Формирование команды для реализации проекта (Project_management)

Посмотреть архив целиком

ВСТУПЛЕНИЕ 3

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ ПРОЕКТА 4

§1. ВВЕДЕНИЕ В ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ 4

1. ПРОЕКТ 4

1.1. Понятие проекта 4

1.2. Признаки проекта 5

1.3. Структура проекта 6

Рис. 1. Структурная модель проекта 7

2. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ 7

3. КОМАНДА 8

§2. ФОРМИРОВАНИЕ ПРОЕКТНОЙ КОМАНДЫ 9

1. ПРИНЦИПЫ ФОРМИРОВАНИЯ КОМАНДЫ ПРОЕКТА 9

1.1. Признаки команды проекта 9

1.2. Состав команды проекта 9

1.3. Стадии жизненного цикла команды проекта 10

1.4. Определение функциональных обязанностей участников команды проекта 12

1.5. Отбор проектной команды 12

2. УПРАВЛЕНИЕ КОМАНДОЙ ПРОЕКТА 13

2.1. Планирование работы проектной команды 13

2.2. Организация работы команды 13

§3. ЗАПОЛНЕНИЕ СОЗДАННЫХ ПРОЕКТОМ РАБОЧИХ МЕСТ 15

1. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПОТРЕБНОСТИ В ПЕРСОНАЛЕ 15

Таблица 1. Матрица распределения функций. 21

Рис. 2. Схема бизнес-процесса «Поступление товара в торговый зал» 24

Рис. 3. Схема бизнес-процесса «Продажа товара» 24

2. СОСТАВЛЕНИЕ ДОКУМЕНТАЦИИ 27

2.1. Должностные инструкции 27

Таблица 2. Две системы классификации требований к кандидату 29

2.2. Трудовой договор (контракт) 30

3. РЕКЛАМИРОВАНИЕ ВАКАНТНЫХ МЕСТ 32

4. ОРГАНИЗАЦИЯ И ПРОВЕДЕНИЕ СОБЕСЕДОВАНИЯ ПРИ ПРИЁМЕ НА РАБОТУ 34

4.1. Анкетирование 34

4.2. Интервью 34

4.3. Брифинг 37

Таблица 3. Сравнительная характеристика интервью и брифинга 37

5. ОТКАЗ В ПРИЕМЕ НА РАБОТУ 38

Рис. 4. Форма письма с отказом, используемая в западных компаниях 38





Глава 2. ПРАКТИЧЕСКИЙ ОПЫТ РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ ПРИ ОСУЩЕСТВЛЕНИИ ПРОЕКТА ПО ОТКРЫТИЮ ШКОЛЫ ВОДИТЕЛЬСКОГО МАСТЕРСТВА BMW 40

§1. История и современное состояние корпорации BMW Group. Процедуры управления персоналом. 40

1. ИСТОРИЯ КОМПАНИИ И ЕЕ ПЛАНЫ 40

2. ОТЧЕТ BMW Group ЗА 2002 ГОД 49

Таблица 4. BMW Group в цифрах 50

§2. Работа с человеческими ресурсами в рамках проекта по открытию Школы водительского мастерства BMW 51

1. КОРОТКО О СОВРЕМЕННОМ ПОЛОЖЕНИИ ШКОЛЫ 51

2. КАК ЭТО НАЧИНАЛОСЬ: НАБОР ПРОЕКТНОЙ КОМАНДЫ И ПЕРСОНАЛА ДЛЯ ШКОЛЫ 54

2.1. Набор команды проекта 54

2.2. Поиск персонала для будущей Школы 55

2.2.1. Менеджер по персоналу 57

2.2.2. Бухгалтер 57

Рис. 5. Рекомендательное письмо 59

2.2.3. Преподаватели-инструкторы 61

2.2.4. Секретарь руководителя 66

2.2.5. Технические служащие (уборщицы) 68

3. ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНОЕ МЕРОПРИЯТИЕ 68

§3. Обобщение позитивного опыта проекта открытия Школы водительского мастерства BMW и рекомендации по его распространению 69

ПРИЛОЖЕНИЕ 1. ТЕХНИЧЕСКИЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ АВТОМОБИЛЕЙ ШКОЛЫ ВОДИТЕЛЬСКОГО МАСТЕРСТВА. 74

ПРИЛОЖЕНИЕ 2. ДОЛЖНОСТНЫЕ ИНСТРУКЦИИ. 75

Должностная инструкция директора Школы водительского мастерства 75

Должностная инструкция менеджера по кадрам Школы водительского мастерства 77

ПРИЛОЖЕНИЕ 3. АНКЕТА. 78

ПРИЛОЖЕНИЕ 4. СОЦИОГРАММА БРИФИНГА. 80

ПРИЛОЖЕНИЕ 5. ТРУДОВОЙ ДОГОВОР. 81

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ: 82

ВСТУПЛЕНИЕ

Данная работа посвящена сложному процессу подбора персонала для реализации какого-либо проекта. Как известно, ошибки при отборе новых работников могут приводить к значительным потерям, высокой текучести кадров, плохому морально-психологическому климату в подразделениях компании, низкой трудовой и исполнительной дисциплине и т.п. Чтобы избежать этих негативных последствий, необходимо иметь представление о том, что такое проект вообще, что представляет собой конкретный проект, над которым вы работаете, знать эффективные способы планирования потребности в персонале и подбора подходящих под выдвинутые требования сотрудников. Цель данной работы – дать рекомендации российским компаниям по эффективному набору сотрудников для осуществления какого-либо проекта.

Автор работы использовал в качестве основных источников книгу «Управление проектами в России» В.И.Воропаева, «Рекрутинг: найм персонала» под редакцией С.А.Карташова, Ю.Г. Одегова и И.А.Кокорекова, «Модульную программу для менеджеров» (модуль 8) Разу М.Л., Воропаева В.И., другие книги, перечисленные в разделе Список литературы. В качестве дополнительных источников были использованы материалы, опубликованные в журналах «Справочник по управлению персоналом» и найденные в сети Internet.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ ПРОЕКТА

§1. ВВЕДЕНИЕ В ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ

  1. ПРОЕКТ

1.1. Понятие проекта

До недавнего времени в отечественной практике термин «проект» обычно использовался преимущественно в технической сфере и с ним связывалось представление о совокупности документации по созданию каких-либо сооружений или зданий. На Западе для обозначения этого процесса используется термин «дизайн» (designing), а понятие «проект» (project) трактуется более широко.

Как утверждает В.И.Воропаев, в литературе не существует единого общепринятого определения понятия «проект». Поэтому рассмотрим несколько определений этого понятия, которые используются в управлении проектами на Западе.

  1. Толковый словарь Вебстера:

«Проект – это что-либо, что задумывается или планируется, большое предприятие».

  1. Свод знаний по управлению проектами PMI, США1:

«Проект – некоторое предприятие с изначально установленными целями, достижение которых определяет завершение проекта».

  1. Английская Ассоциация проект-менеджеров2:

«Проект – это отдельное предприятие с определенными целями, часто включающими требования по времени, стоимости и качеству достигаемых результатов».

  1. DIN 699013 дает следующее определение понятия «проект»:

«Проект – это предприятие (намерение), которое в значительное степени характеризуется неповторимостью условий в их совокупности, например: задание цели; временные, финансовые, людские и другие ограничения; разграничения от других намерений; специфическая для проекта организация его осуществления».

  1. Учитывая вышеперечисленные определения понятия «проект», можно сформулировать более общее определение4:

«Проект – это ограниченное по времени целенаправленное изменение отдельной системы с установленными требованиями к качеству результатов, возможными рамками расхода средств и ресурсов и специфической организацией».

1.2. Признаки проекта

Анализируя определения проекта, можно выделить следующие основные признаки проекта:

  • изменения, как основное содержание проекта (т.к. реализация проекта – это всегда изменение некоторой системы);

  • временная ограниченность продолжительности проекта;

  • наличие ограниченного бюджета (для большинства проектов составляются отдельные бюджеты, соблюдение которых контролируется специальными методами);

  • ограниченность требуемых ресурсов (объем выделяемых на проект ресурсов тесно связан с бюджетом и всегда ограничен);

  • неповторимость (неповторимость относится не к отдельным составляющим проекта, а к проекту в целом);

  • новизна (почти все организационные проекты характеризуются высокой степенью новизны, то же самое относится к экономическим и социальным проектам);

  • комплексность (комплексность проекта можно определить по числу учитываемых в проекте факторов окружения проекта и числу участников проекта, прямо или косвенно влияющих на прогресс и результаты проекта);

  • правовое и организационное обеспечение (правовое обеспечение может быть связано с различными интересами многих участников проектов и необходимостью регулирования их отношений; организационное обеспечение проекта связано с тем, что большинство крупных проектов не может быть выполнено в рамках существующих организационных структур и требует создания специфической для проекта организационной структуры на время реализации проекта);

  • разграничение (каждый проект имеет четко определенные рамки своей предметной области и должен быть отделен от других проектов или предприятий; этот признак позволяет рассматривать проект как целостную систему).

    1. Структура проекта

Структура проекта представляет собой стройную иерархическую декомпозицию проекта на составные части (элементы, модули), необходимые и достаточные для планирования и контроля осуществления проекта.

Структура проекта должна удовлетворять следующим правилам:

1). Каждый уровень иерархии декомпозиции проекта должен иметь законченный вид или охватывать всю сумму частей проекта, представленного на данном уровне детализации.

2). Нижний уровень декомпозиции проекта должен содержать элементы, на основе которых могут быть ясно определены все данные, необходимые и достаточные для управления проектами (например, функциональные характеристики, объемы работ, стоимость, необходимые ресурсы, исполнители и др.).

Структура проекта с выделенной в ней иерархией устойчивых элементов и образует основу информационного языка проекта, на котором общаются все участники проекта, и ведется документирование.

Понимание проекта, как структурированного информационного объекта, подчиняющегося логическим суждениям и формальным правилам, является основой профессиональных методов осуществления и управления проектом.




Рис. 1. Структурная модель проекта

Структурная модель проекта может иметь различную степень детализации и отражать различные аспекты проекта.

2. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ

Управление проектом – это достижение целей проекта при соблюдении установленных ограничений на его продолжительность и сроки завершения, стоимость и бюджет проекта, качества выполненных работ и спецификаций требований к результатам5.

Управление проектом включает в себя следующие направления работы:

  1. определение сферы деятельности и целей;

  2. управление временем;

  3. управление финансами;

  4. управление качеством;

  5. управление коммуникациями;

  6. управление человеческими ресурсами;

  7. управление снабжением и поставками;

  8. управление рисками.

В данной работе автор сосредоточил свое внимание на шестом направлении деятельности по управлению проектом – управлении человеческими ресурсами.

3. КОМАНДА

Понятие «команда» очень общее. Если обратиться к электронному словарю терминов6, то мы увидим, что существительное «команда» трактуется как «группа людей, работающая сообща, сотрудничающая».

Нельзя путать «команду» с «группой». Слово «группа» означает объединение людей по целям или интересам. Примером тому может служить клуб футбольных фанатов или группа театралов.

Команда – это не просто группа людей. Это группа, действующая сообща с целью достижения результатов, к которым стремится каждый человек из группы. Потенциал команды гораздо выше потенциала групповых или индивидуальных усилий. Благодаря этому потенциалу самый заурядный проект, находящийся на грани краха, может дать блестящие результаты.

Работа в команде позволяет использовать усилия, навыки, способности и творческие возможности всех, кто участвует в проекте. Команда дает возможность работать сообща, действуя при этом гибко и эффективно. Именно поэтому для достижения успеха при реализации проекта следует разобраться, как подобрать хорошую команду и как правильно руководить ею.

§2. ФОРМИРОВАНИЕ ПРОЕКТНОЙ КОМАНДЫ

1. ПРИНЦИПЫ ФОРМИРОВАНИЯ КОМАНДЫ ПРОЕКТА

1.1. Признаки команды проекта

Как было сказано выше, для управления любым проектом на период его осуществления создается специфическая временная организационная структура, возглавляемая руководителем проекта.

По форме команда проекта отражает существующую организационную структуру управления проектом, разделение функций, обязанностей и ответственности за принимаемые решения в процессе его реализации. На верхнем уровне структуры находится менеджер проекта, а на нижних – исполнители, отделы и специалисты, отвечающие за отдельные функциональные сферы.

По содержанию команда проекта представляет собой группу специалистов высокой квалификации, обладающих знаниями и навыками, необходимыми для эффективного достижения целей проекта.

Основной стратегический фактор создания и деятельности проектной команды – реализация проекта – длительное предприятие, обладающее повышенной долей риска и подверженное постоянным изменениям. Поэтому особой характеристикой проектной команды является предпринимательский характер ее деятельности, направленный на решение слабоструктурированных задач и быстрое реагирование на требования внешней среды и меняющиеся условия реализации проекта.

1.2. Состав команды проекта

Процесс командообразования принято рассматривать как образование единого, целостного коллектива управленцев, способного эффективно достигать цели проекта. Командная кооперация персонала позволяет увеличить производительность управленческого труда на 70-80%.

Команда проекта создается руководителем проекта – юридическим лицом-заказчиком. Задачей руководителя проекта при формировании команды является подбор членов команды, которые обеспечивали бы:

  • соответствие количественного и качественного состава команды целям и требованиям проекта;

  • эффективную групповую работу по управлению проектом;

  • психологическую совместимость членов команды и создание активной стимулирующей «внутрипроектной» культуры;

  • развернутое внутригрупповое общение и выработку оптимальных групповых решений проблем, возникающих во время реализаци проекта.

Руководитель проекта назначает менеджера проекта, осуществляющего общее руководство проектом, контролирующего его основные параметры и координирующего деятельность членов команды. Менеджер проекта с одобрения руководителя определяет необходимое число специалистов – членов команды, их квалификацию, проводит отбор и наем работников.

«Костяк» команды составляют ее постоянные члены – разработчики проекта. К себе в помощники они могут привлекать специалистов интересующих их областей.

1.3. Стадии жизненного цикла команды проекта

Команда проекта имеет свой жизненный цикл, в котором можно выделить пять основных стадий: формирование, срабатываемость, функционирование, реорганизацию, расформирование.

При формировании команды набираемые специалисты подчас незнакомы друг с другом, не работали вместе. Для их эффективной совместной деятельности необходим определенный период, когда они определят отношения, адаптируются к условиям работы в команде, осознают себя единым целым. На стадии формирования происходит знакомство членов команды друг с другом и с проектом в целом, формируются общие цели и ценности.

Период срабатываемости – это период начала совместной работы, развития сплоченности группы, решающей коллективную задачу. Обычно он характеризуется повышенным уровнем конфликтности, вызванным различием в характерах специалистов, подходах, стилях и методах решения проблем. На этой стадии внутри команды идет процесс выделения лидеров, определяются роли работников и их место в команде.

Наиболее продолжительной считается рабочая стадия, когда на основе сформированного командного чувства идет нормальный продуктивный процесс работы. Эта стадия характеризуется максимальным раскрытием индивидуальных творческих способностей, члены команды учатся понимать и учитывать интересы друг друга.

При изменении проекта, изменении структуры управления проектом, завершении отдельных стадий проекта, замене работников в связи с профессиональным несоответствием приглашением временных специалистов и экспертов и в других случаях наступает стадия реорганизации. Задача менеджера на этой стадии заключается в организации адаптации новых членов команды к стилю и методам взаимоотношений в команде, в становлении их профессиональной роли, определении обязанностей и т.п.

При завершении отдельных стадий и/или всего проекта расформировываются соответственно отдельные подразделения и/или вся команда. При этом возможны два варианта дальнейших действий специалистов компании. В первом случае по окончании проекта работники возвращаются в свои функциональные подразделения организации. Во втором случае, если команда проекта формировалась не из сотрудников данной организации, менеджер проекта сталкивается с проблемой дальнейшего трудоустройства работников, которые не имеют возможности вернуться на прежнее место работы. Руководителю команды рекомендуется проявлять внимание к дальнейшему трудоустройству специалистов в профессиональной сфере, предоставлять объективные рекомендации членам проектной группы с указанием их квалификации, знаний, навыков и опыта работы.

1.4. Определение функциональных обязанностей участников команды проекта

Особенностью распределения обязанностей между членами команды проекта является командная ответственность за выполнение отдельных функций, за отдельные сферы деятельности, т.е. распределение обязанностей производится укрупнённо между подразделениями команды, а внутри подразделений наблюдается коллегиальное принятие решений и солидарная ответственность за результаты деятельности.

1.5. Отбор проектной команды

Отбором проектной команды занимается менеджер проекта. Решение по отбору и найму функциональных менеджеров принимается совместно с непосредственным руководителем соответствующего отдела. Специалистов в подразделения команды отбирает менеджер функционального подразделения.

Критериями отбора обычно выступают образование, опыт работы, медицинские данные (так как для выполнения некоторых видов работ по проекту могут потребоваться определенные физические качества, которые должны быть подтверждены соответствующими медицинскими документами).

При отборе команды проекта помимо профессиональных требований необходимо учитывать следующие качества: умение работать в группе; самостоятельность, предприимчивость; желание брать ответственность за принимаемые решения; умение принимать рискованные решения, работать в условиях неопределенности; коммуникабельность, устойчивость к стрессам; низкий уровень конфликтности; соответствие ценностных установок целям и ценностям проекта.

Для работы в проектной команде предпочтителен возраст персонала от 25 до 45 лет, который характеризуется высокой активностью, высокой обучаемостью и способностью к инновационному типу мышления.

2. УПРАВЛЕНИЕ КОМАНДОЙ ПРОЕКТА

2.1. Планирование работы проектной команды

Планирование деятельности команды проекта должно начинаться еще до поступления инвестиций.

После определения структуры команды и избрания менеджера проекта его задачей является тщательное планирование работы всех функциональных подразделений команды для эффективного использования и распределения ресурсов, выделенных на проект.

Первый шаг в планировании команды – определение необходимого количественного и качественного состава команды и персонала проекта. Дальнейший процесс планирования требует активного участия всех членов команды.

2.2. Организация работы команды

Одним из принципов командной работы выступает распределение обязанностей и ответственности за достижение поставленных целей, а не жесткое закрепление выполняемых функций.

Для эффективной организации работы команды необходимы:

  1. четкое распределение ролей и обязанностей;

  2. осознание всеми членами команды целей и текущих задач проекта;

  3. учет и личностных, и профессиональных качеств специалистов при объединении их в команду;

  4. внимание менеджеров и к достижению целей проекта, и к установлению дружеской рабочей атмосферы.

Также менеджеру не стоит забывать и о том, что все люди в проектной команде разные. Некоторые уже имели опыт подобной работы, а кто-то, возможно, занимается проектной деятельностью впервые. И, скорее всего, многие не были знакомы друг с другом до того, как попали в одну команду. Не стоит забывать и о том, что встречаются очень сложные проекты, как для осуществления, так и для понимания. Поэтому для эффективной организации работы команды над проектом менеджер должен заранее позаботиться о такой простой на первый взгляд вещи, как инструкция, так как одной только сетевой диаграммы при работе над проектом может оказаться недостаточно.

Если вам потребовалось оказать вашей команде больше помощи, чем вы предполагали, то написание инструкций к тому же сэкономит вам время и усилия.

Миссия инструкции – предоставить работникам больше деталей, чем они могут почерпнуть из сетевой диаграммы7.

Инструкции должны быть как можно более простыми и короткими. Не стоит пытаться уложить все идеи в один пункт. По возможности следует писать инструкции для каждого отдельного этапа или вида работ, чтобы не наступала путаница.

Для некоторых проектов инструкции вам могут совсем не понадобиться, либо их должно быть минимальное количество. Но для других проектов может оказаться необходимым составление инструкции для каждого члена команды по каждому действию. Принимать решение о написании инструкций нужно, исходя из состава набранной вами команды, компетенции каждого ее члена и числа фаз проекта, которые должны быть выполнены одновременно.

Контроль за выполнением поставленных целей и координация деятельности отдельных функциональных подразделений – важнейшая функция менеджера проекта.

Вся документация, которую вы подготовите, поможет вам следить за осуществлением вашего проекта и вписываться в график; распределить сферы ответственности и наделить сотрудников обязанностями; донести до членов команды ваше видение проекта; объяснить им, чего вы от них ожидаете, когда проект должен быть завершен и как его выполнять.

§3. ЗАПОЛНЕНИЕ СОЗДАННЫХ ПРОЕКТОМ РАБОЧИХ МЕСТ

Любой проект требует человеческих ресурсов. О том, как правильно набрать персонал на вакантные места, предусмотренные проектом, пойдет речь в этом разделе.

1. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПОТРЕБНОСТИ В ПЕРСОНАЛЕ

Как пишет Н. В. Кузнецова8, магистр прикладной психологии, начальник отдела диагностики и оценки персонала УДО «Школа Бизнеса – Корпорация Центр», вопрос о том, как правильно оценить потребность в персонале, является чрезвычайно актуальным в любой организации.

Приступая к решению вопроса об оценке потребности в персонале и имея четко обозначенные финансовые, а зачастую и временные ресурсы, необходимо в первую очередь определить оптимальное количество трудовых функций (с учетом их взаимосвязи), через которые реализуются стоящие перед предприятием цели.

Такой подход правомерен не только в момент создания организации, но и на любом последующем этапе ее жизни.

Процедура оценки потребности в персонале в общем виде обязательно включает следующие разделы:

  1. Тщательная проработка функциональной структуры управления с учетом главной задачи каждой службы. На данном этапе в структуре указываются не должности, а именно службы, подразделения. Определение служб должно производиться с учетом горизонтального разделения труда, а также всех основных функций управления и задач каждой структурной единицы.

  2. Определение базовой задачи для каждой службы, а также дополнительных, если они есть. При этом можно пользоваться классификатором управления предприятия.

  3. Определение типов ответственности, которые сопряжены с выполнением главной задачи службы.

  4. Определение набора функциональных обязанностей – конкретных действий персонала, которые необходимы для реализации задач службы.

  5. Расчет временных и стоимостных ресурсов, необходимых для выполнения каждой функциональной обязанности. Определение нормативов трудоёмкости.

  6. Группировка функциональных обязанностей, которые будут определять конкретную должность.

  7. Определение количества временных и стоимостных ресурсов, необходимых для реализации функциональных обязанностей каждой отдельной должности в течение месяца, квартала, года.

  8. Окончательный расчет необходимого количества человек на данную должность.

Хорошие замечания в отношении формирования кадрового состава дает и Т.Ю.Рыжова, консультант компании «Аксима». В своей статье «Определение качественной и количественной потребности в персонале»9 Рыжова пишет следующее.

Всегда следует помнить, что оценка потребности в персонале – это очень сложный вид прогноза, так как он требует учитывать ценностные ориентации компании, уровень образования, профессиональны навыки и умения того персонала, который нужен компании. Особенно сложно делать качественную оценку потребности в управленческом персонале. Ведь в этом случае требуется учесть оперативные и стратегические цели функционирования предприятия, провести анализ управленческих решений при реализации бизнес-процессов.

Наибольшие сложности с определением своей потребности в персонале испытывают фирмы, перед которыми стоит задача в ограниченные сроки набрать достаточно большое количество сотрудников, которые должны будут заниматься совершенно новым для данной фирмы делом.

Еще больше вопросов возникает при создании новых предприятий, для которых необходим единовременный подбор большого количества сотрудников (магазины, склады, производственные цеха и т.п.). В некоторых случаях возможно применение приблизительной оценки: «Возьмем троих, если загрузка будет слишком большая (или маленькая), потом подберем еще одного (или уволим)». Этот подход работает, если есть возможность несколько месяцев наблюдать за работой сотрудников. Однако, например, слишком большое (или недостаточное) количество продавцов может в первые же дни привести к полной дезорганизации работы крупного магазина.

Нельзя забывать о финансовой составляющей данного процесса: излишнее количество сотрудников повышает издержки, недостаток персонала приводит к необходимости срочного поиска дополнительных кадров, который может обойтись существенного дороже предшествующего подбора.

Общая потребность компании в персонале рассчитывается как сумма базовой потребности, определяемой объемом производства, и дополнительной: ОП = БП + ДП. При этом базовая потребность может быть получена как отношение объема производства к выработке на одного работающего: БП = Объем/В.

Говоря об оценке потребности в персонале, нельзя обойти вниманием необходимость составления организационного и финансового плана укомплектования штата сотрудников. Этот план должен включать:

  1. программу мероприятий по привлечению персонала;

  2. методы оценки кандидатов;

  3. расчет финансовых затрат на привлечение и оценку персонала;

  4. оценочные процедуры и мероприятия для работающих сотрудников;

  5. программы развития персонала;

  6. оценку затрат на осуществление программ развития персонала.

В своей статье Т. Ю. Рыжова предлагает разработанную ею методику определения качественной и количественной потребности в персонале. По словам автора статьи, данная методика может быть применена в компаниях различных сфер деятельности.

Описание метода приведем на следующем примере.

Постановка задачи. Руководство компании принимает решение об открытии в спальном районе Москвы магазина детских товаров. Планиру­емая площадь торгового зала - 200 м2. Менеджер по персоналу должен представить руководителю штатное расписание этого предприятия.

Рыжова предлагает ограничиться решением задачи для набора персонала торгового зала, так как, по ее утверждению, определение качественной и количественной потребности в сотрудниках других должностей проходит аналогично.

Решение задачи будет производиться в несколько этапов.

Этап 1. Формулировка целей деятельности.

Этап 2. Определение качественной потребности а персонале:

а) составление матрицы распределения функций;

б) формулировка требований к персоналу.

Этап 3. Определение количественной потребности в персонале:

а) составление схем реализации бизнес-процессов;

б) разработка норм работы;

в) расчет количества сотрудников.

Этап 1. Формулировка целей деятельности

В российском бизнесе суще­ствует тенденция к пропуску этого этапа - руководители часто стремятся быстрее перейти к реальной деятельнос­ти, предпочитая задумываться над результатами труда по мере их появления. В такой ситуации сотрудники не получают никаких ориентиров в своей работе, а оценка приобретает субъектив­ный характер и часто бывает несправедливой.

После того как были определены основные параметры нового бизнеса, руководителю необходимо сформулировать четкие, измери­мые и осуществимые цели, которые должны быть достигнуты в резуль­тате реализации данного проекта. Задача менеджера по персоналу на данном этапе - объяснить руководителю важность постановки целей деятельности, добиться выполнения этой работы и проанализировать (желательно во взаимодействии с маркетологом) полученные данные. Анализ поможет предусмотреть все тонкости будущего дела, позволит к моменту начала работы создать оптимальную модель предприятия, в том числе и в области количественных и качественных характеристик персонала.

В рассматриваемом нами примере владелец магазина может поста­вить перед менеджерами следующие цели:

1. За первый год работы магазин должен получить не менее 360 тыс. долл. США общей выручки.

2. Магазин должен привлечь внимание покупателей со средним и пре­вышающим средний уровнем дохода.

3. К концу года количество постоянных покупателей магазина должно удерживаться на уровне 30% от общего числа покупателей.

Каким должен быть магазин, чтобы результаты его деятельности со­ответствовали поставленным целям? Какой вклад может внести менеджер по персоналу в реализацию этих целей? На эти вопросы отвечает анализ, претворяющий цели в конкретные, готовые к воплощению задачи.

В случае уже работающего предприятия, которое развивает суще­ствующий или начинает новый бизнес, наиболее оптимальным представ­ляется формирование команды специалистов для проведения анализа целей. Помимо маркетолога и HR-менеджера в нее могут войти предста­вители финансового, производственного (торгового), сбытового, заку­почного и других отделов, бухгалтерии и т. д. Согласованная работа та­кой команды поможет максимально конкретизировать цели будущего бизнеса.

Как правило, при расширении существующего или открытии ново­го бизнеса фирмы проводят исследования рынка для получения инфор­мации о том, какие направления деятельности следует развивать для до­стижения высокой прибыли или решения других задач, стоящих перед руководителем.

Этап 2. Определение качественной потребности в персонале

А). Составление матрицы распределения функций

Следующим шагом нашей работы является построение матрицы распределения функций (МРФ). Такая матрица наглядно показывает, ка­кие должностные лица участвуют в тех или иных работах, составляющих бизнес-процесс. Использование МРФ на разных этапах дея­тельности предприятия способно значительно облегчить работу менед­жера по персоналу:

- помощь в определении качественной потребности в персонале;

- исключение дублирования функций или отсутствия исполнителей каких-либо функций;

- более рациональное использование трудовых ресурсов;

- основа для написания должностных инструкций,

МРФ представляет собой таблицу, отражающую бизнес-процессы предприятия с их подробной детализацией. Перечислены исполнители работ и функции, которые каждый исполнитель реализует по отноше­нию к данной работе.

Рассмотрим правила составления МРФ на примере двух бизнес-процессов магазина - "Поступление товаров в торговый зал" и "Продажа товаров".

Используется система обозначения функций:

П - подготовка решения;

Р - принятие решения;

И - исполнение;

К - контроль за исполнением решения;

Помимо этих основных функций могут также использоваться вспомогательные:

С - согласование решения;

У - участие в реализации соответствующих функций.

В строке функций не должны повторяться функциональные обязанности принятия решения (Р) и исполнения (И) для исключения ситу­ации "нескольких начальников" или "нескольких исполнителей".

Если действие рутинное или строго регламентированное, может отсутствовать функция принятия решения. В этом случае решение принимается на основании устоявшегося порядка или регламента. Также в некоторых строках могут отсутствовать другие обозначения функций (кроме "исполнения"), если выполнение данных функций в соответству­ющем элементе бизнес-процесса не подразумевается.

Таблица 1. Матрица распределения функций.

Бизнес-процесс

Исполнители

Кладов-щик

Грузчик

Прода-вец

Менед-жер торг. зала

Кассир

Води-тель

Марке-толог

Бухгал-тер

Дирек-тор

ПОСТУПЛЕНИЕ ТОВАРА В ТОРГОВЫЙ ЗАЛ

1. Получение заказа

И


П

Р К



С А



2. Формирование партии

Р К

И








3. Оформление док-тов

И







П


4. Доставка в торг. зал

П

И


Р К






5. Выбор места для товара




Р И



К А



6. Установка цены







П А

И

Р К

7. Раскладка товара



И

Р К А






8. Оформление ценников



И

Р К




П


ПРОДАЖА ТОВАРА

1. Встреча покупателя



И

К






2. Выяснение запроса



И

К






3. Рассказ о товаре



И

К






4. Ответы на вопросы



И

У К






5. Помощь в примерке, выборе



И

К






6. Доставка со склада товара нужного цвета, размера (при временном отсутствии в торговом зале)

П

И

Р

К



А



7. Предложение сделать заказ на отсутствующий товар



И

К






8. Оформление заказа




И



А



9. Звонок-приглашение (когда заказ получен)




И






10. Передача покупки на кассу



И

К






11. Оформление покупки





И



К


12. Выдача дисконтных карт, подарков, сувениров




К

И


П



13. Упаковка покупки





И





14. Предложение доставки покупки





И





15. Оформление доставки





И


А



16. Доставка покупки




Р К


И





Заполненная таким образом матрица дает представление о сфере обязанностей каждого работника, о сложности выполняемой им работы, наглядно демонстрирует уровень занятости работника. На основе этих параметров, а также описанного выше анализа целей можно приступать к определению качественных параметров для каждой должности.

Б). Формулировка требований к персоналу

Приведем примеры формулирования требований к персоналу, строящихся на данных МРФ (см. таблицу 1). Кроме требований мы также можем сформули­ровать некоторые пути развития и обучения сотрудников на отдельных позициях.

Поскольку продажа детских товаров ассоциируется с женским присутствием, идеальным кандидатом на вакансию продавца будет девушка 20-28 лет (ограничения по возрасту условны и могут быть изменены). Торговое образование и опыт работы не являются обя­зательным условием. Из таблицы видно, что основной функцией про­давца в нашем случае являются консультирование покупателя, по­этому после окончания набора целесообразно провести обучение продавцов основам торговли и презентации, технике продаж, навы­кам решения конфликтов, ознакомить их с ассортиментом. Продав­цы должны иметь специализацию по своим секциям, но в то же время должны быть взаимозаменяемы (в дальнейшем следует проводить периодическое изучение продавцами всего ассортимента магазина).

К продавцу-кассиру применимы все вышеперечисленные требования, однако он должен еще иметь соответствующее образование (торговый техникум, курсы) и опыт подобной работы.

Менеджер зала, обладая такими же личностными характеристиками, как и продавец, должен иметь опыт работы, торговое образование и, желательно, опыт управленческой работы.

Полученные таким образом объективные требования к персоналу торгового зала следует скорректировать с учетом пожеланий руководителя магазина и менеджеров. Интервью с этими специалистами поможет допол­нить требования или, если высказанные рекомендации можно учесть в ра­боте будущих сотрудников, сформировать план обучения персонала.

Не следует забывать, что значительные отступления от оптимально­го набора требований к будущим сотрудникам могут привести либо к су­щественной потере в качестве персонала (в случае снижения "планки"), либо к удорожанию стоимости людских ресурсов (при завышенных тре­бованиях, например, "все продавцы - только с высшим образованием").

Этап 3. Определение количественной потребности в персонале

А). Составление схем реализации бизнес-процессов10

После завершения второго этапа работ мы имеем практически полную картину того, как выглядят бизнес-процессы в рассматриваемом магазине. Для наглядности следует нарисовать схему этих бизнес-процессов.

Существует несколько подходов к построению таких цепочек. В данном примере мы используем способ построения цепочки биз­нес-процесса на основе заполненной ранее матрицы распределе­ния функций.

Р
ис. 2. Схема бизнес-процесса «Поступление товара в торговый зал»



Р
ис. 3. Схема бизнес-процесса «Продажа товара»

Для обозначения элементов бизнес-процессов использованы их порядковые номера в МРФ.

Используемые обозначения:

Вход – выход бизнес процесса (за пределами схемы он имеет свое продолжение, связи с другими процессами),

Возврат,

Продвижение от одного элемента бизнес-процесса к другому.

Б). Разработка норм работы

Прежде чем переходить к расчету количественной потребности в сотрудниках торгового зала, необходимо сформировать графики дежур­ства продавцов. Рабочий день продавцов, кассиров и менеджера зала рассматриваемого магазина продолжается 10 часов (магазин работает без обеда, поэтому обеденный перерыв продавцов будет формироваться по сколь­зящему графику). Следовательно, график работы должен иметь следую­щий вид: от "1 через 1" до "4 через 4" (более четырех дней в неделю продавец работать не может - иначе нарушится требование о 40-часовой рабочей неделе). Конкретный вариант можно выбрать, исходя из удобства работы других служб магазина, а также с учетом пожеланий сотрудников.



В). Расчет количества сотрудников

Какие полезные сведения для расчета количественной потребно­сти в персонале можно извлечь из всех приведенных данных?

1. Рис. 1 и МРФ показывают, что раскладка товара и оформление цен­ников поручаются продавцам. Следует принять решение, когда и каким образом осуществляются эти действия. Во время работы магазина – значит, необходимо учитывать, что какая-то часть продавцов будет отвлечена на раскладку товара. В другое время – удлиняется рабочая смена, требуется менять график дежурства продавцов. Предположим, что было решено раскладывать товар во время работы, в периоды наименьшего потока покупателей.

2. Рис. 2 иллюстрирует совокупность действий, необходимых для об­служивания одного покупателя. Из МРФ видно, что продавец занят в операциях 1-7, кассир - в операциях 11-15. Менеджер зала участвует практически во всех операциях в качестве контролирующего работника. В среднем магазин будет принимать 150 посетителей в день, т. е. 10-20 человек в час. Таким образом, в каждой из 7 секций одновременно будет находиться 1-3 человека (при условии равномерного распределения покупателей по залу). Такое количество покупателей может обслужить один продавец, в то же время такая норма не является заниженной, так как магазин дол­жен поддерживать высокий уровень обслуживания клиентов. В мо­менты пика потока посетителей продавцы могут подменять друг дру­га, им также будет помогать менеджер зала.

3. Для определения числа кассиров следует учитывать прогнозное ко­личество покупок - 30-50 в день, или 3-5 в час. Для оформления этих покупок достаточно одного человека. По мере накопления ста­тистики по количеству посетителей и продаж в различное время дня можно будет принять решение об увеличении количества кассиров (возможно, за счет введения должности продавца-кассира, позволя­ющей совмещать работу в секциях и за кассой). В первые недели после открытия магазина наплыв покупателей будет высоким (при условии грамотно проведенной рекламной кампании). На этот пери­од лучше воспользоваться услугами временного работника.

4. Итак, в торговом зале должно одновременно находиться 7 продав­цов и один кассир. Это число укладывается в норму управляемости, следовательно, необходим лишь один менеджер зала.

Подсчитаем общую численность персонала торгового зала. Одновременно в зале будут находиться следующие сотрудники: продавцы – 7 человек, 1 кассир, 1 менеджер торгового зала. Итого – 9 человек в одной смене. Магазин будут обслуживать две смены сотрудников, следовательно, до начала работы магазина следует осуще­ствить отбор и необходимое обучение восемнадцати человек:

- 14 продавцов (желательно, чтобы двое из них имели квалификацию продавца-кассира - для возможной замены или помощи кассиру);

- 2 кассира;

- 2 менеджера торгового зала.

Расчет качественной и количественной потребности магазина в персонале торгового зала завершен. Несомненно, работа менеджера по персоналу в этом направлении не заканчивается с открытием магазина. Некоторое время после начала работы потребуется на проверку допу­щений, сделанных при расчетах. Возможно, что товары магазина будут пользоваться большим или меньшим спросом по сравнению с заплани­рованным. В этом случае потребуются корректировки кадровой полити­ки. В дальнейшем также могут возникать проблемы, связанные с числен­ностью персонала – сезонные спады и подъемы продаж могут потребо­вать решения вопросов о временном увольнении или приеме сотрудников.

2. СОСТАВЛЕНИЕ ДОКУМЕНТАЦИИ

2.1. Должностные инструкции

Решив, что из себя будет представлять работа и сколько сотрудников на какие должности необходимо принять, следует приступать к разработке документации. Исследователи этого вопроса советуют начинать с разработки должностных инструкций.

Зачастую российские фирмы и организации пренебрегают таким элементом управления, как должностная инструкция. Вместе с тем, этот источник является крайне необходимым и полезным в организации работы команды. Во-первых, должностные инструкции дают четкое представление об обязанностях и ответственности сотрудников. Во-вторых, с помощью инструкций можно избежать чехарды с дублированием рабочих обязанностей.

Следует иметь в виду, что должностная инструкция может служить реальным инструментом управления лишь в том случае, если она была разработана на основе неформального отношения к этому документу, а не взята из справочника типовых документов.

Прежде всего при разработке должностных инструкций необходимо учитывать, что данный документ должен быть более информативным и полезным для управления, чем простое перечисление направлений деятельности сотрудника. Типичная ошибка менеджеров российских компаний при разработке должностных инструкций заключается в ограничении их рамками обязанностей сотрудника.

С точки зрения автора данной работы, при разработке должностной инструкции – одного из важнейших внутрифирменных организационных документов – можно сформулировать следующую цель: создать документ, который позволит регламентировать деятельность сотрудника в рамках конкретной должности в структуре и системе управления организации.

Последовательность решаемых для достижения этой цели задач может быть представлена следующим образом. Прежде всего необходимо:

  • четко определить цель деятельности сотрудника;

  • на основе сформулированной цели определить совокупность задач по ее достижению;

  • выделить последовательность конкретных действий (обязанностей) сотрудника по решению каждой из поставленных задач;

  • наделить сотрудника реальными правами, адекватными сформулированным обязанностям;

  • разработать систему критериев, позволяющих оценивать эффективность работы сотрудника по должности;

  • установить систему его отчетности перед непосредственным руководителем.

В качестве отправной точки разработки должностной инструкции представляется корректным взять идею Минцберга относительно того, что любая организованная деятельность людей должна отвечать как минимум двум условиям. Во-первых, работа должна быть разделена на ряд различных заданий. Во-вторых, необходимо скоординировать их выполнение во времени.

Для построения должностной инструкции необходима информация. Вопросы, ответы на которые помогут ее составить, целесообразно формулировать в двух плоскостях: с учетом интересов сегодняшнего дня и того, как должно быть в идеале:

  • кому непосредственно сотрудник подчиняется и по каким вопросам;

  • кто еще отдает или может отдавать ему указания и по каким вопросам;

  • от кого конкретно и в какие сроки он получает необходимую информацию и какую именно;

  • какую информацию в какие сроки он подает, и кто ее истребует;

  • каковы направления деятельности сотрудника;

  • каковы его функциональные обязанности;

  • в каких сферах и каким объемом знаний он должен обладать;

  • что конкретно он должен уметь делать;

  • каким должен быть его образовательный уровень;

  • какими правами он должен обладать для эффективной реализации своих обязанностей;

  • какой должна быть мера ответственности;

  • каким образом он должен общаться с «внешним миром», по каким вопросам и в каком объеме информации;

  • при каких условиях деятельность сотрудника может считаться успешной;

  • какая обобщенная информация о результатах деятельности сотрудника и в какие сроки должна поступать его непосредственному руководителю.

При составлении должностных инструкций важно формализировать деятельность персонала – конкретизировать задачи сотрудника, четко разделить полномочия и зоны ответственности специалистов, ликвидировать параллельность функций и т.д.

Дав точное описание работы и задач, следует переходить к составлению характеристики человека, который бы справился с данной работой. Составление требований, предъявляемых к кандидату на должность, является существенной частью процесса приема на работу.

Существуют две системы классификации требований, предъявляемых к кандидату на должность. Они широко используются консультантами по кадрам в крупных организациях.

Таблица 2. Две системы классификации требований к кандидату11

План, состоящий из 7 пунктов

План, состоящий из 5 пунктов

  1. Физические данные (например, возраст, здоровье, внешность)

  2. Подготовка (например, квалификация, опыт работы)

  3. Общее развитие (например, быстрая реакция, хорошая память, решительность)

  4. Особые способности (например, литературные или счетоводческие, ловкость рук)

  5. Интересы

  6. Характер (например, способность приспосабливаться к другим, надежность, уверенность в себе)

  7. Обстоятельства (например, разрешение домашних вопросов, занятость для других членов семьи)

  1. Воздействие на других (как другие реагируют на служащего)

  2. Квалификация (опыт)


  1. Природные способности (например, быстрая реакция и т.д.)

  2. Мотивация (как личность использует способности для достижения результатов)


  1. Возможность приспосабливаться (например, эмоциональная стабильность, поведение в стрессовых ситуациях)


Далеко не всегда те критерии, на основании которых будет осуществляться отбор кандидатов на имеющиеся вакансии, очевидны. В ряде случаев для установления критериальных показателей требуется проведение специальных исследований. Например, важную информацию может дать анализ рабочей ситуации, в которой предстоит работать кандидату в случае успешного прохождения отбора.

Пример должностной инструкции вы можете найти в Приложении 2.

2.2. Трудовой договор (контракт)

В подавляющем числе случаев те правовые отношения, в кото­рые вступают работодатель и наемный работник оформляются в виде трудового договора. Трудовой договор (контракт) — это соглашение между работником и организацией о соблюдении сле­дующих условий:

Работник дает согласие выполнять определенную работу в определенной должности в соответствии с требованиями, предъявляемыми организацией к его работе и рабочему поведению.

Работодатель дает согласие выплачивать работнику огово­ренную заработную плату и обеспечивать условия труда, соответствующие трудовому законодательству, коллектив­ному договору (если таковой имеет место) или соглашению между сторонами.

Содержание любого договора, и трудового, в частности, состав­ляют его условия. Именно они порождают права и обязанности сторон. При этом он должен включать в себя:

Место работы. Указание конкретного подразделения, от­дела, филиала организации, в котором должна осуществляться трудовая деятельность работника.

Трудовая функция. При установлении трудовой функции следует указать ту должность для служащих или уровень квалификации для рабочих, по которой заключен трудовой договор.

Понятия «должность» и «специальность» отождествлять нельзя. Должность определяет содержание и границы пол­номочий, а отсюда и объем прав, обязанностей и возможную ответственность работника. Специальность свидетельству­ет о наличии определенных знаний и навыков, приобретенных в процессе специального образования.

Продолжительность испытательного срока. В соот­ветствии с трудовым законодательством, руководство орга­низации может устанавливать испытательный срок для новых работников, чтобы убедиться, что они справляются с пору­ченной им работой. Продолжительность испытательного сро­ка отражается в контракте и в приказе о зачислении на должность. Продолжительность испытательного срока обыч­но составляет 2-3 месяца. В испытательный срок не засчиты­вается период временной нетрудоспособности или другие согласованные с руководством освобождения от работы. При условии успешного прохождения испытательного срока ра­ботник автоматически зачисляется в штат. Если руководство не удовлетворено работой кандидата, то он может быть уво­лен до окончания испытательного срока без выплаты компенсации и без одобрения профсоюза. При этом работник может обжаловать решение об увольнении через суд.

Размер зарплаты и дополнительные льготы. Указы­вается порядок оплаты труда, размер заработной платы. В трудовом договоре оговариваются также льготы, на которые может рассчитывать работник, и условия их получения.

Дата начала действия контракта (договора) и дата его окончания, если это контракт на фиксированный период.

Рабочее время, командировки и отпуска. В договоре указывается временной режим работы (в соответствии с пра­вилами внутреннего трудового распорядка) и продолжитель­ность отпуска работника.

3. РЕКЛАМИРОВАНИЕ ВАКАНТНЫХ МЕСТ

На каком-то этапе вам потребуется использовать рекламу созданных проектом должностей для привлечения кандидатов. Даже если вы сами начнете компанию по найму и подбору сотрудников, вам не обойтись без компетентных рекламных агентств.

Лучшие из них обнаруживают глубокое знание требований, предъявляемых к средствам рекламы, и предлагают свои услуги практически бесплатно, поскольку доход агентства складывается из скидок с начислений за размещение в средствах информации. Поэтому отказ от использования рекламного агентства не спасет от больших расходов при размещении рекламных объявлений, так как если реклама размещена плохо, она стоит дорого и совсем не эффективна.

Однако даже при удачно размещенной рекламе далеко не все обращающиеся в организацию в ответ на объявление действительно соответствуют предъявляемым требованиям.

Для привлечения в организацию новых работников следует хорошо продумывать не только место размещения объявления, но и саму информацию, содержащуюся в нем.

Хорошо продуманное рекламное объявление должно решать ряд задач:

  • привлекать наиболее подходящих кандидатов (указание в объявлении основного содержания работы, уровня оплаты, предлагаемого социального пакета и др.);

  • исключать обращения со стороны лиц, мало подходящих для имеющейся вакансии. Это очень важный момент, поскольку перегрузка кадровой службы шквалом звонков от явно не подходящих кандидатов часто является пустой тратой времени и препятствием на пути реальных претендентов на должность. Эту проблему позволяет решить четкое указание формальных требований к претендентам по образованию, опыту работы и уровню развития профессиональных навыков.

Для того, чтобы заинтересовать хороших специалистов работой в организации, существует несколько возможностей:

  1. Возможность быстрого карьерного роста.

  2. Возможность самостоятельной работы, без жесткого контроля и излишней бюрократии.

  3. Теплые, дружественные отношения в коллективе.

  4. Дополнительные льготы. Среди них могут быть бесплатное питание; предоставление автомобиля от компании или денежных компенсаций для работников, использующих личный автомобиль; мобильный телефон или пейджер; медицинское страхование за счет компании; распродажи для работников компании; путевки в санатории и пансионаты и т.п.

Для привлечения потенциальных кандидатов следует предпринять следующие шаги:

  1. Проанализировать уровень заработной платы на рынке труда.

  2. Принять решение о том, какой уровень может предложить ваша организация.

  3. Принять решение о том, какие дополнительные льготы может предложить ваша организация для привлечения высококлассных специалистов.

  4. Выбрать наиболее подходящее средство массовой информации для размещения рекламного объявления.

  5. Составить текст рекламного объявления, в котором должно содержаться наименование вакантной должности, требования к кандидатам и информация, призванная заинтересовать кандидатов (зарплата, льготы и т.п.).

Необходимо помнить одно важное правило: реклама должности должна быть реалистичной, то есть указывать не только на положительные характеристики позиции, но и на возможные негативные аспекты, для того чтобы работник, столкнувшись с суровой действительностью, не чувствовал себя обманутым.

4. ОРГАНИЗАЦИЯ И ПРОВЕДЕНИЕ СОБЕСЕДОВАНИЯ ПРИ ПРИЁМЕ НА РАБОТУ

4.1. Анкетирование

Составление анкет для заполнения претендентами на вакантные должности значительно облегчает дальнейшую процедуру знакомства с кандидатом.

С помощью анкеты можно получить всю необходимую базовую информацию о кандидате на ту или иную должность – о его образовании, опыте работы, заслугах и достижениях, личных качествах и многом другом.

Грамотно составленная анкета в совокупности с хорошо продуманным интервью помогут подобрать наиболее подходящих на должность людей с минимальными затратами времени и средств.

Образец анкеты вы можете найти в Приложении 3.

4.2. Интервью

Интервью – один из многочисленных способов получения информации об опыте, уровне знаний, профессионально важных качествах претендента, психологических особенностях его личности – является центральным, наиболее широко используемым методом в процессе отбора персонала.

В отличие от других методов оценивания интервью позволяет:

  1. получить информацию о кандидате «из первых рук»;

  2. выяснить особенности ценностной сферы и жизненных целей испытуемого, сопоставить их с целями и ценностями, декларируемыми компанией;

  3. выявить представления кандидата о собственном уровне профессиональных знаний, умений и навыков и сопоставить их с текущими потребностями компании по данной позиции в штатном расписании;

  4. оценить внешние данные кандидата, его манеру общения.


Существует несколько правил проведения интервью:

  1. Критерии оценки сотрудника должны соответствовать формулировке и содержанию задаваемых ему вопросов. Целесообразно иметь перед собой разработанный для конкретной вакансии список вопросов, которые вы предполагаете задавать всем соискателям данной должности. Это уменьшит вероятность необъективности, а также упростит процедуру сравнения кандидатов.

  2. Необходимо активно слушать кандидата. Интервью представляет собой диалог, но при этом необходимо минимизировать высказывания интервьюера.

  3. Нельзя допускать, чтобы проведению собеседования что-то мешало (телефонные звонки, заглядывание посторонних и т.п.).

  4. Предпочтительно проводить собеседование на рабочем месте (иначе создается впечатление, что вы пытаетесь что-то скрыть).

  5. Видимая спешка также сыграет негативную роль, заставит кандидата испытывать чувство неловкости или вообще «закрыться».

  6. Следует своевременно фиксировать полученную информацию. При проведении интервью не следует полагаться исключительно на свою память. Фиксирование информации также предотвратит задавание повторных вопросов к кандидату, что существенно сократит время проведения интервью и не создаст эффекта невнимательности к претенденту.

Перед проведением интервью следует определить критерии оценки специалиста. Они складываются из требований должностных инструкций.

После определения критериев необходимо выбрать стиль проведения интервью или совокупность стилей, в соответствии с требованиями профессии:

  1. ретроспективный на выявление профессионального опыта стиль применяется, когда возникает необходимость конкретизировать или проверить сведения, представленные в резюме и/или анкете;

  2. ретроспективный на выявление стиля поведения применяется для выяснения того, как вел или как бы повел себя кандидат в той или иной ситуации;

  3. направленный на выявление личных качеств стиль используется при необходимости включить в структуру собеседования соответствующие тесты;

  4. при проведении интервью в перспективном моделирующем стиле интервьюер описывает возможную ситуацию и предлагает кандидату рассказать, как бы он себя повел в ней;

  5. игровой ситуационный стиль приближает к реальной рабочей ситуации;

  6. при использовании стрессового стиля интервьюер сознательно создает для кандидата стрессовую ситуацию (это разумно лишь в том случае, если работа предполагает наличие стрессовых ситуаций).

В интервью могут применяться разнообразные по форме вопросы – требующие развернутых ответов или однозначных ответов, с подтверждением негативной информации, вопросы с концовкой «не так ли?», вопросы для развития предыдущего ответа, наполовину правдивые утверждения и т.п. Форма вопроса является очень удобным инструментом в психологическом плане.

Определенную роль в беседе могут сыграть и так называемые бессловесные вопросы: удивленно поднятая бровь, поощряющая к ответу улыбка, кивок головой. Это может привести к получению искаженных сведений о человеке.

Следует избегать наводящих вопросов, предопределяющих ожидаемый ответ.

Нужно стараться избегать и многозначных вопросов, таких как: «А сколько лет вам тогда было и при каких обстоятельствах вас назначили на должность инженера?» Подобные вопросы не позволяют отвечать четко, что может затруднить анализ ответов.

Нежелательны и гипотетические вопросы типа: «А что бы вы сделали, если бы…?».

Кандидат должен сосредоточить свои усилия на ответах, а не на расшифровке самих вопросов. Формулировки должны быть краткими и предельно ясными. Нужно стараться избегать задавать вопросы по темам, плавно переходя от одной к другой, соблюдая единство беседы.

4.3. Брифинг

Брифинг является довольно мощной формой собеседования при подборе персонала, особенно если нужно опросить большое количество претендентов на одно вакантное место.

Брифинг должен проводиться по тем же правилам, что и интервью. Их отличие состоит в основном в том, что в брифинге участвует сразу несколько кандидатов на одну должность.

Таблица 3. Сравнительная характеристика интервью и брифинга12

Интервью

Брифинг

Соискатели, обратившиеся по объявлению, присылают резюме. После анализа назначаются встречи отдельно с каждым кандидатом.

Соискатели, обратившиеся по объявлению, присылают резюме. После анализа делается приглашение на брифинг сразу десяти соискателям.

В службе персонала менеджер проводит в назначенное время личную беседу и предлагает заполнить типовую анкету. Соискателю сообщается об ориентировочном времени следующего телефонного звонка.

Проводится брифинг, в ходе которого заполняются анкеты, обрабатываются данные. Собранные материалы передаются руководителям подразделений для уточнения их отношения, сформировавшегося на брифинге.

Очередная встреча менеджера с соискателем.

-

Заполненная анкета анализируется и передается руководителю подразделения-заказчика.

Соискатели присылают проекты своего видения будущей деятельности.

Руководитель сообщает менеджеру службы персонала, кого пригласить на новую встречу.

-

Менеджер службы персонала согласовывает время встречи каждого кандидата с руководителем и сообщает время соискателям.

-

В назначенное время руководитель проводит беседу с соискателем, сообщая время, когда ему будет дан ответ.

-

Руководитель встречается со следующим соискателем.

-

Руководитель сообщает менеджеру службы персонала, кто из соискателей ему понравился.

На совещании принимается решение, кого пригласить на итоговую встречу.

Менеджер службы персонала приглашает соискателя на итоговую встречу с руководителем.

Менеджер службы персонала приглашает соискателей на итоговую встречу с руководителем.

Руководитель проводит окончательное обсуждение условий приема на работу.

Руководитель проводит окончательное обсуждение условий приема на работу.

Следующее окончательное обсуждение.

Следующее окончательное обсуждение.

5. ОТКАЗ В ПРИЕМЕ НА РАБОТУ

Далеко не все кандидаты успешно проходят процедуру отбора. Некоторым приходится отказывать. При этом если организация не хочет потерять данного кандидата и надеется, что с ним можно будет успешно сотрудничать в будущем при наличии других вакансий, то встает вопрос, как сообщить об отказе в корректной форме.

Российские организации зачастую не считают своим долгом поблагодарить отвергнутых кандидатов за проявленный интерес. В западных же компаниях используется следующая форма письма с отказом13:

Рис. 4. Форма письма с отказом, используемая в западных компаниях

(на бланке организации)

Кому: (Ф.И., адрес)

Уважаемый __________________________________________________________________________________

Мы ознакомились с Вашим резюме на вакантную должность _________________________________________

Мы получили много интересных предложений, и заполнение вакансии было нелегкой задачей.

После внимательного изучения Вашего резюме мы пришли к заключению, что данная должность требует несколько большего опыта в области ______________________________________ (указываются должностные обязанности), чем тот, который Вы имеете к настоящему времени. Поэтому мы, к сожалению, вынуждены остановить свой выбор на другом кандидате. Надеемся, что в будущем Ваш опыт и квалификация позволят Вам подать повторное заявление к нам в случае появления подходящей вакансии.

Желаем успехов в будущей карьере.

С уважением, _________________________________________________________ (подпись, Ф.И., должность)

Зачем нужны все эти сложности, раз мы все равно решили не брать данного человека на работу? Дело в том, что процедура отбора – это не только заполнение вакансии, но и взаимодействие с внешним окружением. Поэтому, если компания заботится о своем имидже в глазах общественности, то имеет смысл потратить какое-то время на ответ кандидату.

Глава 2. ПРАКТИЧЕСКИЙ ОПЫТ РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ ПРИ ОСУЩЕСТВЛЕНИИ ПРОЕКТА ПО ОТКРЫТИЮ ШКОЛЫ ВОДИТЕЛЬСКОГО МАСТЕРСТВА BMW

Теоретический аспект работы с персоналом при осуществлении проекта проиллюстрирую успешным опытом компании BMW Group.

Опыт компании BMW Group по реализации проекта открытия Школы водительского мастерства в России может послужить опорой и хорошим примером работы с человеческими ресурсами для российских компаний.

§1. История и современное состояние корпорации BMW Group. Процедуры управления персоналом.

1. ИСТОРИЯ КОМПАНИИ И ЕЕ ПЛАНЫ

ПЕРВЫЕ ДНИ

1916 - Компания BMW основана как завод авиационных двигателей в Мюнхене.

1922 - BMW строит свое сегодняшнее основное здание восточнее от мюнхенского аэропорта Обервизенфельд (сегодня это городской Олимпийский Центр).

1923 - Первый мотоцикл BMW выпущен на фабрике в Мюнхене.

1928 - BMW приобретает автомобильный завод в Айзенахе (Тюрингия), и с ним лицензию на производство небольшого автомобиля под названием Dixi. Компания заключает лицензионное соглашение на постройку радиальных двигателей с американским производителем авиамоторов Pratt & Whitney.

BMW ПОБИВАЕТ РЕКОРДЫ

1933 - Начало традиции 6-цилиндровых двигателей BMW: BMW 303.

1934 - Подразделение авиационных моторов становится независимым отделением компании: BMW Flugmotorenbau GmbH.

1935 - BMW R 12 стал первым мотоциклом с гидравлической передней вилкой.

1936 - В год проведение Берлинских Олимпийских Игр компания BMW начинает производство самой успешной в Европе машины в классе спортивных автомобилей с двухлитровым двигателем - BMW 328.

1937 - Специальный завод по производству авиадвигателей открывается в Дюррерхофе возле Айзенаха. Другой завод для массового производства закладывается в городе Аллах возле Мюнхена.

1939 - Незадолго до начала Второй Мировой Войны BMW приобретает фирму Brandenburgische Motorenwerke в Берлине-Шпандау и специализированные фабрики в городах Басдорф и Цюльсдорф возле Берлина.

1941 - Из-за войны автомобильное производство временно остановлено.

1944 - BMW проводит испытания военных ракет в Басдорфе и Цюльсдорфе.

1945 - К концу Второй Мировой войны заводы BMW лежат в руинах. Фабрики в Басдорфе и Цюльсдорфе, Айзенахе и Дюррерхофе потеряны, завод в Мюнхене демонтирован. Победившие союзники вводят трехлетний мораторий на производство, поскольку компания участвовала в поставках авиадвигателей и ракет.

ЭКОНОМИЧЕСКОЕ ЧУДО

1948 - Одноцилиндровый мотоцикл BMW R 24 из Мюнхена становится первым послевоенным изделием BMW.

1950 - R 51/2 знаменует собой возрождение мотоциклов с 2-цилиндровыми оппозитными двигателями.

1951 - BMW производит свой первый послевоенный автомобиль - 501. В 1952 году он пойдет в производство, но обернется финансовым крахом.

1955 - Отделение BMW Triebwerk GmbH возвращается к жизни в Аллахе. Компания ориентируется на традиции производства авиамоторов. Модели R 50 и R 60 представляют собой новой поколение мотоциклов BMW с полностью маятниковой подвеской. С модели Isetta компания начинает производство автомобилей малого класса.

1959 - В результате потерь в секторе больших лимузинов компания BMW выставляется на продажу. Но мелкие акционеры, работники и дилеры компании пережили кризис, и теперь BMW может развиваться дальше с новой структурой активов. Модель 700 стала первым большим серийным успехом для автомобилей BMW.

СОЗДАВАЯ БУДУЩЕЕ

1965 - Отделение BMW Triebwerkbau GmbH продано. На ближайшие 25 лет компания BMW полностью прекращает строить авиационные двигатели.

1966 - BMW начинает производство следующей серии с новой 2-дверной версии модели 1600. Этот автомобиль впоследствии положит начало Серии 3.

1967 - BMW приобретает предприятие Hans Glas GmbH в Дингольфинге и впоследствии строит там еще один завод.

1970 - Второй автомобильный завод компании BMW строится в Дингольфинге. Начинает работу центральный склад запчастей. Четвертая фабрика строится в Ландсхуте, и также закладывается первый камень для футуристического здания главного офиса группы в Мюнхене.

1972 - Основывается отделение BMW Motorsport GmbH. BMW строит сборочный завод в Южной Африке.

1973 - Компания переезжает в новый офис в Мюнхене и официально открывает завод в Дингольфинге. Модель BMW 2002 Turbo становится первым в мире автомобилем массового производства с турбодвигателем. BMW завоевывает звание чемпиона в европейских гонках Формулы 2 и в европейском чемпионате туристических машин, а также в 12-ый раз побеждает в чемпионате мира по гонкам на мотоциклах с коляской. Мотоциклетное отделение BMW празднует свою пятидесятую годовщину - построено 500,000 мотоциклов. Во Франции открыто первое европейское отделение. Также открыт офис BMW в Северной Америке.

1974 - BMW 3.0 CSL впервые выставляет на гонки автомобиль с системой ABS. На BMW вводится система накопления капитала для работников.

1975 - Запущена в производство Серия 3.

1976 - Публике представляются автомобили Серии 6 с кузовом купе. Мотоцикл R 100 RS становится первым мотоциклом с полноразмерным обтекателем в стандартной комплектации. BMW образует холдинговые компании за границей.

1977 - Запущена в производство Серия 7. Президент Вальтер Шил торжественно открывает строительство нового завода по производству мотоциклов в Берлине. Там же открыта первая Школа водительского мастерства.

1979 - Компания BMW разрабатывает первые двигатели с цифровым электронным управлением, выпускает первый бронированный BMW, начинает исследования в области двигателей, работающих на водороде, и сотрудничает с компанией Steyr-Daimler-Puch. Также основывается компания 'Spielmotor Munich' - в первый раз промышленная компания объединяет усилия с местными властями для проведения культурных мероприятий. Первое собрание контрольного совета BMW проходит при одинаковом количестве акционеров и работников компании. Запускается в производство модель M1.

1980 - Начинается промышленное производство системы ABS и разработка двигателя для гонок Формулы 1. Мотоциклы BMW выигрывают ралли Париж-Дакар - самую трудную гонку мира. И затем выигрывают ее еще три раза.

ВОСЬМИДЕСЯТЫЕ ГОДЫ

1981 - BMW - первый европейский импортер автомобилей, основавший дочернее предприятие в Японии.

1982 - Завод Steyr начинает работать в качестве пятого сборочного завода компании BMW. Принимается решение построить шестой завод в городе Регенсбург. BMW в 6 раз выигрывает европейский чемпионат Формулы 2.

1983 - На церемонии запуска в производство Серии К канцлер Гельмут Коль официально открывает новый завод по производству мотоциклов в Берлине. BMW начинает предлагать автомобили своего модельного ряда с дизельными двигателями. В Женеве BMW в первый раз требует применения в Европе только неэтилированного бензина.

1984 - Основывается отделение BMW Technik GmbH.

1985 - Празднуется окончание сооружения Исследовательского Инженерного Центра BMW. Модель BMW 325 iX становится первым полноприводным автомобилем BMW.

1986 - BMW проводит крупномасштабную ретроспективную выставку, посвященную месту автомобиля в искусстве. Также компания отмечает свой самый успешный год на рынке США и первую годовщину работы завода в Регенсбурге. Совместно с 13 другими производителями BMW начинает проект "Прометей", призванный оптимизировать транспортные потоки.

1987 - BMW представляет первый за полвека немецкий 12-цилиндровый автомобильный двигатель, разрабатывает электронную систему впрыска для дизельных двигателей, устанавливает бортовые системы диагностики на модели всех серий и на автомобиле M3 выигрывает единственный за всю историю автомобилизма мировой чемпионат в классе туристических машин.

1988 - Начинается производство роадстера Z1. Открывается сервис-центр BMW в Москве и центр импорта в Японии. Завод в Регенсбурге начинает работать в четыре смены, включая субботу. Сборочные производства в Южной Америке, Южной Африке и странах Юго-восточной Азии выпускают 250000 автомобилей. Клубы BMW теперь объединяют 100,000 человек.

1989 - В год, когда упал Железный занавес, компания BMW произвела полмиллиона автомобилей. Компания показывает оборот в 20.000 миллионов немецких марок и приобретает фирму Kontron GmbH, специализирующуюся на технологиях производства. В том же году запускаются в производство мотоцикл K1 и модель 850i Coupe.

ДОРОГА К УСПЕХУ

1990 - В год воссоединения Германии компания BMW возвращается к своим корням производителя авиамоторов, основав отделение BMW Rolls Royce GmbH. Официально открывается Центр исследований и разработок в Мюнхене, а в Айзенахе закладывается первый камень восьмого сборочного завода компании. Третий год подряд читатели самого большого в Европе автомобильного журнала "AMS" выбирают автомобили BMW 3-й, 5-й и 7-й Серий "лучшими в мире" в своем классе.

1991 - Особенно успешный год: BMW празднует свой юбилей - 75 лет. BMW получает золотую награду в области дорожной безопасности за свою приверженность к квалифицированному обучению водителей. В Швеции основывается 15 по счету компания для продажи автомобилей BMW за границей. ABS теперь входит в стандартное оснащение всех машин BMW. Присуждается первая премия BMW за вклад в науку (BMW Scientific Award).

1992 - BMW производит 598,000 автомобилей и 35,000 мотоциклов. Модель M3 пожинает лавры в гонках на родине и за границей, раз за разом укрепляя свои позиции самой успешной гоночной машины в классе "туризм". Группа BMW усиливает свои производственные мощности еще двумя заводами. Отделение BMW Fahrzeugtechnik GmbH начинает инструментальное производство в Айзенахе. В городе Спартанбург, штат Южная Каролина, начинается строительство автомобильного завода в Северной Америке. BMW становится самой популярной маркой в высшем сегменте мирового автомобильного рынка.

1993 - Предприятие BMW Rolls-Royce GmbH получает первые большие контракты на производство своих авиадвигателей. Его производственно-исследовательский центр в городе Далевитц возле Берлина выходит на проектную мощность. С конвейера в Мюнхене сходит пятимиллионный автомобиль BMW. Дингольфинг выпускает миллионную машину текущей 5 Серии. Появляется первый мотоцикл серии "Europa" - BMW F650.

1994 - Rover Group присоединяется к BMW Group. Американский завод BMW в Спартанбурге начинает работу. Компания BMW de Mexico S.A. основывается как 16 дочернее предприятие, и также открывается агентство в Пекине. Серия 7 подвергается успешному редизайну. Долгосрочный контракт на поставку 8 и 12-цилиндровых двигателей и на техническое сотрудничество сближает BMW и Rolls-Royce.

1995 - BMW заключает контракт на сборку в Индии, учреждает дочернее предприятие в Бразили, а также в Норвегии, Финляндии и Южной Корее. Закладываются сборочные предприятия BMW во Вьетнаме и на Филиппинах. Мексиканское отделение BMW запускает производство на своем заводе. Калифорнийская компания Designworks становится дочерним предприятием BMW. На рынок выходит новая Серия 5. Родстер Z3 становится первым BMW, произведенным не в Германии. Джеймс Бонд в одном из своих последних блокбастеров ездит на Z3. Продано 50,000 мотоциклов B
MW - новый рекорд годовых продаж. Компания Rover запускает новые модели в сериях 200 и 400. В это же время в США совершает свой первый полет самолет Gulfstream V, оснащенный двигателями BMW Rolls Royce.

1996 - На Парижском "Мотор-шоу" BMW объявляет о строительстве в Южной Америке завода по производству 4-цилиндровых двигателей малого объема совместно с корпорацией Chrysler. BMW также объявляет о намерении строить еще один моторостроительный завод на площадке в Хэмс Холл (возле Бирмингема) в Англии, который обойдется в один миллиард марок. В Южной Африке BMW предсказывает 250% увеличение производительности завода в Росслине. Начинает работу совместное с Yontrakit Group предприятие в Таиланде. Фирма BMW Thailand учреждена для импорта в страну машин и мотоциклов. В Южной Корее BMW решает сосредоточиться на полноприводных автомобилях, запускает производство автомобилей Land Rover и организует сеть продаж. Также объявляется начало создания сборочного производства в Египте.

НОВОВВЕДЕНИЯ ЗАВТРАШНЕГО ДНЯ

1997 - На Международном Автосалоне во Франкфурте BMW представила R 1200 C - абсолютно новое толкование мотоцикла в стиле "cruiser". В том же году BMW представила автомобиль мечты, который заставил подпрыгнуть сердца знатоков. Роадстер M воплотил в себе идеал чистопородного спортивного автомобиля, как ни один BMW до этого. Его 321-сильный двигатель M3 гарантирует захватывающую езду. Выходит на сцену универсал 5 Серии, представленный в 1995 году. Он сочетает спортивную элегантность с гибкими возможностями использования. Бывший глава отделения BMW Motorsport Карл-Хайнц Кальбфелль преподнес всем особый сюрприз: он объявил о возвращении компании BMW в Формулу 1 в 2000 году.

1998 - 5 поколение седанов 3 Серии дебютировало весной. Отделение BMW M представило новый M5: развивая 400 л.с. (294 кВт), он является самым мощным BMW M5 всех времен.

1999 - Начало года ознаменовалось дебютом BMW X5, который стал первым в мире Спортивным Автомобилем для Активного Отдыха. BMW Z8, великий спортивный автомобиль, отпраздновал свою премьеру в 1999 году и восхитил поклонников Джеймса Бонда в фильме "И целого мира мало". Компания BMW также преподнесла сюрприз энтузиастам автомобильного дела на франкфуртском автосалоне, предоставив футуристический концепт Z9 gran turismo и два новых варианта BMW 3 Серии: купе и универсал. Отделение BMW Motorsport также заявило о себе в 1999 году, когда автомобиль BMW V12 LMR выиграл 24-часовую гонку в Ле-Мане, уйдя от соперников на целый круг. BMW V12 LMR продолжал показывать такие же выдающиеся результаты и позже, в гонках Американской Серии Ле-Ман. Также полным ходом шли приготовления к возвращению компании BMW в гонки Формулы 1.

2002 - сборочный завод BMW в Калининграде выпустил 5000-ый автомобиль BMW. За первую половину года объем продаж концерна BMW Group вырос на 18%. Рекордный год для концерна BMW Group: продано 1 057 000 автомобилей (913000 BMW и 144000 MINI). Появилась новая модель внедорожника – BMW xActivity – первый джип-кабриолет.

2003 - BMW Group открывает новый модульный комплекс зданий для испытания двигателей – теперь разработка двигателей будет еще эффективней. 20 февраля 2003 г. в Москве состоялась презентация самой роскошной модели BMW 7-й серии — BMW 760i и 760Li. На событие были приглашены видные представители деловой элиты — люди, для которых в первую очередь предназначен новый изысканный лимузин от BMW.

ПЛАНЫ НА 2003 ГОД

2003 год станет одним из наиболее важных годов для концерна BMW Group: в начале года марка Rolls-Royce расширила гамму моделей в сегменте автомобилей высочайшего класса. Это означает, что BMW Group впервые будет представлен в сегменте высококлассных автомобилей сразу тремя марками. Новый лимузин Rolls-Royce откроет самое крупное наступление, нацеленное на расширение модельного ряда, которое концерн BMW Group когда-либо предпринимал в течение одного года. Марка BMW получит новую 5-ю серию. Кроме того, будут представлены две совершенно новые серии — BMW X3 и купе BMW 6-й серии. К ним добавятся модернизированные варианты BMW 3-й серии.
В дополнение к этому в Европе в 2003 году будет представлен MINI с дизельным двигателем. "Благодаря значительному расширению гаммы нашей продукции мы намерены увеличить продажи на 40 % и довести их к 2008 году до 1,4 миллиона автомобилей. Мы поднимем концерн BMW на совершенно новый уровень", — заявил доктор Хельмут Панке в Детройте.

2. ОТЧЕТ BMW Group ЗА 2002 ГОД

Компания BMW Group завершила прошедший год успешно. Мировые продажи автомобилей BMW и MINI (компания настаивает на написании этого названия большими буквами, чтобы отличать машину от "исходного" Mini) составили 1.057.000 экземпляров, что соответствует росту на 17%.

За первые девять месяцев 2002 года результат обычной хозяйственной деятельности составил 2267 миллионов евро, что на 72,4 % больше соответствующего результата в прошлом году.

Общий оборот концерна составил на конец 2002 года 8196 миллионов евро. По сравнению с прошлым годом это означает увеличение на 9,8%. В общей сложности за 2002 год отмечен рост в размере 7,1% до 28169 миллионов евро.

Превышение доходов над расходами в 2002 году составило 315 миллионов евро и было на 29,4% ниже показателя в 2001 году. За 2002 год было достигнуто общее превышение доходов над расходами в размере 1249 миллионов евро, что соответствует увеличению на 63,3%.

Учитывая положительный характер развития, концерн BMW Group в текущем хозяйственном году увеличил во всем мире количество своих сотрудников - особенно на производстве, в сфере разработок и в сбыте - более чем на 3000 человек. В общей сложности в концерне BMW Group по состоянию на 31 декабря 2002 года трудились 96865 сотрудников.

Благодаря бешеному успеху продукции BMW Group, компания создает новые рабочие места. Только в Германии в 2002 году было принято в штат более 2,5 тысяч работников в области разработки, производства и продаж. А спортивный внедорожник Х5 пользуется таким высоким спросом, что на фабрику в Спартанбурге, США, было дополнительно нанято более тысячи человек.

Успех BMW Group представляет собой разительный контраст с положением ее конкурентов в автомобильной промышленности, которым из-за снижения спроса пришлось снижать уровень производства или сокращать рабочие места.

"BMW - один из самых популярных работодателей как среди инженеров и специалистов в области информационных технологий, так и среди квалифицированных рабочих", - говорит Эрнст Бауманн, член Совета Директоров и Директор по кадрам BMW Group. "BMW – это сильная торговая марка, обладающая большой привлекательностью. Таким образом, мы находимся в очень хорошем положении не только потому, что можем создавать новые рабочие места, но и потому, что можем заполнять их высококвалифицированными кадрами".

Десятый год подряд растут продажи мотоциклов на фоне того, что ключевые мировые рынки переживали спад.

Таблица 4. BMW Group в цифрах

В