі кадри, створити їм умови для професійно-кваліфікаційного зростання і одночасно звільнитись від працівників інертних, малокваліфікованих, безперспективних.


2. Підсистеми системи управління персоналом, їх характеристика


Управління персоналом –– багатогранний і виключно складний процес, який характеризується своїми специфічними особливостями і закономірностями. Управлінню персоналу властива системність і завершеність на основі комплексного вирішення проблем, їх відтворення. Системний підхід передбачає врахування взаємозв'язків між окремими аспектами проблеми для досягнення кінцевих шлей, визначення шляхів їх вирішення, створення відповідного механізму управління, що забезпечує комплексне планування та організацію системи.

Система управління –– це упорядкована сукупність взаємозв'язаних елементів, які відрізняються функціональними цілями, діють автономно, але спрямовані на досягнення загальної мети. Система організаційно закріплює певні функції за структурними одиницями, працівниками, а також регламентує потоки інформації в системі управління.

Управління персоналом забезпечується взаємодією керуючої та керованої системи.

Керуюча система (суб'єкт) –– це сукупність органів управління і управлінських працівників з певними масштабами своєї діяльності, компетенцією та специфікою виконуючих функцій. Вона може змінюватись під впливом організуючих і дезорганізуючих факторів. Керуюча система представлена лінійними керівниками, які розробляють комплекс економічних й організаційних заходів, щодо відтворення і використання персоналу.

Керована система (об'єкт) –– це система соціально-економічних відносин з приводу процесу відтворення й використання персоналу.

Управління персоналом являє собою комплексну систему, елементами якої є напрями, етапи, принципи, види і форми кадрової роботи.

Основними напрямками є набір і збереження персоналу, його професійне навчання і розвиток, оцінка діяльності кожного працівника з точки зору реалізації цілей організації, що дає можливість скорегувати його поведінку.

При всій різноманітності організацій, які є в сучасному суспільстві, і видів діяльності, якими вони займаються, в роботі з людськими ресурсами вирішують одні і ті ж завдання, незалежно від їх специфіки.

По-перше, кожна організація залучає потрібну кількість працівників. Способи підбору залежать від характеру і умов роботи організації.

По-друге, всі без винятку проводять навчання своїх працівників, щоб пояснити завдання і привести їх навички і уміння відповідно до вимог завдання.

По-третє, організації здійснюють оцінку результатів діяльності кожного працівника.

І нарешті, кожна організація в тій чи іншій мірі винагороджує своїх працівників, тобто компенсує затрати часу, енергії, інтелекту, які вони витрачають для досягнення поставлених цілей.

Названі функції існують в будь-якій організації, але вони можуть виражатись у різних формах в різній мірі розвитку.

Отже, щоб успішно розвиватись, організація повинна управляти набором, навчанням, оцінкою, винагородами персоналу, тобто створювати, удосконалювати методи, процедури, програми організації цих процесів. В сукупності і єдності методи, процедури, програми і являють собою систему управління персоналом.

Головними елементами системи управління є люди, які одночасно виступають об'єктом і суб'єктом управління. Здатність людських ресурсів, одночасно виступати як об'єктом так, і суб'єктом управління є головною специфічною особливістю управління.

Отже, соціально економічна система являє собою єдність керуючої та керованої систем, а механізм управління –– це сукупність відносин, форм та методів впливу на формування, розподіл та використання трудових ресурсів у державі.

Система управління персоналом в організації складається з комплексу взаємопов'язаних підсистем (елементів).

Підсистема –– це виділені за функціональними елементами або організаційними ознаками частини системи, кожна із яких виконує певні завдання, працює автономно, але направлена на вирішення загальної мети.

Традиційно виділяють такі підсистеми, що відповідають основним функціям управління людськими ресурсами.

Система управління персоналом –– система, в якій реалізуються всі функції управління персоналом має такі 11 підсистеми:

1. Підсистема загального та лінійного керівництва, що здійснює управління організацією в цілому, управління окремими функціональними та виробничими підрозділами.

2. Підсистема планування та маркетингу, що виконує розробку кадрової політики та стратегії управління персоналом, аналіз кадрового потенціалу, аналіз ринку праці, організацію кадрового планування та прогнозування потреби в персоналі, організацію реклами.

3. Підсистема управління підбором та обліком персоналу. Здійснює організацію підбору персоналу, співбесіди, оцінки, відбору, обліку зарахування, переміщення, заохочення та звільнення персоналу, професійну орієнтацію та організацію раціонального використання персоналу, управління зайнятістю, діловиробництво системи управління персоналом.

4. Підсистема управління трудовими відносинами. Проводить аналіз та регулювання групових та особистісних взаємовідносин, відносин керівництва, управління виробничими конфліктами та стресами, соціально-психологічну діагностику, дотримання етичних норм взаємовідносин, управління взаємодією з профспілками.

5. Підсистема забезпечення нормальних умов праці. Виконує такі функції, як дотримання вимог психофізіології та ергономіки праці, дотримання вимог технічної естетики, охорони праці, військової охорони організації та окремих посадових осіб.

6. Підсистема управління розвитком персоналу. Здійснює навчання, перепідготовку та підвищення кваліфікації, адаптацію нових працівників, оцінку кандидатів на вакантну посаду, поточну періодичну оцінку кадрів, організацію раціоналізаторської та винахідницької діяльності, реалізацію ділової кар'єри та службово-професійного просування.

7. Підсистема управління мотивацією поведінки персоналу виконує наступні функції: управління мотивацією трудової поведінки, нормування та тарифікація трудового процесу, розробка систем оплати праці, розробка форм участі персоналу в прибутках, форм морального заохочення персоналу.

8. Підсистема управління соціальним розвитком. Здійснює організацію суспільного харчування, житлово-побутове обслуговування, розвиток культури та фізичного виховання, забезпечення охорони здоров'я та відпочинку, забезпечення дитячими закладами, організацію соціального страхування.

9. Підсистема розвитку організаційної структури управління.

10. Підсистема правового забезпечення.

11. Підсистема інформаційного забезпечення системи управління персоналом.

В залежності від розміру організації, склад підсистеми змінюється: в малих організаціях в одну підсистему включають функції декількох підсистем, а у великих –– функції кожної підсистеми виконують окремі підрозділи.

Комбінація цих підсистем унікальна для кожної організації і визначає її специфіку.

Люди виконують спеціальну роль в організації, з одного боку, вони є творцями організації, визначають її цілі і вибирають методи досягнення цих цілей. З другого боку, люди є важливим ресурсом, який використовують всі організації для реалізації власних цілей. В цій якості персоналу необхідне управління. Управління персоналом являє собою особливу сферу управління у зв'язку зі специфікою його об'єкта –– людини.


3. Методи планування потреб персоналу


Для визначення потреби організації в персоналі потрібно з'ясувати, під впливом яких факторів вона формується. Оскільки підприємство є відкритою соціальною системою, його потреби в персоналі обумовлюються стратегією його розвитку, на яку впливає велика кількість як внутрішніх, так і зовнішніх факторів.

Внутрішньоорганізаційні фактори –– це, перш за все, цілі організації, для реалізації яких потрібен персонал. Одним з напрямків змін потреби організації в персоналі є:

    • внутрішньоорганізаційна динаміка робочої сили;

    • звільнення за власним бажанням;

    • вихід на пенсію;

    • декретні відпустки тощо.

Служби управління персоналом повинні відслідковувати цю динаміку і прогнозувати зміни.

Зовнішні фактори –– джерела робочої сили для більшості підприємств, темпи росту і рівень інфляції та безробіття, структурні зміни (розвиток одного сектора економіки за рахунок іншого), розвиток техніки і технологій, політичні зміни, конкуренція та стан ринку збуту.

Відслідковування і знання динаміки факторів, які впливають на потреби в персоналі, є основою її планування. Сучасні організації використовують різні методи планування від найпростіших до більш складних багатофакторних моделей: екстраполяції, методу експертних оцінок, методу лінійного програмування.

Екстраполяція –– найбільш простий метод, який часто використовується, суть якого полягає в перенесенні сьогоднішньої ситуації (пропорцій) в майбутнє. Позитивною стороною є те, що він доступний. Негативна сторона –– неможливість врахувати зміни розвитку організації і зовнішнього середовища. Тому цей метод підходить для короткотермінового планування і для організації зі стабільною структурою і стабільним зовнішнім середовищем. Багато організацій користуються методом скорегованої екстраполяції, при якому враховуються зміни в співвідношенні факторів, що визначають кількість працівників, підвищення продуктивності праці, зміни цін тощо.

Метод експертних оцінок –– це метод, що ґрунтується на використанні думки спеціалістів для визначення потреб в персоналі. Цими спеціалістами є керівники підрозділів. Відділ управління персоналом займається збором і обробкою оцінок. В залежності від розмірів організації і кількості лінійних керівників проводять групове обговорення або письмовий огляд (кожному працівнику пропонується відповісти на ряд питань, підготовлених службою персоналу). Перевага цього методу –– в залученні лінійних керівників з їх досвідом, знаннями, що дозволяє більш точно визначити потребу в кількісному і якісному вимірі.

Метод трудових балансів –– метод, що відслідковує рух робочої сили, використання фонду часу і ґрунтується на взаємозв'язку ресурсів, які потрібні організації в рамках планового періоду.

Нормативний метод –– спосіб застосування системи нормативів, які визначають кількість працівників у функціональному розрізі, затрати на виробництво одиниці продукції (робочий час, фонд заробітної плати).

До норм праці відносяться норми виробітку, часу, обслуговування, кількості. Вони встановлюються для працівників у відповідності до досягнутого рівня розвитку техніки, технології, організації виробництва і праці.

Норма виробітку –– це обсяг роботи в натуральних одиницях (штуках, метрах) або продукції, яку повинен виробити один працівник за певний період часу. Виходячи з норм виробітку, визначають загальну потребу в працівниках. Потреба визначається відношенням обсягу виробітку до нормативного виробітку за формулою:



Більш точні розрахунки чисельності потрібно проводити окремо за категоріями персоналу робітників, виходячи з трудомісткості продукції, тобто норм затрат часу, фонду робочого часу і рівня виконання норм.

Норма чисельності –– це кількість відповідного професійно-кваліфікаційного складу персоналу, потрібного для виконання визначених виробничих і управлінських функцій або обсягу роботи. З допомогою цих норм визначається кількість працівників, потрібних для обслуговування обладнання, робочих місць, затрати праці за професіями, спеціальностями, групами робіт.

Норма часу –– це величина затрат робочого часу на окремі види робіт або їх елементи одним працівником або групою працівників певної кваліфікації в даних організаційно-технічних умовах. Більшість норм часу встановлюються для працівників, діяльність яких обумовлена особливостями роботи обладнання і характером організації технологічних процесів (масові, дрібносерійні, одиничні, поточні). Вони можуть застосовуватись і для службовців, робота яких не характеризується точністю і піддається нормуванню. Норми можуть встановлюватись на невизначений термін до перегляду або тимчасово. Нормативний метод планування використовується як самостійний і як допоміжний до балансового. Для визначення потреб в спеціалістах на термін до 5 років використовується штатно-номенклатурний метод, який ґрунтується на показниках розвитку підприємства, типових структурах і штатах, а також номенклатурах посад, які повинні займати спеціалісти з вищою та середньо-спеціальною освітою. Назви посад і рівень освіти в номенклатурі вказуються у відповідності до Кваліфікаційного довідника посад керівників, спеціалістів і службовців, а назви спеціальностей –– у відповідності до діючого переліку спеціальностей. Для визначення потреб у спеціалістах на перспективу при відсутності конкретних планових показників застосовують метод розрахунку коефіцієнта насиченості, який визначається відношенням кількості спеціалістів на 1 тис. працівників, або на обсяг виробництва і може застосовуватись при визначенні потреб в спеціалістах як для підприємства в цілому, так і окремих його підрозділів. Розрахунок здійснюється за формулою:


П(потреба) = rn * kn,


де rn –– середньоспискова кількість працюючих;

kn –– нормативний коефіцієнт насиченості спеціалістами.

Важливу групу методів планування складають математично-економічні, які зводяться до оптимізації розрахунків на основі різного роду моделей, до яких відносяться кореляційні, що відображають взаємозв'язок двох змінних величин. Наприклад, визначивши середній показник плинності кадрів, можна розрахувати їх кількість на певну дату. Методи лінійного програмування дозволяють шляхом вирішення системи рівнянь і нерівностей, що зв'язують ряд змінних показників, визначити їх оптимальні величини у взаємозв'язку. Це допомагає за заданим критерієм вибрати оптимальний варіант розвитку об'єкта управління, напрямку розміщення працівників, який дозволить ефективно обслуговувати робочі місця і зробити це при мінімальних затратах. Комп'ютерні моделі –– це набір математичних формул, які дозволяють одночасно використовувати методи екстраполяції, нормативів, експертних оцінок та інформацію про зміну факторів, що впливають на кількісний і якісний склад персоналу. Моделі надають можливість мати найбільш точний прогноз потреб в робочій силі, але це досить дорогий метод і вимагає спеціальних знань, вміння для використання, тому цей метод застосовується тільки у великих організаціях.


4. Задача


За матеріалами підприємства проаналізуйте:

  1. кількісний і якісний склад персоналу;

  2. рівень використання персоналу;

  3. охарактеризуйте роботу відділу кадрів на підприємстві.

  1. Кількісний і якісний склад персоналу

ЖКУВП "Біатрон-3" працює в меблевій галузі, а саме спеціалізується на виготовленні та реалізації корпусних і м’яких меблів. На підприємстві працює 30 осіб. Тобто, середньоспискова чисельність працівників за 2008 рік становить 30 осіб. Всі працівники підприємства належать до категорії постійних –– вони працюють на безтерміновій основі. Весь персонал ЖКУВП "Біатрон-3" розділено на дві основні категорії:

    • управлінський –– виконують певні управлінські функції. До нього належать 5 осіб: директор, головний інженер, головний бухгалтер, комерційний директор та заступник директора з виробництва;

    • виробничий –– виконавці, які безпосередньо задіяні у створенні матеріальних цінностей і переміщенням вантажів. До виробничого персоналу належать 25 осіб: 6 водіїв, 4 вантажники та 15 складальників меблів.

За рівнем кваліфікації працівники ЖКУВП "Біатрон-3" поділено на такі групи:

    • висококваліфіковані –– 14 чол.;

    • кваліфіковані –– 12 чол.;

    • низько кваліфіковані –– 4 чол.

Вікова структура характеризується часткою людей відповідного віку в загальній кількості персоналу. Застосовано такі групування:

–– 20-24: 6 чол.; –– 40-44: 1 чол.;

–– 25-29: 6 чол.; –– 45-49: 2 чол.;

–– 30-34: 8 чол.; –– 50-54: 1 чол.

–– 35-39: 6 чол.;

Структуру персоналу за стажем роботи станом на 2008 рік розглянутов двох аспектах:

      1. Загальний стаж роботи в роках:

        • до 16 –– 22 чол.; –– 21 –30 –– 2 чол.;
        • 16 – 20 –– 5 чол.; –– 30 –34 –– 1 чол..

      2. Стаж роботи на ЖКУВП "Біатрон-3" в роках:

        • до 1 –– 0 чол.; –– 5 – 8 –– 8 чол.;
        • 1 – 4 –– 20 чол.; –– 9 – 10 –– 2 чол..

Структура персоналу за освітнім рівнем передбачає виділення працівників з вищою та неповною вищою освітою –– 4 чол., працівників з середньою-спеціальною освітою –– 20 чол. та працівників з середньою повною освітою –– 6 чол. Аналіз кількісного та якісного складу персоналу на ЖКУВП "Біатрон-3" за період 2006-2008 років наведено в таблиці 1.



Таблиця 1 Кількісний та якісний склад персоналу на ЖКУВП "Біатрон-3" за 2006-2008 рр.

Показники

Од.

виміру

2006

Питома

вага, %

2007

Питома

вага, %

2008

Питома

вага, %

Відхилення

2008 р. до 2007 р.

+/-

%

1.

Середньоспискова чисельність працівників в т.ч.:

–– управлінський персонал

–– виробничий персонал

чол.



чол.


чол.


30



5


25

100



16,7


83,3

32



5


27

100



16,6


84,4

30



5


25

100



16,7


83,3

-2



––


-2

-6,3



––


-7,4

2.

Статева структура:

–– чоловіків

–– жінок


чол.

чол.


27

3


90

10


29

3


91

9


27

3


90

10


-2

––


-6,9

––

3.

Кваліфікаційна структура:

висококваліфіковані

кваліфіковані

низькокваліфіковані



чол.

чол.

чол.



14

12

4



46,7

40

13,3



14

12

6



43,8

37,5

18,7



14

12

4



46,7

40

13,3



––

––

-2



––

––

-33,3

4.

Вікова структура:

–– 20-30 р.

–– 31-40 р.

–– 41-50 р.

–– 51-54 р.


чол.

чол.

чол.

чол.


18

8

3

1


60

26,7

10

3,3


20

8

3

1


62,5

25

9,4

3,1


18

8

3

1


60

26,7

10

3,3


-2

––

––

––


-10

––

––

––

5.

Стаж роботи на підприємстві:

–– 1 р.

–– 1-4 р.

–– 5-8 р.

–– 9-10 р.



чол.

чол.

чол.

чол.



––

20

8

2



––

66,7

26,7

6,6



2

20

8

2



6,3

62,5

25

6,2



––

20

8

2



––

66,7

26,7

6,6



-2

––

––

––



-100

––

––

––

6.

Структура персоналу за освітнім рівнем:

–– ВО/НВО

–– середня-спеціальна

–– повна середня




чол.

чол.


чол.




3

21


6




10

70


20




4

20


8




12,5

62,5


25




4

20


6




13,3

66,7


20




––

––


-2




––

––


-25



Оскільки показники, що характеризують персонал, майже ідентичні в 2006 та 2008 роках, вважаю за доцільне проводити порівняння відхилень по показникам 2008 та 2007 років.

  1. Рівень використання персоналу

Аналіз рівня використання персоналу проведено за період 2006-2008 років з використанням таких показників: фонд робочого часу, кількість відпрацьованих та невідпрацьованих днів, тривалість робочої зміни, продуктивність праці та фонд оплати праці (річний та місячний на одного працівника). Результати проведеного аналізу оформлено у вигляді таблиці 2.


Таблиця 2 Аналіз рівня використання персоналу на ЖКУВП "Біатрон-3" за 2006-2008 рр.

Показники

На одного працівника

Відхилення 2008 до 2007 р.

2006

2007

2008

+/-

%

1.

Фонд робочого часу днів, всього

261

261

261

––

––

2.

Відпрацьовано днів, всього, з них:

–– надурочно


235

1


235

2


244

2


+9

––


+3,8

––

3.

Невідпрацьовано днів, всього, в т.ч.:

–– щорічні відпустки

–– тимчасова непраце-здатність


26

21


5


26

21


5


17

15


2


-9

-6


-3


-34,6

-28,6


-60,0

4.

Тривалість робочої зміни, год.


8


8


8


–––


––

5.

Обсяг товарної продукції, грн.


1347600


1399300


1639800


+240500


+17,2

6.

Продуктивність праці, грн./чол.


44920


43728,1


54660

+10931,9

+25,0

7.

ФОП на 1 працівника на рік, грн.


20400


25200


26880

+1680

+6,7

8.

ФОП на 1 працівника на місяць, грн.


1700


2100


2240

+140

+6,7


  1. Охарактеризуйте роботу відділу кадрів на підприємстві

За розмірами ЖКУВП "Біатрон-3" належить до малих підприємств. На підприємстві працює 30 осіб, тому функції менеджера з кадрів та обов’язки інженера з охорони праці виконує головний інженер.

Він має універсальну підготовку з питань кадрової роботи, щоб виконувати відповідні обов'язки. Головний інженер є провідником кадрової та соціальної політики, соціальним лідером колективу, його моральним еталоном, самокритичним, має високі моральні якості, виражену направленість на роботу з людьми і вміє вирішувати нестандартні управлінські проблеми, які не мають готових рецептів вирішення, пов'язаних з конкретними конфліктними ситуаціями, мислить масштабно, забезпечує позитивну самоорганізацію управлінської системи, підтримує почуття власної гідності кожного працівника, ініціативу і творчий підхід до справи. Маркетинговий підхід в управлінні полягає в необхідності роботи менеджера з персоналу на ринку праці, ринку освіти, з консалтинговими фірмами тощо. Вміти визначати ринкову вартість персоналу, формувати конкурентноспроможний компенсаційний пакет, здійснювати пошук персоналу адекватними (з точки зору ефективності та економічності) методами з адекватних джерел, бути в курсі інноваційних змін не тільки у своїй сфері, але й у сфері виробництва та технологій і змін, що відбуваються у конкурентів.

Основні посадові обов’язки головного інженера: підбір персоналу, професійний розвиток персоналу, допомога в адаптації працівників до нового місця роботи, управління поведінкою персоналу (запобігання та вирішення конфліктів, управління дисципліною), оцінка персоналу, розробка мотиваційних та стимулюючих заходів, ведення кадрового діловодства (внесення записів в трудові книжки про прийняття на роботу, переведення на вищу посаду чи звільнення, видання наказів, прийняття заяв про прийняття на роботу, звільнення, відпустки).

Крім рутинної роботи, головний інженер ще несе відповідальність за роботу підлеглих, тобто займається плануванням, організацією їх роботи, мотивацією, контролем виконання тощо; відіграє різні ролі в процесі управління, відповідає за організаційну поведінку, формує стиль управління та організаційну культуру.



Висновки


Оцінка персоналу –– це цілеспрямований процес визначення відповідності якісних характеристик персоналу (здібностей, умінь, мотивів) вимогам посади або робочого місця. Основними цілями оцінки персоналу є:

    • адміністративна, яка полягає в прийнятті кадрових рішень на об'єктивній і регулярній основі;

    • інформативна;

    • мотиваційна.

Із всієї сукупності цілей і напрямків проведення оцінки персоналу виділяють основну –– покращити управління діяльністю організації.

Оцінка персоналу передбачає порівняння певних характеристик людини –– професійно-кваліфікаційного рівня, ділових якостей, результатів праці з відповідними параметрами, вимогами, еталонами. Проведення оцінки персоналу дозволяє:

  1. планувати кар'єру та просування працівників по службі;

  2. визначати рівень компетентності спеціалістів;

  3. здійснювати перестановку кадрів з врахуванням компетентності і потенціалу працівників;

  4. одержати психологічний портрет працівників організації; проводити ефективний підбір потрібних спеціалістів;

  5. вивчати специфіку міжособистих відносин і психологічний клімат в колективі;

  6. визначити міру задоволення і зацікавленості працівників в організації;

  7. знаходити засоби для закріплення в організації потрібних спеціалістів;

  8. розробити ефективну систему мотивації трудової діяльності;

  9. раціоналізувати методи роботи з персоналом.

Важливим завданням оцінки є забезпечення зворотного зв'язку: працівник має знати, як оцінюються результати його діяльності, бажання якісного виконання його роботи з боку керівництва. Оцінка повинна розглядатись відкрито, повинні обговорюватися досягнення працівника та вибиратися шляхи покращення його діяльності.

За результатами оцінки персоналу є можливість:

    • удосконалити розміщення працівників на робочих місцях;

    • покращити використання персоналу, виявити напрямки підвищення кваліфікації;

    • стимулювати трудову діяльність за рахунок залежності оплати від результатів праці;

    • формувати зацікавленість до праці, забезпечуючи задоволеність нею.

На результатах оцінки ґрунтується ряд управлінських рішень з проблем:

    • підбору і розстановки кадрів, вияснення вкладу кожного працівника в діяльність підприємства;

    • просування працівників як по вертикалі, так і по горизонталі;

    • покращення структури, стилю, методів управління персоналом;

    • зміцнення взаємозв'язків адміністрації і профспілки, керівників і підлеглих.

Оцінка персоналу (самооцінка і зовнішня) виконує дві основні функції:

    • орієнтуюча кожна людина усвідомлює себе, свій стан і поведінку, отримує можливість визначити напрямки і способи подальшої діяльності.

    • стимулююча породжуючи в людини переживання успіху чи невдачі, підтверджуючи правильність чи неправильність вибраної поведінки, спонукає людину до діяльності в певному напрямку.

Система управління –– це упорядкована сукупність взаємозв'язаних елементів, які відрізняються функціональними цілями, діють автономно, але спрямовані на досягнення загальної мети. Система організаційно закріплює певні функції за структурними одиницями, працівниками, а також регламентує потоки інформації в системі управління.

Управління персоналом забезпечується взаємодією керуючої та керованої системи.

Основними напрямками (функціями) є набір і збереження персоналу, його професійне навчання і розвиток, оцінка діяльності кожного працівника з точки зору реалізації цілей організації, що дає можливість скорегувати його поведінку шляхом винагороди та мотивації.

Здатність людських ресурсів, одночасно виступати як об'єктом так, і суб'єктом управління є головною специфічною особливістю управління.

Підсистема –– це виділені за функціональними елементами або організаційними ознаками частини системи, кожна із яких виконує певні завдання, працює автономно, але направлена на вирішення загальної мети.

Традиційно виділяють такі підсистеми, що відповідають основним функціям управління людськими ресурсами:

1. Підсистема загального та лінійного керівництва

2. Підсистема планування та маркетингу.

3. Підсистема управління підбором та обліком персоналу.

4. Підсистема управління трудовими відносинами.

5. Підсистема забезпечення нормальних умов праці.

6. Підсистема управління розвитком персоналу.

7. Підсистема управління мотивацією поведінки персоналу.

8. Підсистема управління соціальним розвитком.

9. Підсистема розвитку організаційної структури управління.

10. Підсистема правового забезпечення.

11. Підсистема інформаційного забезпечення системи управління персоналом.

В залежності від розміру організації, склад підсистеми змінюється: в малих організаціях в одну підсистему включають функції декількох підсистем, а у великих –– функції кожної підсистеми виконують окремі підрозділи.

Комбінація цих підсистем унікальна для кожної організації і визначає її специфіку.

Підприємство є відкритою соціальною системою, його потреби в персоналі обумовлюються стратегією його розвитку, на яку впливає велика кількість як внутрішніх (цілі організації, рух робочої сили), так і зовнішніх факторів (джерела робочої сили, інфляція, безробіття, розвиток економіки, політична ситуація).

Сучасні організації використовують різні методи планування від найпростіших до більш складних:

    • екстраполяції (перенесення сьогоднішньої ситуації в майбутнє);

    • методу експертних оцінок (кожен керівник підрозділу дає оцінку);

    • методу трудових балансів (на основі документів по руху робочої сили і фонду робочого часу в плановому періоді);

    • нормативного методу (система нормативів визначає кількісний склад по функціонально через норми виробітку, чисельності, часу);

    • штатно-номенклатурного методу (ґрунтується на показниках розвитку підприємства, типових структурах і штатах, а також номенклатурах посад, які повинні займати спеціалісти з вищою та середньо-спеціальною освітою);

    • методу розрахунку коефіцієнта насиченості (визначається відношенням кількості спеціалістів на 1 тис. працівників, або на обсяг виробництва і може застосовуватись при визначенні потреб в спеціалістах як для підприємства в цілому, так і окремих його підрозділів);

    • методу лінійного програмування;

    • комп’ютерних моделей.



Список використаної літератури


  1. Крушельницька О. В., Мельничук Д. П. Управління персоналом: Навчальний посібник. –– Житомир: ЖІТІ, 2002. –– 345 с.

  2. Петюх В. М. Управління персоналом: Навч.-метод. посібник для самост. вивч. дисц. — К.: КНЕУ, 2000. — 124 с.




Случайные файлы

Файл
82442.rtf
93887.rtf
39050.rtf
19241.rtf
177003.rtf