Место службы контроллинга в организационной структуре управления предприятием. Взаимосвязь с другими службами (100695)

Посмотреть архив целиком

Федеральное агентство по образованию


Государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Санкт-Петербургский государственный

инженерно-экономический университет»



Кафедра бухгалтерского учета и аудита



Контрольная работа

по дисциплине



КОНТРОЛЛИНГ



На тему

Место службы контроллинга в организационной структуре управления предприятием. Взаимосвязь с другими службами


Содержание


Введение

1. Структура службы контроллинга

2. Место службы контроллинга в организационной структуре предприятия

3. Организация службы контроллинга в холдинге (корпорации)

4. Организация службы контроллинга в России

Список литературы



Введение


Контроллинг – это функционально обособленное направление экономической работы на предприятии, связанное с реализацией финансово-экономической комментирующей функции в менеджменте для принятия оперативных и стратегических управленческих решений. Основная цель контроллинга – ориентация управленческого процесса на достижение целей, стоящих перед предприятием.1

Для этого контроллинг обеспечивает выполнение следующих функций:

  1. сервисная (предоставление необходимой информации для управления),

  2. функция принятия решений (управляющая функция),

  3. внутренний контроль на предприятии.

Выделяют следующие задачи контроллинга: планирование, контроль, регулирование посредством планирования (определения курса на следующий финансовый год).

Единого подхода к организации службы контроллинга не существует. В Германии, например, на крупных и средних предприятиях контроллингом занимается отдельный человек (контроллер), которому подчиняются производственная бухгалтерия, отдел статистики, планирования и прогнозирования, а главный бухгалтер и его служба контроллеру не подчиняются. В США контроллер чаще всего – коммерческий директор, которому подчинены необходимые для контроллера службы (бухгалтерия, служба организации производства, служба страхования, информационно-вычислительный центр). Возможен и такой вариант, когда главным контроллером является коммерческий директор, а подчиненные ему руководители экономических служб выполняют функции контроллинга в своих подразделениях.

И все же существуют определенные принципы, которых следует придерживаться при организации службы контроллинга на предприятии:

  1. простая структура предпочтительнее сложной, матричной;

  2. постановка, согласование, управление и достижение целей в соответствии с избранной стратегией должны координироваться только на высшем уровне управления;

  3. контроллер должен получать всю необходимую ему информацию об экономических взаимосвязях и резервах, чтобы иметь высокий профессиональный и личный авторитет среди сотрудников;

  4. служба контроллинга должна быть самостоятельна, нейтральна и независима по отношению к уровням управления, на которых принимаются решения (это позволяет предотвратить возможность участия в борьбе за распределение власти на предприятии).

  1. Структура службы контроллинга


В небольших фирмах (а также для управления небольшими цехами или производственными участками) служба контроллинга может иметь линейную структуру. Она ориентирована на большой объем информации, передаваемой от одного уровня управления к другому, ограничение инициативы у работников низших уровней управления. Руководители должны быть компетентны и квалифицированы в вопросах деятельности организации и управления подчиненными.

На более крупных фирмах служба контроллинга может иметь функциональную структуру. В этом случае для отдельных функций управления создаются специальные подразделения (например, отдел маркетинга, производства, финансов). Плюс данной структуры в том, что она стимулирует деловую и профессиональную специализацию, улучшает координацию деятельности.

Служба контроллинга также может иметь линейно-функциональную (штабную) структуру. В данной структуре при основных звеньях линейной структуры формируются функциональные подразделения, которые подготавливают проекты решений, после чего решения утверждаются линейными руководителями. Линейно-функциональная структура позволяет сочетать целенаправленность линейной структуры и специализацию выполнения отдельных функций, что повышает компетентность управления в целом.

Матричная структура слишком сложна, характеризуется многоначалием, провоцирует конфликты при принятии решений и в целом снижает эффективность контроллинга.


  1. Место службы контроллинга в организационной структуре предприятия


Служба контроллинга готовит информацию и предоставляет ее высшему руководящему составу предприятия (генеральному директору, заместителю директора по экономике), поэтому она должна подчиняться напрямую генеральному директору или заместителю директора по экономике, которому в свою очередь подчинены непосредственно главный бухгалтер, начальники финансового и планово-экономического отделов, начальник службы сбыта. Это позволяет службе контроллинга быть независимой от других начальников других финансово-экономических служб.

По приказу генерального директора службе контроллинга должны предоставлять всю необходимую информацию остальные службы предприятия, что ставит службу контроллинга в некоторое привилегированное положение. Не рекомендуется подчинять службу контроллинга начальнику планово-экономического отдела или главному бухгалтеру, несмотря на близость функций данных служб функциям службы контроллинга.

Организация службы контроллинга может быть централизованной либо децентрализованной.

Централизованная организация

В этом случае служба контроллинга является самостоятельным подразделением, а главный контроллер подчиняется председателю правления фирмы или члену правления, отвечающему за контроллинг и финансы.

Служба контроллинга разрабатывает рекомендации по принятию решений, а главный контроллер обобщает эти рекомендации и предоставляет их лицам, принимающим решения. Помимо этого, главный контроллер координирует деятельность централизованных служб контроллинга в области текущего и стратегического планирования, сметного планирования, анализа плановых и фактических показателей, корреспонденции и отчетности, выполняет специальные поручения, особые заказы и задания лиц, принимающих управленческие решения.

Контроллеры подразделений ведут подготовительную работу по разработке рекомендаций, контролируют процесс разработки планов и рекомендаций, а также экономические результаты деятельности фирмы. Контроллеры подразделений подготавливают информацию, необходимую для принятия управленческих решений, предоставляют ее руководству и консультируют руководителей по вопросам выбора наиболее оптимальных решений.

Децентрализованная организация

При децентрализованной организации службы контроллинга часть задач централизованной службы контроллинга делегируется другим подразделениям. Недостаток такой формы организации в том, что подразделением может быть принято решение, выгодное скорее для самого подразделения, чем для фирмы в целом. Также может иметь место дублирование деятельности.

Опишем наиболее известные способы организации децентрализованной службы контроллинга.2

Контроллер по направлению дисциплинарно подчинен линейному руководителю соответствующего направления, а функционально – вышестоящему контроллеру. Достоинство этого способа в том, что четко определена сфера ответственности контроллера направления и он независим по отношению другим подразделениям своего уровня управления. Недостаток – то, что у руководителя направления есть возможность контролировать информацию, идущую к центральному контроллеру (так как контроллер направления дисциплинарно подчинен непосредственно руководителю направления).

Контроллер направления административно подчиняется контроллеру более высокого уровня направления, а функционально – руководителю направления. Такой способ делает службу контроллинга более самостоятельной, давление руководителя направления на контроллера снижается, улучшается взаимодействие между подразделениями, однако могут возникать разногласия между руководителем направления и центральным контроллером.

Контроллер подчиняется руководителю соответствующего уровня управления, самостоятельных решений не принимает, а только консультирует. Его рекомендации могут быть приняты только в том случае, если их поддерживает линейный руководитель контроллера.

Способ 4.

Контроллер административно и функционально подчинен центральному контроллеру и ориентирован на работу с руководителем направления. Этот способ рекомендуется при кризисных ситуациях и при расположенных далеко друг от друга объектах.


  1. Организация службы контроллинга в холдинге (корпорации)


На начальном этапе существования корпорации, когда в нее входит всего несколько предприятий, служба контроллинга может существовать на каждом из предприятий.

После образования корпорации в ней выделяется управляющая компания, координирующая деятельность всех предприятий, входящих в холдинг. Служба контроллинга управляющей компании контролирует деятельность других предприятий с помощью их служб контроллинга. Службы контроллинга входящих в группу компаний административно подчиняются финансовым директорам этих компаний, а методически – службе контроллинга управляющей компании. Эта служба получает от других контроллинговых служб отчеты, сводит их в консолидированный и предоставляет президенту и вице-президентам холдинга. В службу контроллинга управляющей компании входят наиболее профессиональные специалисты. Они помимо прочего контролируют деятельность подчиненных служб контроллинга, следят за своевременностью предоставления ими отчетов.


Случайные файлы

Файл
156262.doc
Kursovik.doc
144564.rtf
30985-1.rtf
5418-1.rtf




Чтобы не видеть здесь видео-рекламу достаточно стать зарегистрированным пользователем.
Чтобы не видеть никакую рекламу на сайте, нужно стать VIP-пользователем.
Это можно сделать совершенно бесплатно. Читайте подробности тут.