Общая концепция стратегического управления. (149411)

Посмотреть архив целиком

- 26 - я3 ОБЩАЯ КОНЦЕПЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ 1. ПРОЦЕСС СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ Значение стратегического поведения, позволяющего фирме выжи-вать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко воз-росло в последние десятилетия. Ускорение изменений в окружающейсреде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя,возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация и глоба-лизация бизнеса, появление новых неожиданных возможностей длябизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие ин-формационных сетей, делающих возможным молниеносное распростране-ние и получение информации, широкая доступность современных тех-нологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд другихпричин привели к резкому возрастанию значения стратегического уп-равления. Однако стратегии, единой для всех компаний, не существует,так же как и не существует единого универсального стратегическогоуправления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и про-цесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как зави-сит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциа-ла, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товараили оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды иеще многих факторов. В то же время есть некоторые основополагаю-щие моменты, позволяющие говорить о некоторых обобщенных принци-пах выработки стратегии повеления и осуществления стратегическогоуправления. я3Суть стратегического управления заключаетсяя0 я1в том что в орга-я1низации, с одной стороны, существует четко организованное комп-я1лексное стратегическое планирование, с другой, структура управле-я1ния фирмой адекватна "формальному" стратегическому планированию ия1построена так, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегиия1для достижения целей фирмы и создание управленческих механизмовя1реализации этой стратегии через систему планов. я1Стратегическое управление связано ся0 я_постановкой целейя. органи-зации и я_с поддержанием определенных взаимоотношений с окружающейя_средойя., которые позволяют ей добиваться поставленных задач и со-

- -ответствуют ее внутренним возможностям. Потенциал, который обес-печивает достижение целей организации в будущем, является однимиз конечных продуктов стратегического управления. Другим конечным продуктом стратегического управления являет-ся внутренняя структура и организационные изменения, обеспечиваю-щие чувствительность организации к переменам во внешней среде.Потенциал организации и стратегические возможности определяютсяее архитектоникой и качеством персонала. Наряду с явными преимуществами я1 стратегическое управлениея1имеет ряд недостатков и ограничений на использование, я0которыеуказывают нате, что и этот тип управления, равно как и все дру-гие, не обладает универсальностью применения в любых ситуациях идля решения любых задач. я_Во-первых,я. стратегическое управление уже в силу своей сущ-ности не дает да и не может дать точной и детальной картины буду-щего. я_Во-вторых,я. стратегическое управление не может быть сведено кнабору рутинных процедур и схем. я_В-третьих,я. требуются огромные усилия и большие затраты вре-мени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществлять-ся процесс стратегического управления. я_В-четвертых,я. резко усиливаются негативные последствия ошибокстратегического предвидения. я_В-пятых,я. при осуществлении стратегического управления зачас-тую основной упор делается на стратегическое планирование. На са-мом же деле важнейшей составляющей стратегического управления яв-ляется реализация стратегического плана. Таким образом я1деятельность по стратегическому управлениюя1направлена ная0 я_обеспечение стратегической позициия., которая обеспе-чит длительную жизнеспособность организации в изменяющихся усло-виях. я1Его задачи состоятя0 в том, чтобы я_выявить необходимость ия_провести стратегические изменения в организации; создать органи-я_зационную архитектонику, способствующую стратегическим изменени-я_ям; подобрать и воспитать кадры, способные провести стратегичес-я_кие изменения. я1Стратегическое управление можно рассматривать как динамичес-я1кую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов,я1логически вытекающих (или, следующих) один из другого. я0Однако су-

- -ществует устойчивая обратная связь и соответственно обратное вли-яние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. Этоявляется важной особенностью структуры стратегического управле-ния. Рассмотрим вкратце содержание каждого из пяти процессов(я2рис.10).яL(+) ЪДДДДДДДДДДДДДї ЪДДДДДДДДДДДДДї і Определение і і Определение і і миссии Г<ДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДД>ґ и выбор і і и целей і і стратегии і АДДДДДAДДДДДДДБ<ДДДДДДДДДД>ТННННННННТ<ДДДДДДДДДДД>БДДДДДДДAДДДДДЩ і є АНАЛИЗ є і і є СРЕДЫ є і ЪДДДДДVДДДДДДДВ<ДДДДДДДДДД>РННННННННР<ДДДДДДДДДДД>ВДДДДДДДVДДДДДї і Оценка и і і і і контроль і і Выполнение і і выполнения Г<ДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДД>ґ стратегии і і стратегии і і і АДДДДДДДДДДДДДЩ АДДДДДДДДДДДДДЩ я2Рис.я0 я21:я0 я1Схема стратегического управленияя0. я_я2Анализ среды.я.я0 Анализ среды обычно считается исходным процес-сом стратегического управления, так как обеспечивает базу для оп-ределения как миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегийповедения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь своих це-лей. Анализ среды предполагает изучение трех ее частей: 1) макро-окружение; 2) конкурентная среда; 3) внутренняя среда. я_Анализ макроокружения я.включает изучение влияния таких компо-нентов среды, как состояние экономики; правовое регулирование иуправление; политические процессы; природная среда и ресурсы; со-циальная и культурная составляющие общества; научно-техническое итехнологическое развитие общества; инфраструктура и т. п. я_Конкурентная средая. анализируется по ее пяти основным состав-ляющим: конкуренты внутри отрасли; покупатели; поставщики; потен-циальные новые конкуренты; производители возможной замещающейпродукции. Анализ каждого из данных пяти субъектов конкуренцииведется с точки зрения конкурентной силы и конкурентных возмож-

- -ностей. Анализ я_внутренней средыя. вскрывает те внутренние возможностии тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурент-ной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяетлучше уяснить цели организации, более верно сформулировать мис-сию. Исключительно важно всегда помнить, что организация не толь-ко производит продукцию для окружения, но и обеспечивает сущест-вование своим членам, предоставляя им работу, возможность участияв прибылях, создавая для них социальные условия и т. п. Внутрен-няя среда анализируется по следующим направлениям: кадры фирмы,их потенциал, квалификация, интересы и т. п.; научные исследова-ния и разработки; производство, включающее организационные, опе-рационные и технико-технологические характеристики; финансы фир-мы; маркетинг; организационная культура. я_я2Определение миссии и целей.я.я0 Определение миссии и целей сос-тоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой иответственной работы. Первый подпроцесс состоит в определениимиссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смыслсуществования фирмы, ее предназначение. Далее идет подпроцесс оп-ределения долгосрочных целей. И завершается эта часть стратеги-ческого управления подпроцессом краткосрочных целей. Определениемиссии и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачемфункционирует фирма и к чему она стремится. А зная это, можновернее выбрать стратегию поведения. я_я2Анализ и выбор стратегии.я0 я.После того как определены миссия ицели, наступает этап анализа и выбора стратегии. я3Стратегияя1 - этоя1конкретный долгосрочный план достижения конкретной долгосрочнойя1цели.я0 А выработка стратегии - это нахождение цели и составлениедолгосрочного плана. я1Стратегиюя0 в общем виде я1можно охарактеризоватья_как долгосрочную задачу, касающуюся поведения в среде, решениея_которой должно привести организацию к достижению стоящих передя_ней целей. Определение стратегии для фирмы принципиально зависит отконкретной ситуации, в которой находится фирма. Однако существуютнекоторые общие подходы к формулированию стратегии и некоторыеобщие рамки, в которые вписываются стратегии. я3При определении стратегии фирмы руководство сталкивается ся3тремя основными вопросами, я0 связанными с положением фирмы на рын-

- -ке: я1какой бизнес прекратитья0; я1какой бизнес продолжить; в какойя1бизнес перейти. я_Первая область я. связана с лидерством в минимизации издержекпроизводства. я_Вторая область я.выработки стратегии связана со специализациейв производстве продукции. я_Третья область я. определения стратегии относится к фиксацииопределенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выб-ранном рыночном сегменте. Рассмотрим некоторые наиболее распространенные, выверенныепрактикой и широко освещенные в литературе я3стратегии развитияя3бизнеса.я0 Обычно эти стратегии называются я3базисными или эталонны-я3ми. я0Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаныс изменением состояния одного или нескольких следующих элементов:продукт; рынок; отрасль; положение фирмы внутри отрасли; техноло-гия. Все многообразие стратегий, которые коммерческие и некоммер-ческие организации демонстрируют в реальной жизни, являются раз-личными модификациями нескольких базовых стратегий, каждая из нихэффективна при определенных условиях и состоянии внутренней ивнешней среды, поэтому важно рассматривать причины, почему орга-низация выбирает ту, а не другую стратегию. я_Ограниченный рост.я. Эту стратегию применяет большинство орга-низаций в сложившихся отраслях со стабильной технологией. Пристратегии ограниченного роста цели развития устанавливаются "отдостигнутого" и корректируются на изменяющиеся условия (например,инфляцию). Если руководство в основном удовлетворено положениемфирмы, то очевидно, в перспективе оно будет Придерживаться той жестратегии, так как это самый простой и наименее рискованный путьдействий. я_Рост.я. Эта стратегия чаще всего применяется в динамично разви-вающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Для нее харак-терно установление ежегодного значительного превышения уровняразвития над уровнем предыдущего года. я_Сокращение или стратегия последнего средства. я. Эта стратегиявыбирается организациями реже всего. Для нее характерно установ-ление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К стратегии сок-ращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организа-


Случайные файлы

Файл
7982-1.rtf
19159.rtf
158291.rtf
17611.rtf
26581.rtf




Чтобы не видеть здесь видео-рекламу достаточно стать зарегистрированным пользователем.
Чтобы не видеть никакую рекламу на сайте, нужно стать VIP-пользователем.
Это можно сделать совершенно бесплатно. Читайте подробности тут.