Принятие решений в менеджменте (149390)

Посмотреть архив целиком

РЕФЕРАТ НА ТЕМУ:


ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ В МЕНЕДЖМЕНТЕ


ВВЕДЕНИЕ


Результатом работы менеджера является управленческое реше-

ние. От того, каким будет это решение зависит вся деятельность

организации, зависит и то, будет ли достигнута поставленная цель

или нет. Поэтому принятие менеджером того или иного решения всег-

да представляет собой определенные трудности. Это связано и с от-

ветственностью, которую берет на себя менеджер, и с неопределен-

ностью, которая присутствует при выборе одной из альтернатив.

Принятие решений не является прерогативой только менеджеров.

В конце концов, все мы буквально каждый день принимаем решения.

Правда, не все наши решения такие судьбоносные, как те, которые

приходится принимать менеджерам компаний. Но все равно наши реше-

ния оказывают значительное влияние на нашу жизнь. Почти каждый из

нас иногда досадовал: вот почему я в тот момент поступил так, а

не иначе, ведь из-за этого у меня сейчас новые проблемы? Полу-

чается так, что в некоторые моменты мы избавляемся от одних проб-

лем, но в будущем сталкиваемся с новыми. Но с другой стороны,

нельзя совсем ничего не решать и пускать все дела на самотек. В

таком случае человек теряет понимание ситуации и не может в

дальнейшем управлять происходящим.

Принимая различные решения каждый день, мы начинаем действо-

вать настолько механически, что уже не замечаем процессы, кото-

рые предшествуют принятию самого решения. В повседневной жизни

между осознание нами какой-то проблемы и ее решением проходят до-

ли секунды и мы зачастую не можем сказать, почему мы поступили

именно так, а не иначе. Это объясняется тем, что если проблема

возникает очень часто и каждый раз она решается одинаково, то ал-

горитм ее решения уже становится программой, которую наш мозг вы-

полняет автоматически.

Но большинство проблем, которые встречаются в работе менед-

жера, не так часто повторяются, и поэтому их решение является то-

же своего рода проблемой - проблемой выбора, который совершить не

всегда легко.


ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ


Давайте сперва выясним, что же такое решение и когда оно

возникает ?

Решение - это выбор одной из альтернатив, которые имеются

для решения какой-то проблемы.

В свою очередь, проблема - это ситуация, представляющая со-

бой препятствие к достижению целей, поставленных организацией.

Если бы жизнь была монотонна и предсказуема, то не возникало бы

ни каких проблем и не пришлось бы принимать решения по их преодо-

лению. Но, к сожалению,- а может быть, и к счастью - нельзя сра-

зу предугадать, как сложится та или иная ситуация, и поэтому в

процессе планирования нельзя учесть все отклонения желаемой си-

туации от действительной. В результате этих отклонений и появ-

ляются проблемы.




СТРУКТУРА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ


Принятие неэффективых решений - часто результат отсутствия

навыков мыслить логично. Крайне необходимо подходить к принятию

решений как к рациональному процессу. Цель принятия решения -

сделать оптимальный выбор из нескольких имеющихся возможностей,

чтобы добиться определенного результата. В своей книге "Филосо-

фия принятия профессионального решения" Бен Хайэрс предлагает

следующие этапы.


ПРАВИЛЬНАЯ ФОРМУЛИРОВКА ВОПРОСА


Убедитесь, что вы задаете правильный вопрос. Слишком часто

вопросы бывают неполными. Вы должны убедиться, что :

- не слишком упростили вопрос для того, чтобы помочь себе

принять простое решение;

- не допустили, чтобы краткосрочное соображение домирирова-

ли над среднесрочными и долгосрочными;

- полностью исследовали вопрос с целью удостовериться, что

все предположения обстоятельно уяснены, а скрытые аспекты выявле-

ны;

- обдумали эту проблему всесторонне и глубоко;

- собрали все относящиеся к этому вопросу факты и точки зре-

ния.



ВЫБОР АЛЬТЕРНАТИВ


Выдвигайте как можно больше идей. В процессе принятия реше-

ний обязательно должна быть "пустая трата времени", потому что

можно высказать гораздо больше идей, чем их использовать. Но вы-

ражение "пустая трата времени" является ошибочным, так как иссле-

дование широкого диапазона выбора важно для успешного принятия

решений. Чем шире выбор, тем больше возможностей для принятия эф-

фективного решения.


ПОСЛЕДСТВИЯ


Любое решение базируется на риске и вероятности, потому что

мы не можем предвидеть все, что случится. Мы можем только размыш-

лять о том, что может произойти. Важно делать так, чтобы мы мок-

ли предвидеть вероятные последствия ряда выбранных возможностей.

Мы можем достоверно оценить потенциальную эффективность одного

решеРЕШЕНИЕ


Опыт, воображение и разум - все играет роль в принятии реше-

ний. Опыт дает нам образцы и прецеденты, на которых можно

учиться. Воображение очень важно для создания возможностей выбо-

ра, а также для того, чтобы предвидеть последствия и поднотовить

возможные планы на непредусмотренный случай после принятия реше-

ния.


ПОСЛЕДУЮЩИЕ МЕРОПРИЯТИЯ


Все решения должны соблюдаться. Маловероятно, что все пой-

дет полностью по плану. Должны быть произведены уточнения или

приняты планы непредвиденных обстоятельств, чтобы успешно преодо-

леть все неожиданности.



ИЗ ОПЫТА МЕНЕДЖМЕНТА


История знает много случаев, когда принятие ответственного

решения в критический момент спасало фирму от разорения. Но с

другой стороны, и принятие неверного решения может иметь самые

плачевные последствия.

В свей книге "Карьера менеджера" Ли Якокка рассказывает, как

ему, тогда еще молодому и неопытному менеджеру, пришлось прини-

мать решение о выпуске новой модели автомобиля "Мустанг". Дело в

том, что за несколько лет до этого фирма "Форд" потерпела неуда-

чу со своей моделью "Эдсел". И теперь высшие менеджеры, боясь но-

вой неудачи, не решались принять решение о выпуске столь новой

машины. Они скорее были согласны продолжать выпускать только ста-

рые модели, на которые уже был устойчивый спрос, чем начать де-

лать что-то новое. И вот высшие менеджеры, не решаясь брать на

себя ответствнность, делегровали свои полномочия в принятии дан-

ного решения Якокке. Ли Якокка в конце концов выпустил на рынок

новую модель автомобиля, и она имела ошеломляющий по тем време-

нам успех. В результате этой операции Ли Якокка стал известным

менеджером и в последствии занял пост президента компании "Форд".


Уже после того, как Ли Якокка стал президентом "Форд мотор

компани", пишет он в своей книге, он стал работать с молодыми

сотрудниками, только что окончившими университет. И тут Якокка

обнаружил так называемые издержки обучения. Дело в том, что моло-

дые менеджеры не могли принимать решения быстро, полагась только

на свою интуицию. Как говорил Якокка одному из них: "Билл, если

бы у вас было 95% фактов, то вы бы потратили еще 3 месяца на то,

чтобы найти недостающие 5%, в то время как ситуация в автомо-

бильной промышленности меняется очень быстро и не всегда есть

время для долгих раздумываний. Конечно, я не говорю, что надо

принимат решения, если ты обладаешь только 50% фактов, но у тебя

должна быть интуиция и ты должен в определенной мере рисковать,

иначе ты ничего не добьешься в бизнесе." Никогда не следует мед-

лить в принятии решений, а то благоприятная ситуация для приня-

тия решения может обернуться так, что любые действия не будут

опережать развитие ситуации, а будут только ответом на произошед-

шее. Поэтому опытный менеджер должент обладать профессионалной

интуицией, которая, безусловно, вырабатывается только в процессе

работы.


На принимающего решение оказывают влияние и психологические

факторы, которые следовало бы игнорировать и учитывать толко то,

что может принести прибыль фирме. Большое значение имеют прошлые

ошибки менеджера, которые он не осмеливается признать и поэтому

они оказывают влияние на последующие его решения. Так большое

психологическое влияние оказывают безвозвратные затраты. В книге

"Экономика для менеджеров" Шломо Майталь описывает случай с фир-

мой "Локхид". Эта самолетостроительная компания вложила 1 мил-

лиард долларов в проект нового пассажирского самолета "Эл-1011

Тристар". Но впоследствии оказалось, что этот самолет никогда не

будет приносить доход . Тут бы руководству "Локхида" и остано-

виться, но уже затраченные 1 миллиард долларов стали аргументом

за продолжение работы над самолетом. Майталь говорит, что на при-

нятие решений о будущем не стоит учитывать аргументы прошлого,

особенно если это касается уже сделанных затрат. Так как эти зат-

раты не вернешь, а в будущем они не будет приносить прибыли. Поэ-


Случайные файлы

Файл
104222.rtf
165882.rtf
672.doc
102229.rtf
151249.rtf




Чтобы не видеть здесь видео-рекламу достаточно стать зарегистрированным пользователем.
Чтобы не видеть никакую рекламу на сайте, нужно стать VIP-пользователем.
Это можно сделать совершенно бесплатно. Читайте подробности тут.