Управление персоналом (149360)

Посмотреть архив целиком

135



ОГЛАВЛЕНИЕ


Введение………………………………………………………………………….3

  1. Персонал в современной организации…………………………….10

    1. Человек в традиционном и современном производственном процессе ………………………………….10

    2. Основные факторы повышения роли персонала в постиндустриальном обществе……………………………...16

    3. Теории человеческого и социального капитала…………..27

  2. Управление персоналом как специфическая сфера управления

…………………………………………………………………………………32

    1. Понятие и цели управления персоналом…………………….32

    2. Функции, субъекты и методы управления персоналом…..38

    3. Основные этапы эволюции и современные технологии управления персоналом………………………………………..45

Заключение …………………………………………………………………..115

Список использованной литературы …………………………………...121

Приложение 1 ………………………………………………………………...125

Приложение 2 ………………………………………………………………...126

Приложение 3 …………………………………………………………….…..128

Приложение 4 ………………………………………………………………...129










Введение


«Не с собаками ,не с обезьянами имеет дело менеджер, а с людьми. Его единственное назначение в качестве руководителя – побуждать к работе других людей»


Ли Якокка «Карьера менеджера»

Как машина не может двигаться без мотора, так и управление организацией невозможно без людей, приводящих ее в действие ,являющихся ее сердцем, мотором. Именно люди приводят в действие имеющиеся в распоряжении любой организации станки, машины, финансы, сырье и пр. И как мотор автомобиля, так и персонал организации может работать по-разному. Наладить работу этого «мотора»­­­­ и есть первейшая задача руководства любой организации.

Можно обратиться в консультационные фирмы, но и здесь добиться хороших результатов можно только при одном условии, когда руководитель точно знает, чего он хочет получить на выходе. Часто же неопределенный запрос «сделайте нам хорошо» приводит к такому же неопределенному результату: кипучей работе целой команды консультантов, оставляющей после себя отчет на восемьсот страниц с диаграммами, таблицами, схемами, научными рекомендациями. Но консультанты ушли, а что делать дальше? Отчет не волшебная палочка, чтобы им махнул и персонал заработал с желанием, с огоньком. Вся трудность заключается в том, что настоящая работа начинается после того, как консультанты уходят.

Для подавляющего большинства российских организаций привлечение консультантов является не позволительной роскошью. Поэтому приходиться руководителям полагаться на свой здравый смысл, на интуицию, на опыт. Часто же работа по управлению персоналом напоминает блуждание в темной комнате в поисках двери-«светлого будущего».Руководство что-то делает, куда-то пытается идти, а кругом одни стены – глухое непонимание, безразличие, пассивность персонала и нежелание брать на себя ответственность . Целый клубок проблем, и непонятно, с чего начать и за какую ниточку потянуть, чтобы начать распутывать этот клубок.

Самая большая трудность в работе многих руководителей состоит не в том, что перед ними встают какие-то проблемы- с проблемами сталкиваются и вполне успешные организации,- а в том, что они не знают с какой стороны начать и что должно получиться в результате. Трудно строить дом, если строитель не только не знает, с чего следует начать, но и не имеет плана будущего строения. Получается стройка по типу «лепи как попало, авось что-нибудь выйдет». Но ничего толкового не выходит, и выйти не может.

Руководство людьми (или как сейчас принято говорить, управление персоналом) – дело не менее тонкое чем строительство дома, и здесь не следует полагаться на то, что «авось получиться». И старые проблемы не исчезают, и возникают новые, да еще похуже прежних. Хотели как лучше, а запутали клубок еще больше.

Дипломная работа и посвящена тому, чтобы показать, что клубок этот можно распутать. Можно начинать с разных «ниточек», но важно двигаться систематически и не бросать начатую работу на полпути.

В современных условиях уже накоплен значительный багаж знаний, вобравший в себя опыт лучших организаций, добившихся значительных успехов в деле мобилизации персонала, - набор правил, принципов и технологий, которые могут быть использованы руководителями, поставившими перед собой цель получить максимальную отдачу от всех ресурсов, имеющихся в распоряжении организации. Поэтому правила, принципы и технологии являются теми путеводными нитями, которые позволяют обозначить дорогу в густом лесу проблем , стоящих перед руководством любой организации.

Накануне 21 столетия любой деловой организации в большей степени зависит от ее сотрудников. Отражением этого в области науки и образования служит бурное развитие и широкое распространение знаний в области управления персоналом.

Актуальность темы дипломной работы возрастает, во-первых, с повышением роли персонала в современном производстве принципиальными изменениями в содержание труда, вызванные применением новых техники, технологий и методов производственной деятельности. На изменение содержания труда существенно повлиял начавшийся в середине 20 века процесс автоматизации производства. Он отделил работника от предмета труда, поставив между ними сложную систему машин и оборудования. Это освободило человека от большинства механических функций, резко увеличило удельный вес задач по осмыслению от машин сигналов и другой информации. Кроме того, автоматизация ослабила или вовсе устранила прямую связь между интенсивностью труда и его производительностью, сделав ненужной характерную для управления персоналом в тейлоровской модели функцию «максимального выжимания пота». На первый план выдвинулись функции обеспечения непрерывности работы системы агрегатов, обслуживания и налаживание оборудования. Автоматизация и компьютеризация производства позволяет передавать технике не только физические, но и сложные интеллектуальные операции, оставляя человеку неалгоритмизируемые, т.е. наиболее творческие виды деятельности, связанные с уникальными свойствами мозга и социализацией индивида.

Внедрение компьютерных систем и сетей нередко ведет к росту надомного труда и индивидуализации труда в целом, в значительной степени заменяет межличностное взаимодействие общением посредствам электронной связи. Это в свою очередь, ослабляет чувство организационной принадлежности и интерес к делам всего предприятия, подрывают мотивационную значимость корпоративной культуры. Нейтрализация этих негативных факторов компьютеризации- одна из новых задач управления персоналом и требуют применение новых технологий управления.

Вторым фактором повышения роли персонала в современном обществе является изменение возможностей контроля за сотрудниками и повышение значимости самоконтроля и самодисциплины. Повышение роли самодисциплины и самоконтроля в трудовом процессе изменяет соотношение различных методов мотивации работника, повышает удельный вес более сложных технологий управления персоналом, по сравнению с методом «награждение-наказание» по схеме «стимул-реакция», мотивации в управлении персоналом.

В-третьих, радикальное повышение роли персонала в производстве и управление им выступают макроэкономические факторы и прежде всего изменение ориентации и динамики спроса и направленного на его удовлетворение производства; обострение конкуренции на мировом рынке; повышение значимости качества продукции.

Четвертым, повышение роли в современном производстве, а также управления им является изменение технологий организации труда на предприятии. К числу таких изменений относится прежде всего более широкое использование коллективных форм организации труда как в масштабах всей организации – на макроуровне, так и во всех отдельных подразделениях – на микроуровне. Очевидно, что управление высококвалифицированными, автономными работниками самостоятельно обеспечивающими контроль за «тотальным» качеством продукции,- это нечто принципиальное иное, нежели роль руководителя как надсмотрщика за подчиненными на традиционной фабрике или конвейерной системе.

В-пятых, актуальность темы дипломной работы с повышением образовательного и культурного уровня работника, рост его личностных запросов к трудовой деятельности. В 90-х годах шло формирование нового, более зрелого типа работника, который не довольствуется послушанием и обезличенным, механическим трудовым усердием, а стремиться найти в трудовой деятельности смысл жизни, стать активным соучастником или даже сохозяином производства.

Экспектациям (ожиданиям) работника нового типа, особенно молодежи, уже не соответствуют простые, часто примитивные операции частичных рабочих в условиях преимущественного авторитарного стиля руководства.

В-шестых, значимость применения современных технологий в управлении персоналом развитием демократии на производстве и в обществе

Влияние демократии на макроуровне, т.е. в масштабах государства, на персонал и управление им идет, прежде всего, по следующим двум направлениям:

1) Через формирующеюся под ее воздействием культуру, элементами которой являются чувство собственного достоинства, уважение прав личности, в том числе ее трудовых и социальных прав, ожидание демократического стиля руководства и готовность к партиципации, т.е.

участию в делах организации и т.п.

2)Через применение законов, защищающие права работника и регулирующих отношения на производстве.

Непосредственное воздействие на современные технологии в управление персоналом оказывает производственная демократия. Сегодня в большинстве стран мира существуют те или иные формы демократии на производстве: производственные (рабочие) советы, профессиональные организации, тарифные соглашения и т.п. Налаживание взаимоотношений с профсоюзами и другими органами производственной демократии – важное направление деятельности современного управления персоналом.

Развитие демократии в области и на производстве прямо связано с седьмым фактором – ростом цены рабочей силы.

Если сотрудник стоит очень дорого, если его трудно уволить, да и еще дорого найти ему достойную замену; если содержание труда требует все более высокой квалификации, самоотдачи, ответственности работника и внешний контроль за ним затруднен, то все это повышает значимость персонала в современной организации и одновременно современных технологий управления им.

Объектом исследования является персонал организации, трудовые отношения и поведение человека в организации.

Предметом исследования является управление персоналом как специфическая сфера управления; набор правил, принципов и технологий управления персоналом.

В соответствии с объектом и предметом исследования определены цели и задачи:

  • Исследовать персонал в современной организации, основные факторы повышения его роли в современном обществе.

  • Изучить человеческий капитал в управление персоналом; социальный капитал как фактор эффективности организации.

  • Изучение, внедрение современных технологий управления персоналом, чтобы сотрудник мог наращивать и использовать свой трудовой и творческий потенциал и благодаря этому содействовал достижению целей предприятия, а так же поддерживал деятельность других сотрудников в этом направлении.

Задачи дипломной работы:

  • Показать управление персоналом как специфическую сферу управления; определить цели, субъекты, функции, методы управления персоналом.

  • Разработать наиболее эффективные технологии управления персоналом.

  • Исследования в области управления персоналом в течение длительного времени осуществлялось раздробленно, в рамках различных наук: экономики, психологии, социологии и других наук. В современных условиях в области управления человеческими ресурсами и в частности руководства персоналом, накоплен значительный материал, разработаны эффективные теории, методы и технологии.

Данная проблема исследуется в работах В.П.Пугачева, Э.А.Уткина, А.Я. Кибанова и Д.К.Захарова, Э.Е. Старабинского и других авторов. В работах этих исследователей дается попытка интеграции разработанных знаний в области руководства персоналом, набор правил принципов и технологий, которые могут быть использованы руководителями в эффективном управлении персоналом.























  1. ПЕРСОНАЛ В СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ


    1. Человек в традиционном и современном производственном процессе


Управление как специфический вид социальной деятельности,
базируясь на финансовых, сырьевых и других материальных ресурсах,
включает три главных составных части, или три сферы:

1) планирование, т.е. определение целей и задач предприятия и
любой другой организации, а также путей их реализации;

2) организацию, упорядочивающую и регулирующую деятельность
людей;

3) управление персоналом.

Последняя из этих составных частей - управление персоналом -
имеет ключевое значение для успеха деятельности любого предприятия.
Подсчитано, что в среднем руководитель тратит на управление
сотрудниками - персоналом, или кадрами, до 80% своего рабочего
времени.

Персонал включает всех работников организации, всех занятых на
предприятии, исключая его собственника в том случае, если он
непосредственно не выполняет каких-либо производственных функций.
Любое социальное управление есть управление людьми, поэтому
управление персоналом неразрывно связано со всей историей управления.
Однако на протяжении многих веков, по существу вплоть до начала ХХ в.,
управление персоналом как специфическая функция не выделялось из
социального управления и осуществлялось на основе здравого смысла,
опыта и традиций. Труд имел преимущественно индивидуальный
характер, и основной ячейкой производственной деятельности выступала
семья. глава которой обычно осуществлял и управленческие, и производственные функции (такое положение в некоторых странах мира
сохраняется до сих пор).

В древности значимость руководства персоналом резко повышалась
при управлении крупными массами людей: армиями, строителями
крупных сооружений (пирамид, зданий, каналов и т.п.). Однако и в этих
случаях управление людьми не выделялось из управления в целом.

Первые заметные шаги на пути спецификации функции управления
персоналом были сделаны в средневековых гильдиях и цехах - объединениях ремесленников: каменщиков, кожевников, плотников и т.п.
В этих объединениях проявлялась забота об улучшении условий труда,
оплаты и жизни работников, об обучении пополнения - учеников, а
также осуществлялось регулирование профессиональной карьеры,
продвижения по ступенькам цеховой иерархии.

Промышленная революция и развитие капитализма в целом
вытеснили цеховую организацию в тех странах, где она получила
развитие. На смену мануфактурам и мастерским пришли фабрики с
большим количеством работников, коллективным характером труда, его
жестким и детальным разделением, в том числе поляризацией
управленческих и исполнительских функций. Эти изменения привели к
повышению интенсивности и эксплуатации труда, усилению отчуждения
простых работников от собственников и управляющих, к обострению
социальных конфликтов на предприятиях и в обществе в целом.
Политическим выражением производственных конфликтов стало рабочее
движение, представленное профсоюзами и рабочими партиями.

Обострение конфликтов на предприятиях и в обществе не только
обусловило большие материальные издержки предпринимателей, но и
ставило под угрозу социальный мир в обществе. В этих условиях у
руководителей корпораций появилась потребность в предупреждении.
сглаживании и безболезненном разрешении производственных
конфликтов, налаживании партнерских отношений между администрацией и остальными сотрудниками. В новой ситуации
традиционные руководители, ведавшие всеми делами организации, уже не
справлялись с задачей управления персоналом. Явно недостаточной
оказывалась и помощь в оформлении документов при принятии на работу
и увольнениях, по оплате труда, которую оказывали администрации
сотрудники финансово-экономических отделов. Для работы с кадрами и
налаживания отношений между сотрудниками и руководством на
предприятии требовались специальные работники и даже целые
подразделения.

В 1900 г. американский бизнесмен Б.Ф. Гудриг организовал в своей
фирме первое бюро по найму работников. В 1910 г. фирма «Плимптон
пресс» создала отдел кадров. В 1912 г. в США появилось специальное
подразделение, на которое возлагались функции посредничества между
рабочими и администрацией и обеспечения социального мира на
предприятии. В 20-х годах подобные службы (отделы, департаменты)
получают распространение в США, а также в ряде стран Западной
Европы. Работников этих служб называли секретарями по благосостоянию
(благополучию). Они занимались налаживанием отношений между
администрацией и «синими воротничками», выясняли настроения
рабочих, представляли их требования руководству, награждали рабочих за
многолетний добросовестный труд и преданность фирме, устраивали
(правда, довольно редкие в те годы) совместные празднества, ведали
некоторыми жилищно-бытовыми вопросами работников, предотвращали
создание профсоюзов или занимались их «успокоением», оформляли
кадровую документацию.

Вплоть до 60-х годов деятельность кадрово-посреднических служб в
управлении предприятием имела скорее вспомогательный, чем основной,
базовый характер. Это объяснялось следующими причинами:

- преимущественно индустриальным характером труда, требующим
его жесткого разделения, узкой специализации работников, функциональной поляризации исполнителей и управляющих;

- довольно ограниченным уровнем образования и профессионально-
-культурного развития работника, а также его потребностей,
производственных ожиданий и прав в управлении предприятием;

- господством представлений об управлении и месте в нем
управления персоналом, более или менее адекватных индустриальной
стадии производства и развития работника.

Суть этих представлений достаточно полно выражена в теории и
практике тейлоризма. Основы тейлористской модели управления
заложены в вышедшей в 1911 г. книге Фредерика У. Тейлора (США)
«Принципы научного управления», а также в опубликованных несколько
позднее работах Анри Файоля (Франция). Эти классики теории
менеджмента задались целью разработать оптимальные для всех
предприятий научные методы управления и организации труда. Главная
идея тейлоризма в воззрениях на управление в целом и место в нем
управления персоналом заключалась в том, чтобы смоделировать труд как
совокупность самых простых операций, наиболее быстро выполняемых
узко специализированными работниками с целью получения
максимальной прибыли.

Базисными принципами тейлористской модели труда являются:

1) максимальное дробление производственных операций и
упрощение трудовых функций;

2) жесткое разделение управленческих и исполнительских функций,
творческого (руководящего, организаторского, конструкторского) и
нетворческого, однообразного исполнительского труда1;

3) однообразие, монотонность, обезличивание и деперсонализация труда, по существу делающие невозможным его превращение в жизненную потребность и источник самореализации личности. Объединение
творческого содержания труда касается не только рабочих и служащих, но
и руководителей нижнего и среднего звена, поскольку наиболее творческие функции передаются конструкторским бюро и проектировщикам, часто находящимся вне предприятия;

4) механистическая трактовка предприятия, организации труда и
места в нем человека. Согласно тейлоризму, предприятие уподобляется
единой машине, в которой каждый «узел» (цех, отдел и т.п.) и «винтик»
(работник) быстро и четко выполняет свои функции, не вмешиваясь в
работу других «винтиков» и «узлов». Типичным и широко
распространенным проявлением тейлористской модели производства
стала конвейерная система.

Хотя сам Тейлор придавал большое значение отбору работников в
соответствии с их способностями и их обучению, в целом тейлористская
модель труда и управления чрезвычайно упрощает и ограничивает
функции управления персоналом. Они сводятся к отбору
преимущественно молодых, здоровых и добросовестных работников; их
материальному стимулированию достаточно высоким заработком.
авторитарному руководству организацией и ее подразделениями,
систематическому. жесткому контролю за работниками и наказанию
нерадивых главным образом в форме увольнения; смягчению отношений
между работниками и руководством с помощью некоторых социальных
мероприятий в духе патернализма.

Наиболее впечатляющих успехов в организации управления
тейлоризм достиг в США. Здесь благоприятной предпосылкой для него
являлось большое количество молодой и здоровой рабочей силы
преимущественно из числа эмигрантов. Эти люди были в основном
малообразованны, ориентировались почти исключительно на высокие
заработки и боялись потерять работу. В тех же странах, где отсутствовали
такого рода предпосылки, тейлористская система„в частности ее
конвейерные модификации, уже в 70-х годах начала сталкиваться с
трудностями. прежде всего с нехваткой рабочей силы должного качества.
падением трудовой дисциплины, массовыми прогулами и текучестью кадров, снижением трудовой мотивации и т.п.2

Теория и практика тейлоризма господствовала в странах Запада на
протяжении нескольких десятилетий, примерно до 80-х годов.

Свое относительно современное обоснование и развитие тейлоризм
нашел в концепциях деквалификации труда в ходе научно-технического
прогресса, теоретическую основу которых заложили Д. Брайт (США) и Ж.
Фридман (Франция) еще в 50-х годах. Согласно подобного рода теориям,
по мере развертывания НТП будет усиливаться специализация работников
и примитивизация их трудовых операций. Творческие, интеллектуальные
функции будут все больше концентрироваться в сфере разработок и
проектирования. Несмотря на постоянное расширение области приме-
нения техники и сокращение доли человека в трудовых операциях, труд,
даже если он будет сводиться к контролю за механизмами, останется
примитивным, однообразным нетворческим.

Однако впоследствии прогнозы теоретиков деквалификации труда
не получили достаточного подтверждения, и сама тейлористская модель
труда и управления все чаще стала пробуксовывать. В условиях
нарастания динамизма производства, частого изменения
производственных программ, растущей диверсификации выполняемых в
производственном процессе задач, массового применения сложного,
многофункционального оборудования тейлоризм все чаще
рассматривается как препятствие на пути внедрения более эффективных
моделей управления, соответствующих современной стадии НТП (хотя и
сегодня тейлористские методы в форме неотейлоризма или тейлоризма «с
человеческим лицом», смягчающие производственный климат, достаточно
широко используются в управлении). Что же послужило причиной
определенного устаревания тейлористской системы организации
производства и управления, свойственных ей представлений об
управлении персоналом?




1.2. Основные факторы повышения роли персонала в

постиндустриальном обществе


Примерно в 70-х годах управление персоналом, как и вся система
управления организациями, претерпело глубокие качественные
изменения. В целом это было связано с вступлением ряда промышленно
развитых стран Запада в постиндустриальную стадию развития, а также с
действием целого ряда факторов экономического, политического и
социально-культурного характера.

Ведущим и первым в нашей классификации фактором повышения
роли персонала в современном производстве являются принципиальные
изменения в содержании труда, вызванные применением новых техники,
технологий и методов производственной деятельности. На изменение
содержания труда существенно повлиял начавшийся в середине ХХ в.
процесс автоматизации производства. Он отделил работника от предмета
труда, поставив между ними сложную систему машин и оборудования.
')то освободило человека от большинства механических функций. резко
увеличило удельный вес задач по осмыслению идущих от машин сигналов
и другой информации. Кроме того, автоматизация ослабила или вовсе
устранила прямую связь между интенсивностью труда и его производительностью, сделав ненужной характерную для управления персоналом в тейлористской модели функцию «максимального выжимания
пота». На первый план выдвинулись функции обеспечения непрерывности
работы системы агрегатов, обслуживания и наладки оборудования. Все
это повысило интеллектуальное содержание труда значимость
ответственности и самоконтроля работника.

Большое влияние на содержание труда оказала компьютеризация
производства, произошедшая в 80-х годах в связи с миниатюризацией и
удешевлением компьютеров. ЭВМ в соединении с другими приборами
освободили работников от однообразных, монотонных операций по
контролю за аппаратами. Автоматизация и компьютеризация производства позволяют передавать технике не только физические, но и
сложные интеллектуальные операции, оставляя человеку
неалгоритмизируемые, т.е. наиболее творческие виды деятельности,
связанные с уникальными свойствами мозга и социализацией индивида.

Для современного производства все более актуальным становится
девиз фирмы «Ай-Би-Эм» - «Машина работает, человек думает». С таким
уровнем развития производства несовместима низкая квалификация
рабочей силы. Напротив, от работника требуется постоянное накопление
знаний и навыков необходимое для освоения непрерывно обновляющихся
видов продукции и технологий.

Компьютеризация не только повышает роль персонала в производственном процессе, но и порождает некоторые проблемы в области
управления им. Так, внедрение компьютерных систем и сетей нередко
ведет к росту надомного труда и индивидуализации труда в целом, в
значительной степени заменяет межличностное взаимодействие общением
посредством электронной связи. Это, в свою очередь, ослабляет чувство
организационной принадлежности и интерес к делам всего предприятия,
подрывает мотивационную значимость корпоративной культуры.
Нейтрализация этих негативных факторов компьютеризации одна из
новых задач управления персоналом.

Современный уровень НТП во многом опроверг основной постулат
тейлористской модели управления, гласящий: «Максимизация прибыли
достигается максимальным упрощением трудовых функций». В
исторически новых условиях упрощение функций работника часто
препятствует эффективности производства, несовместимо с
использованием ряда новых технологий и методов, требующих от
работника не только добросовестного выполнения собственных задач, но
и коллективной ответственности, более четкой организации труда в целом,

К таким методам, или технологическим цепочкам, относится,
например, изготовление и поставка продукции «точно в срок», впервые получившие массовое распространение в Японии. Этот метод
предполагает чрезвычайно высокую четкость поставок всех компонентов
производственного процесса (сырья, материалов, финансовых ресурсов и
т.п.), высочайшую ответственность всех работников и в случае
необходимости их взаимозаменяемость, безукоризненное качество
продукции, отсутствие брака. Простой пример технологической цепочки
«точно в срок» - работа птицефабрики, которая не использует складских
помещений для кормов и яиц, поскольку поставки кормов и отгрузка яиц
осуществляются строго в установленное время соседями-кооператорами.
Использование данного метода позволяет существенно сокращать издер-
жки производства за счет экономии на складских помещениях и
обслуживающем их персонале, а также на их охране.

Еще один, достаточно распространенный метод эффективного
производства, существенно повышающий требования к персоналу, -
«опережение во времени». Суть этого метода состоит в резком (в 2 - 4
раза) сокращении производственного цикла, времени от планирования и
проектирования изделия до его изготовления. Подсчитано, что
сокращение производственного цикла в среднем на 25% снижает общие
издержки производства на 20%. Уплотнение времени, как и уже
названный метод «точно в срок», требует от работника высокой
ответственности и качества продукции, налаженных форм общения и
коллективизма, стремления к общему успеху.

В рамках метода «опережение во времени» сегодня все чаще
используется технология «компьютерной интеграции производства»
(CIM). Она позволяет избегать потерь во времени при переходе от одних
операций и фаз производства к другим, а также при коммуникациях
руководства, менеджеров с различными цехами и службами фирмы.
Устраняется несогласованность в деятельности различных подразделений.
Системы компьютерной организации производства позволяют
практически мгновенно получать информацию о любом участке предприятия, ускоряют контроль и процессы принятия решений и их
корректировки. С помощью единой компьютерной системы и ориентации
на нее организационных структур предприятия достигается гармонизация
процессов принятия решений, труда и циркулирования информации,
обеспечивается синхронизация и экономизация производства. В
результате удается перейти от максимизации отдельных
производственных результатов к их оптимизации. От работников же, и в
первую очередь менеджеров, все это требует высокого профессионализма,
культуры общения, чувства коллективизма, заботы об интересах всего
предприятия. Повышение требований к работнику одновременно означает
и возрастание его роли в производстве, и усложнение функций управления
персоналом.

Вторым фактором повышения роли персонала в современном
обществе является изменение возможностей контроля за сотрудниками и
повышение значимости самоконтроля и самодисциплины. Контроль -
одна из важнейших функций управления персоналом. Как уже отмечалось,
тейлористская модель управления предусматривала жесткий
авторитарный контроль руководителя за подчиненными и строгость
наказаний. Современные техника, технология и методы хозяйствования
ослабляют возможности и необходимость такого контроля, особенно
контроля непосредственно в трудовом процессе. Это вызвано
усложнением труда (например, работу наладчиков практически
невозможно контролировать непосредственно), повышением роли знаний
и навыков в трудовом процессе.

Особенно трудно осуществлять текущий контроль за
представителями не стандартизированного труда, связанного с
творчеством, новациями. Здесь требуется, прежде всего, самоконтроль,
необходимой предпосылкой которого является высокая сознательность и
ответственность, самодисциплина, а также контроль по конечным
результатам.


Растущая несовместимость знаний и творческого, инновационного
мышления с текущим контролем за их носителем обусловила расширение
области индивидуальной и групповой свободы, автономии,
самостоятельного принятия решений. Использование этих новых
возможностей для достижения организационных целей, т.е. целей
организации как системы, целостности, требует наличия у работника
соответствующих качеств и мотивации. Отражением повышения
значимости индивидуального и группового самоконтроля в трудовом
процессе явился, в частности, распространенный в ряде стран Запада
принцип предоставления работникам возможности с помощью
специальных устройств самостоятельно регистрировать результаты своего
труда и тем самым определять размеры заработной платы. Повышение
роли самоконтроля и самодисциплины в трудовом процессе изменяет
соотношение различных методов мотивации работника, повышает
удельный вес функций формирования более сложной, по сравнению с
методом «награждение-наказание» по схеме «стимул-реакция», мотивации
в управлении персоналом.

Третья группа причин, обусловивших радикальное повышение роли
персонала в производстве и управлении им, - макроэкономические
факторы, и, прежде всего изменение ориентации и динамики спроса и
направленного на его удовлетворение производства; обострение
конкуренции на мировом рынке; повышение значимости качества
продукции.

Примерно с 60 - 70-х годов под влиянием экономического роста и
повышения благосостояния населения происходит постепенная
переориентация производства с массовой, многосерийной продукции на
мелкосерийную. «Диверсифицированная серийность» и адекватная ей
гибкая адаптивность производства, по мнению ряда ученых, станут
производственной парадигмой ХХI в. Быстрая приспособляемость к
непрерывно изменяющемуся спросу усиливает потребность в более высоком уровне общего и профессионального образования, непрерывном
обучении работников, развитии у них способности к творчеству и
постоянному обновлению.

Наличия у персонала таких качеств требует и обострение
конкуренции на мировом рынке, общая ситуация на котором
характеризуется определенным сближением используемой различными
странами техники и технологий. В этих условиях качество персонала все
чаще становится решающим фактором победы в конкурентной борьбе.

Первостепенная значимость персонала в современном производстве
во многом отражает то обстоятельство, что на первый план в
конкурентной борьбе все увереннее выходит качество продукции. Причем
качество сегодня понимается не только как надежность продукции, но и
как ее способность максимально удовлетворять потребности людей. Такое
«тотальное» качество обеспечивается всеми этапами производственного
процесса: от проектирования продукции до ее реализации. Оно требует
высокой производственной культуры персонала, образцом которой служат
такие крупнейшие японские, американские и транснациональные корпорации, как «Сони корпорейшн», «Миннесота, Майнинг энд
Мэньюфэкчуринг (ЗМ)», «Ай-би-эм» и др.

Четвертым фактором повышения роли персонала в современном
производстве, а также управления им является изменение форм
организации труда на предприятии. К числу таких изменений относится,
прежде всего, более широкое использование коллективных форм
организации труда как в масштабах всей организаций - на макроуровне,
так и в ее отдельных подразделениях - на микроуровне. Опыт ряда
передовых предприятий, а также эмпирические исследования показали,
что требуемая современным производством многофункциональность и высокая ответственность работника наиболее успешно формируются и проявляются с максимальной полнотой именно в трудовом коллективе.

Примером широкого использования коллективных форм организации труда на макроуровне является японская система управления,
которую часто называют «коллективистской» в отличие от
«индивидуалистической» американской модели. «Коллективистская»
система управления предполагает приоритет общих, коллективных целей
в системе управления, тесную увязку личных отношений и успеха
работника с процветанием всей организации (система пожизненного
найма), коллективную заинтересованность в выполнении работы,
групповую, корпоративную систему ценностей и др.

На микроуровне коллективистские формы организации труда и
управления проявляются в широком распространении в современном мире
автономных бригад, берущих на себя главную ответственность за
результаты труда и предполагающих помощь и взаимозаменяемость
членов бригады, в массовом использовании «кружков качества»,
позволяющих рабочим участвовать в управлении производством, прежде
всего в решении технико-организационных вопросов.

Очевидно, что управление высококвалифицированными,
автономными работниками, самостоятельно обеспечивающими контроль
за «тотальным» качеством продукции, - это нечто принципиально иное,
нежели роль руководителя как надсмотрщика за подчиненными на
традиционной фабрике или при конвейерной системе.

Пятым фактором возрастания роли персонала на производстве
явилось повышение образовательного и культурного уровня работника,
рост его личностных запросов к трудовой деятельности. Предсказания
ряда теоретиков 70 - 80-х годов о деквалификации работников и падении
личностной ценности труда и его культуры не оправдались. В 90-х годах
шло формирование нового, более зрелого типа личности работника,
который не довольствуется послушанием и обезличенным, механическим
трудовым усердием, а стремится найти в трудовой деятельности смысл
жизни, стать активным соучастником или даже сохозяином производства.

Такого работника никак не устраивает тейлористская система организации труда, предписывающая ему роль механического
исполнителя указаний руководства. Экспектациям (ожиданиям) работника
нового типа, особенно молодежи, теперь уже не соответствуют простые,
часто примитивные операции частичных рабочих в условиях
преимущественно авторитарного стиля руководства. Такого рода
неудовлетворенность работника ограниченностью производственных
возможностей, монотонностью и обезличенностью труда,
невозможностью проявить в нем творческий личностный потенциал
широко проявилась в 60 - 70-х годах.

В тот период в ряде европейских стран стала ощущаться нехватка квалифицированной рабочей силы для производств, связанных с детально дифференцированными трудовыми операциями, монотонным трудом конвейерного типа и тейлористскими методами управления. Среди работников, занятых на подобных предприятиях, получили распространение абсентеизм, отстранение от участия в общеорганизационных делах, текучесть кадров, нарушения трудовой дисциплины, равнодушие к труду и другие негативные для организации явления. Следствия такого отношения работников не заставили себя ждать. Они обнаружились в самых разных фактах: в снижении качества продукции, массовом браке, забастовках и других формах стихийного и организованного протеста. Все это влекло за собой большие социальные и производственные издержки, реакцией на которые со стороны предпринимателей и менеджеров явился уже упомянутый «тейлоризм с человеческим лицом».

Авторы данной модификации тейлористской модели управления
стремились сгладить негативное влияние механистической организации
труда с помощью развития неформальных связей между работниками,
привлечения их к процессам принятия некоторых производственных
решений, посредством организации коллективных празднований,
пикников, чествований ветеранов, введения гибких графиков работы,
ликвидации вредных производств и изнурительных операций, эстетизации и гуманизации труда. Такая политика значительно расширяла диапазон
отношений в области управления персоналом, смягчала общий
нравственный климат на предприятии. Однако она не могла сформировать
производственные операции, удовлетворяющие возросшему уровню
образования и запросов работников и требующие высокой квалификации
персонала.

Ситуация смогла существенно измениться лишь в процессе
перехода к малосерийному производству и, в частности, в результате
удешевления многопрофильных станков с числовым программным
управлением (ЧПУ). Их массовое использование сделало невыгодным
выносить многие операции по проектированию и программированию за
пределы производственного процесса, оно затребовало большое
количество работников с высшим техническим образованием. В
результате качественных изменений содержания труда в 80 - 90-х годах
наметилось сближение, с одной стороны, возможностей производства, а с
другой - ожиданий и требований работников к организации труда и
характеру управления. В целом же рост образованности и культуры
персонала способствовал повышению его роли в современном
производстве и обществе, подрывал эффективность традиционных,
преимущественно авторитарных методов управления.

Все это нашло свое отражение в шестом факторе повышения роли
персонала в современной организации - развитии демократии на
производстве и в обществе. Влияние демократии на макроуровне, т.е. в
масштабах государства, на персонал и управление им идет, прежде всего,
по следующим двум направлениям:

- через формирующуюся под ее воздействием культуру, элементами
которой являются чувство собственного достоинства, уважение прав
личности, в том числе ее трудовых и социальных прав, ожидание
демократического стиля руководства и готовность к партиципации, т.е.
участию в делах организации, и т.п.;


- через принятие законов, защищающих права работника и регулирующих отношения на производстве.

Непосредственное воздействие на положение персонала и
управление им оказывает производственная демократия. Сегодня в
большинстве стран мира существуют те или иные формы демократии на
производстве: производственные (рабочие) советы, профессиональные
организации, тарифные соглашения и т.п. Многие предприятия вообще
являются коллективной собственностью их работников, которые имеют
права на принятие важных управленческих решений. В США, например,
существуют примерно 40 тыс. самоуправляющихся предприятий,
работники которых обладают и правами собственника. Управление
персоналом таких предприятий имеет большую специфику,

Разнообразные права на производстве имеют профсоюзы. Налаживание взаимоотношений с профсоюзами и другими органами
производственной демократии - важное направление деятельности
современного управления персоналом. Хотя производственная демократия
не распространяется на технологический процесс, однако с ее помощью
работники могут участвовать в решении многих жизненно важных,
прежде всего социальных, вопросов. Права же руководителей во многом
ограничены.

Так, в государственных учреждениях ФРГ без согласия совета по
персоналу руководитель, имея вакансию, не вправе принять на нее даже
секретаршу. Еще более ограничены компетенции руководителя в решении
социальных вопросов в Италии. Здесь с 1971 г. действует Устав прав
трудящихся, который ограничивает власть собственника и администрации
рамками технологического процесса. Такие же жизненно важные
социальные вопросы, как прием на работу, перемещение внутри
предприятия, оплата, увольнение и др., решаются с согласия профсоюза.
Скажем, в случае увольнения работника руководство обязано доказать,
при необходимости через суд, обоснованность мотива увольнения и, если это будет признано, выплачивать увольняемому работнику в течение двух
лет почти полную зарплату. Очевидно, что в таких условиях одна из
функций управления персоналом - освобождение работников - становится весьма непростым и дорогостоящим делом, имеющим мало
общего с увольнением как извещением об этом работника по почте с
помощью голубого конвертика - такого рода упрощенная процедура
увольнения была характерна для тейлористских методов управления.

Развитие демократии в обществе и на производстве прямо связано с
седьмым фактором повышения значимости персонала в современном
производстве ростом цены рабочей силы, Ныне в западных демократиях
весьма велика цена труда. Самыми высокими затраты на труд в последние
годы были в ФРГ и Швейцарии, хотя по величине зарплаты эти страны
уступают США и некоторым другим государствам (в частности, в США
минимальная почасовая оплата труда составляет 5 долл.).

Помимо расходов на зарплату, в затратах на персонал велика доля
социального страхования (одну половину этих затрат в ФРГ оплачивает
предприниматель, другую половину наемный работник), оплаты
отпусков (в ФРГ они составляют 4 6 недель) и социальных услуг на
предприятии (медицинское обслуживание, психологические и
юридические консультации, бесплатные туристические путевки, а иногда
и финансирование жилья и т.п.).

В странах Запада с социальной рыночной экономикой затраты на
оплату труда существенно превышали оплату труда в бывших
социалистических государствах. Так, в старых землях ФРГ, расходы на
зарплату составляют в среднем около 20% всей выручки предприятий от
реализации продукции, товаров и услуг, в то время как в бывшей ГДР их
доля была 8-9%. Некоторые фирмы, например «Ай-Би-Эм», оценивают
затраты на одного своего сотрудника в течение всей его работы на
предприятии (включая обучение, пенсионные и иные социальные
расходы) примерно в миллион фунтов стерлингов3.

Если сотрудник стоит очень дорого; если его трудно уволить, да еще
и дорого найти ему достойную замену; если содержание труда требует все
более высокой квалификации, самоотдачи, ответственности и инициативы
работника и внешний контроль за ним затруднен, то все это повышает
значимость персонала в современном производстве и одновременно науки
о его эффективном использовании.



    1. Теории человеческого и социального капитала


Отражением резкого возрастания роли персонала в современном
производстве явились теории человеческого и социального капитала,
которые можно объединить под общим названием теории личностного
капитала. Они обосновывают особое место работника среди различных
видов капитала, используемого на производстве. К таким видам капитала,
т.е. ценностным компонентам производства, способным приносить
прибыль, относятся: финансовый главным образом деньги; физический
техника, оборудование, сырье, материальные элементы производства в
целом, и личностный, включающий человеческий и социальный капиталы.
Что же представляют собой личностный и социальный капиталы, от-
ражающие роль персонала в производственной деятельности?

В самом общем смысле человеческий капитал это знания, навыки
и профессиональные способности работника. Само понятие «человеческий
капитал» характеризует качество рабочей силы, возможности работника в
трудовом процессе.

Несмотря на то, что многие идеи теории человеческого капитала
встречаются уже у А. Смита, она сравнительно молода: ее формирование
пришлось на 50 60-е годы нынешнего столетия. Видные представители
школы «человеческого капитала» Т. Шульц, Г. Беккер, Дж. Минсер и
др. Ученые школы «человеческого капитала» изучали влияние сроков
обучения работников, их навыков и способностей на заработную плату,
эффективность и экономический рост предприятий. Иными словами, их главной задачей было определить экономическую отдачу от инвестиций в
человека. Результаты исследований во многом оказались сенсационными.
В частности, выяснилось, что экономическая отдача затрат на обучение
сотрудников намного превышает инвестиции в новую технику и
оборудование.

Многочисленные подтверждения этих выводов и ознакомление с
ними представителей бизнеса дали сильные импульсы для интенсивного
развития на предприятиях стран Запада сферы профессионального
обучения. Во многих отраслях экономики это стало очень прибыльным
делом. Причем повышение общего и особенно профессионального
образования не только давало прибыль предпринимателям, но и
соответствовало в основном интересам работников, увеличивало их
удовлетворенность трудом и производственную самоотдачу.

Человеческий капитал неоднороден. Он подразделяется на общий
(перемещаемый) и специальный (неперемещаемый). Общий капитал
включает теоретические и другие достаточно универсальные знания,
имеющие широкую область применения и приобретаемые, прежде всего, в
школах, вузах и других образовательных учреждениях, а также общие
профессиональные (специализированные) знания. Это могут быть знания, полученные при изучении обычных учебных предметов:
математики, физики, информатики, иностранных языков и т.п. Важной
формой наращивания общего человеческого капитала является
самообучение.

Специальный капитал соотносим лишь с конкретной организацией.
Он включает знания особенностей рабочего места, руководства,
товарищей по работе, их возможностей, достоинств и недостатков,
клиентов, специфики предприятия, региона и т.п., а также практические
навыки по использованию этого рода знаний. Специальный капитал
накапливается в процессе трудовой деятельности, приобретения
практического опыта.


После бума инвестиций в человеческий капитал в ряде стран Запада
многие предприниматели опасались переманивания высоко
квалифицированной рабочей силы и особенно хорошо подготовленных
менеджеров другими фирмами, которые, не затрачивая больших средств
на долговременное обучение работников, могли предложить им
значительно более высокий заработок и другие блага.

Реальная ситуация на рынке труда во многом развеяла эти опасения.
Хотя переманивание высококвалифицированных работников
действительно имеет место в современном производстве, однако
масштабы его сравнительно невелики. Главным ограничителем подобной
практики служит специальный капитал, который применим лишь к
данному предприятию, и накапливается в течение длительного времени.
Причем некоторые менеджеры и другие высококвалифицированные
работники, сменив место работы и попав в иную производственную среду,
часто вообще оказываются неспособными достичь своих прежних
результатов на новом месте.

Одна из наиболее эффективных моделей накапливания и
использования человеческого капитала, особенно капитала
неперемещаемого, японская система пожизненного найма работников,
в более мягких формах широко используемая и рядом транснациональных,
американских и западноевропейских корпораций, например компанией
«Ай-Би-Эм». Данная система обеспечивает максимальное наращивание и
закрепление знаний, умений и навыков работников на определенных
предприятиях. В условиях Японии это особенно важно, так как там
издержки на профессиональное образование, в том числе регулярное
повышение квалификации, в среднем в 2 3 раза выше, чем в США. (Это
связано, прежде всего, с высокими нормами амортизации оборудования,
его быстрой сменой, а также с частой ротацией и переквалификацией
работников.)

Накапливание общего и специального человеческого капитала служит одной из важнейших предпосылок наиболее эффективного
использования персонала. Оно обеспечивает высокую компетентность и
неформальную вовлеченность работника в дела коллектива, позволяет ему
максимально проявить инициативу, раскрыть свои способности и
дарования.

В современном производстве многие передовые фирмы сделали
наращивание человеческого капитала непрерывным процессом. Наличие
персонала высочайшей квалификации и качества делает их практически
недосягаемыми для менее богатых человеческим капиталом конкурентов,
которые, даже обладая такой же передовой техникой и технологией,
обычно не в состоянии использовать их со столь высокой отдачей.

Эффективное использование человеческого капитала практически
невозможно без наличия капитала социального. Понятие «социальный
капитан» отражает характер отношений между работниками, способы и
культуру их общения, развитость межличностных коммуникаций.
Содержанием социального капитала являются межличностные связи,
отношения доверия, солидарность, готовность к кооперации и поддержке,
умение работать в группе, команде. В основе социального капитала лежат
нравственные отношения, которые иногда называют нравственным
капиталом. Однако социальный капитал не сводится к нему, а
предполагает, помимо него, развитость коммуникаций и культуры
общения, навыков эффективного взаимодействия.

Социальный капитал позволяет быстро и эффективно
координировать деятельность людей, мобилизовывать их на достижение
организационных целей, обеспечивает оперативность передачи
информации. Его развитость резко снижает частоту проявлений
отклоняющегося поведения, случаев нарушения трудовой дисциплины,
недобросовестного отношения к труду, делает излишним текущий
внешний контроль за персоналом.

Важным отличием социального капитала от капитана финансового и физического является его нарастание по мере его потребления.
Социальный капитал накапливается в разных формах непосредственного
взаимодействия людей и прежде всего в устойчивых самоуправляющихся
социально-психологических общностях или группах («комьюнити»)4.
Традиционными формами его образования являются семья, другие
кровнородственные объединения. Однако накопление этого вида капитала
возможно и в большей или меньшей степени необходимо также и в других
формах взаимодействия работников, особенно в современной
производственной деятельности.

В России были издавна известны разные формы социального
капитала: семейный, общинный, артельный и др. Своеобразным
проявлением социального капитала в купеческой среде выступала
репутация, которая во многом заменяла правовые отношения. «Честное
слово» купца часто оказывалось надежнее вексельных обязательств. У
человека же с дурной репутацией было мало шансов на коммерческий
успех.

Социальный капитал широко используется не только в традиционной, но и в современной рыночной экономике, особенно в Японии и
странах Юго-Восточной Азии. Применительно к этому региону иногда
даже употребляют специальный термин «сетевой капитализм», т.е.
капитализм, основывающийся не на формальной рационализации и
отчуждении, а на семейных, клановых и других коллективистских
объединениях работников. Развитость социального капитала, особенно в
его современных формах самоуправляющихся бригад, отделов и целых
предприятий, резко увеличивает отдачу от физического, финансового и
человеческого капитала, позволяет сокращать расходы на контроль,
обучение, профессиональную адаптацию и информирование персонала.

Наращивание и оптимальное использование социального и
человеческого капиталов в современных условиях зависит в первую
очередь от управления персоналом. Что же представляет собой эта


важнейшая сфера управления?









  1. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ КАК СПЕЦИФИЧЕСКАЯ

СФЕРА УПРАВЛЕНИЯ


2.1. Понятие и цели управления персоналом


Рассмотренные выше изменения, происходящие в современном
производстве и связанные с резким повышением значимости
человеческого фактора, выдвинули управление персоналом на передний
план управленческой деятельности, стимулировали бурное развитие
научных исследований в этой области. Результатом усложнения и
обогащения деятельности по управлению персоналом и ее изучения
явились разнообразные трактовки управления персоналом в современной
литературе. Все определения управления персоналом можно объединить в
несколько групп:

1. Мотивационные определения.

Управление персоналом, пишет, например, Н. Маусов, это
«непрерывный процесс, направленный на целевое изменение мотивации
людей, чтобы добиться от них максимальной отдачи, а следовательно,
высоких конечных результатов»5.

В этом и подобных ему определениях выделена важнейшая,
стержневая функция управления персоналом. Однако они отражают лишь
часть управленческой деятельности, оставляя в тени множество других его
функций, которые будут рассмотрены далее.

2. Дескриптивные (описательные) дефиниции.

«Управление персоналом, пишет И.Н. Герчикова, это
самостоятельный вид деятельности специалистов-менеджеров,
главной целью которых является повышение производственной,
творческой отдачи и активности персонала; ориентация на сокращение
доли и численности производственных и управленческих работников; разработка и реализация политики подбора и расстановки персонала;
выработка правил приема и увольнения персонала; решение вопросов,
связанных с обучением и повышением квалификации персонала»6.

В данном определении раскрываются цель и ряд важнейших
функций управления персоналом. Его важным достоинством является
конкретность в раскрытии содержания деятельности по управлению
кадрами. Однако это определение, как, впрочем, и другие дескриптивные
дефиниции, имеет, по меньшей мере, два существенных недостатка:

во-первых, оно слабо отражает сущность и специфику управления
персоналом,

во-вторых, перечисляет далеко не все его важнейшие функции.

3. Телеологические (с точки зрения цели, задач) определения.

Отчасти телеологический характер имеет уже рассмотренное
определение управления персоналом И. Н. Герчиковой, поскольку оно
указывает на его главную цель, хотя и раскрывает ее через функции. Еще
более типичный пример дефиниций такого рода характеристика
управления персоналом, данная А. Я. Кибановыми, Д. К. Захаровым. Они
пишут, что управление персоналом это «комплекс управленческих
(организационных, экономических, правовых) мероприятий,
обеспечивающих соответствие количественных и качественных
характеристик персонала и направленности его трудового поведения
целям и задачам предприятия (организации)»7.

Телеологические дефиниции, не претендуя на содержательную
полноту, вместе с тем отмечают важнейшее качество управления
персоналом в системе предприятия его функциональную
направленность.

4. Дескриптивно-телеологические дефиниции.

Авторы таких дефиниций, как видно из названия, пытаются сочетать
характеристику целей менеджмента персонала с перечислением его
важнейших функций. «Экономика персонала (или управление персона-
лом),- пишут немецкие ученые Р. Марр и В. Вебер, - является сферой
деятельности, характерной для всех организаций, и ее главная задача
состоит в обеспечении организации персоналом и целенаправленном
использовании персонала» 8.

Учитывая важность целевых определений управления персоналом
для выяснения его обобщающих, сущностных характеристик,
представляется необходимым уточнить, какие цели преследует
управленческая деятельность такого рода. В современной литературе, как
правило, выделяют две группы целей менеджмента персонала:
организационные и личные. «Управление персоналом, пишут Дж. М.
Иванцевич, А. А. Лобанов, деятельность, выполняемая на
предприятиях, которая способствует наиболее эффективному
использованию людей (работников) для достижения организационных и
личных целей»9.

Организационные цели традиционно стоят в центре управления
персоналом, да и управления в целом. Обычно их связывают с
обеспечением эффективности предприятия. И с этой точки зрения
управление персоналом есть деятельность по использованию сотрудников
для достижения эффективности организации.

Термин «эффективность предприятия», несмотря на его широкую
распространенность, трактуется далеко не однозначно. Одни авторы
определяют эффективность как получение максимальной прибыли
(особенно широко подобные трактовки были распространены в период
господства тейлористской модели управления); другие ученые, которых
сегодня явное большинство, понимают эффективность организации более
широко. Так, Р.Л. Кричевский выделяет две группы критериев, или
показателей, эффективности коллектива и соответственно управления
персоналом (в данном случае различия между понятиями «коллектив» и
«предприятие» несущественны): психологические и непсихологические. К
первым он относит удовлетворенность членством в трудовом коллективе и трудом, мотивацию членов коллектива, авторитет руководителя,
самооценку коллектива; ко вторым, непсихологическим критериям -
действенность, экономичность, качество, производительность, нововведения, прибыльность10.

Безусловно, в данной трактовке эффективности управления
коллективом отражены ее важнейшие проявления. Однако столь детальная
и дифференцированная характеристика эффективности трудно применима
на практике. К тому же некоторые показатели, например
«удовлетворенность членством в коллективе» и «самооценка коллектива»,
во многих отношениях перекрещиваются друг с другом. Поэтому
представляется целесообразным использование более конкретной и
простой трактовки эффективности управления персоналом. В общей
форме можно сказать так: эффективность управления персоналом - это
достижение организационных (применительно к коммерческим
организациям прибыльности и стабильности предприятия и его
адаптируемости к будущим изменениям ситуации при минимальных
затратах на персонал) и индивидуальных (удовлетворенности трудом и
пребыванием на предприятии) целей.

В западной литературе для характеристики целей управления
персоналом часто используются понятия «экономическая эффективность»
и «социальная (персональная) эффективность». При этом экономическая
эффективность в области управления персоналом понимается как
достижение с минимальными затратами на персонал целей организации—
экономических результатов, стабильности, высокой гибкости и
адаптивности к непрерывно меняющейся среде; социальная
эффективность — как удовлетворение интересов и потребностей
сотрудников (оплата труда, его содержание, возможность личностной
самореализации, удовлетворенность общением с товарищами и т.д.).

Известные немецкие авторы И. Хентце, А. Каммел и К. Линдерт,
рассматривая эффективность как «достижение цели или решение задачи с наименьшими издержками», дают достаточно дифференцированную
характеристику экономической и социальной эффективности. Согласно их
трактовке, экономическая эффективность означает реализацию
персоналом целей организации, и, прежде всего, производительности
труда и рентабельности, за счет экономичного использования
ограниченных ресурсов. Социальная же эффективность проявляется в
степени достижения индивидуальных целей работников и характеризует
удовлетворение в процессе руководства ожиданий, желаний, потребностей
и интересов сотрудников. Кроме того, социальная эффективность имеет
два основных измерения: ориентация на работу и ориентация на
отношения с другими людьми.

Учитывая различные аспекты управления персоналом,
характеристика общей модели эффективности этого рода деятельности
должна включать следующие три параметра:

1) реализацию задач (экономическая эффективность): производственная деятельность и вклад в общий успех организации;

2) восприятие труда (социальная эффективность): удовлетворенность трудом, низкая текучесть кадров и потерь рабочего времени;

3) партиципацию, или участие (социальная эффективность):
групповая идентификация, готовность к решению общих задач и
сотрудничеству.

В научной литературе разработан вопрос об операционализации
эффективности управления персоналом, ее конкретных, эмпирически
проверяемых показателях. Так, Е. Витте выделяет пять групп таких
показателей, первые три из которых характеризуют экономическую
эффективность, четвертый и пятый социальную:

1) эффективность результатов деятельности (общая экономическая
эффективность, индикаторами измерения которой являются прибыль,
рентабельность, производительность, рост оборота, качество
удовлетворения спроса);

2) материальная эффективность производственного процесса
(индикаторы измерения: отклонения от плана, брак, рекламации,
своевременность поставок, качество продукции);

3) нематериальная эффективность производства (индикаторы
измерения: точность и время решения проблемы, готовность к
инновациям, преодоление, снятие неуверенности, определенность цели,
точность и своевременность информации и др.);

4) установки на труд (удовлетворенность трудом, инициатива, доля
потерь рабочего времени, жалобы, способность брать на себя
ответственность и др.);

5) установки на отношения с другими индивидами (восприятие
влияния, готовность к кооперации, дружба, согласие, уважение, доверие,
групповая сплоченность и др.).

Экономическая и социальная эффективность могут, как дополнять и
усиливать друг друга, так и противоречить друг другу. Важная задача
управления персоналом состоит не только в их повышении, но и в
оптимизации их взаимоотношения на базе, прежде всего, экономической
эффективности, организационных целей.

Понятие экономической эффективности ориентировано на
коммерческие организации, действующие в условиях рынка и
конкуренции. Однако важным объектом управления персоналом являются
некоммерческие, в том числе государственные, организации, не ставящие
задачи получения максимальной прибыли и выживания в конкурентной
борьбе. Общее понятие экономической эффективности применимо к ним
лишь с существенными поправками, и то не всегда. Для отражения
целевой направленности этой важной сферы управления персоналом
представляется необходимым ввести новое, более общее понятие «деловая
эффективность». Применительно к коммерческим, рыночным
предприятиям она тождественна экономической эффективности. Однако
деловая эффективность характеризует и управление персоналом некоммерческих организаций, и тогда она означает достижение деловых
целей любой организации с минимальным расходованием ресурсов.

Учитывая рассмотренные категории, характеризующие управление
персоналом, его можно определить как деятельность по обеспечению
организации необходимым количеством сотрудников требуемой
квалификации и качества в целом, их мотивации и использования в целях
деловой (прежде всего экономической), а также социальной
эффективности.

Более детально содержание управления персоналом раскрывается в
его функциях.

2.2. Функции, субъекты и методы управления персоналом


Функции управления персоналом представляют собой основные
направления этого рода деятельности, ориентированные на
удовлетворение определенных потребностей предприятия. Существует
несколько методов определения функций управления персоналом, их
значимости и удельного веса в управлении. Один из них анализ
соответствующей литературы и выделение описываемого в ней перечня
задач по управлению сотрудниками. После осуществления такой
процедуры список задач передается менеджерам для их ранжирования по
степени важности, и на этой основе устанавливаются важнейшие функции
управления персоналом и их значимость.

Другой, более точный, но и более дорогостоящий метод
определения функций и задач в области управления персоналом - фиксация их перечня и затрачиваемого времени посредством наблюдения
за работой менеджеров. Этот метод предполагает наличие специально
подготовленных профессионалов-наблюдателей и изучение деятельности
многих менеджеров; он требует больших финансовых и временных затрат.
Поэтому данный метод используется достаточно редко и обычно в целях
верификации и уточнения отдельных функций.


В современной литературе выделяется достаточно много функций
управления персоналом. На основе анализа имеющейся литературы можно
выделить следующие функции управления персоналом:

1. планирование персонала том числе его стратегическое пла-
нирование), определение потребности в количестве и качестве
сотрудников, а также времени их использования. Планирование кадров
обычно рассматривают как исходную функцию кадрового менеджмента,
поскольку по времени она опережает все другие его функции;

2. определение способов рекрутирования, привлечения персонала.
Реализация данной функции предполагает ответы на вопросы: где найти
нужных работников, как привлечь их на данное предприятие, сколько
человек взять извне, а сколько изнутри? В случае создания нового
предприятия эта функция учитывается еще на стадии определения
месторасположения предприятия, поскольку не в любом регионе имеется
возможность найти необходимое количество рабочей силы нужной
квалификации. К тому же цена рабочей силы в различных регионах,
особенно в различных странах, может существенно различаться;

3. маркетинг персонала. Его задача - обеспечение спроса на рабочие
места на данном предприятии со стороны наиболее подготовленных
людей, в первую очередь высококвалифицированных специалистов и
менеджеров. При этом маркетинг бывает как внешний, ориентированный
на привлечение работников со стороны, так и внутренний, предполагающий побуждение собственных лучших работников к профессионально-
должностному росту и занятию наиболее важных для организации
рабочих мест;

4. подбор, оценка, отбор и принятие на работу сотрудников.
Важность этой функции определяется растущей стоимостью рабочей силы
и повышением требований к работнику. Не случайно, например, в Японии
на отбор одного кандидата затрачивается до 48 час. рабочего времени, в
США - до 16 - 18 час.;

5. адаптация, обучение и повышение квалификации работников, их
развитие. Сегодня на передовых фирмах профессиональное развитие
превратилось по существу в непрерывный процесс, продолжающийся в
течение всей трудовой жизни человека;

6. планирование карьеры, обеспечение профессионально-должностного роста работника. Эта функция важна как для отдельных
сотрудников, поскольку отвечает их ожиданиям и интересам, так и для
предприятия, так как позволяет полнее и эффективнее использовать
потенциал работника;

7. руководство персоналом. Центральное место в реализации этой
функции занимает мотивация сотрудников. Она означает побуждение работников к
добросовестному и инициативному труду, реализации организационных
целей. Мотивация достигается, прежде всего, благодаря обеспечению
совпадения организационных и личных целей. Однако руководство не
сводится к мотивации. Оно, «как функция управления, призвано
объединять, координировать, взаимосвязывать и интегрировать все прочие
функции в единое целое». При этом речь идет, прежде всего, о функциях,
связанных с управлением людьми. Руководство персоналом - чрезвычайно сложная и содержательная деятельность, в той или иной мере включающая многие другие функции;

8. управление расходами на персонал. Это предполагает подсчет,
сколько стоит привлечение, обучение, оформление, оценка, оплата
персонала, социальные расходы и т.п., т.е. все пребывание работника в
организации, а также соотнесение расходов с прибылью, которую
приносит труд сотрудника;

9. организация рабочего места, позволяющая оптимально
использовать потенциал сотрудника и дающая ему возможность проявить
себя в трудовой деятельности. Эта функция учитывает различные
факторы, влияющие на экономическую и социальную эффективность работника: его квалификацию и индивидуальные качества, технику и технологию, служебное помещение, всю рабочую ситуацию; обеспечение оптимального распорядка работы: составление
графиков работы, отпусков, замены в случае болезни или прогулов и т.п.
Четкое выполнение этой функции позволяет поддерживать оптимальный
трудовой ритм организации, экономить значительные средства, повышать
удовлетворенность пребыванием на предприятии;

10. освобождение персонала. В современном производстве эта функция не сводится к объявлению увольнения по инициативе руководства
или работника и к соответствующему оформлению документов. Она
включает различные формы приспособления численности работников и их
использования к потребностям производства. Это может быть ликвидация
сверхурочных работ, перевод сотрудников на неполный рабочий день или
неполную рабочую неделю, временное увольнение и т.д.;

11. кадровое делопроизводство: сбор, хранение и учет анкетных
данных, стажа, повышения квалификации и т.д. Эта, так сказать,
техническая функция необходима для эффективного использования
персонала. Сегодня ее значительно упрощает использование
компьютерных систем и технологий;

12. управление информацией. Современная, особенно крупная
организация невозможна без налаживания систематического
распространения информации. При этом задача управления персоналом
состоит в том, чтобы своевременно получать в оптимальном объеме,
распространять нужную и гасить ненужную, а тем более вредную информацию;

13. оценка результатов деятельности и трудового потенциала
персонала. Эта функция проявляется, прежде всего, в аттестации
работников, на основе которой осуществляются стимулирование, развитие
и использование кадров, а также контроль за ними;

14. контроль за персоналом, обеспечение дисциплины и организа-ционного порядка. Эта функция предполагает не только воздействие на
работников со стороны руководителей и уполномоченных должностных
лиц, но и развитие у них самоконтроля; управление конфликтами. Имеется в виду создание в организации
климата, исключающего возникновение деструктивных конфликтов, а
также конструктивное, по возможности безболезненное разрешение
конфликтов;

15. правовое регулирование трудовых отношений. Управление пер-
соналом базируется на использовании трудового законодательства и
организационных норм, обычно зафиксированных в уставе предприятия; налаживание партнерских отношений и сотрудничества с
профсоюзами, советами трудовых коллективов и другими организациями,
влияющими на персонал; обеспечение безопасности, охраны труда и здоровья сотрудников.
Это предполагает как контроль за ситуацией на рабочих местах, так и учет
индивидуальных запросов и пожеланий работников, связанных с
состоянием их здоровья, например, перевод на более легкую работу или
неполный рабочий день на период окончательной трудовой адаптации
после болезни; социальное обеспечение сотрудников. Оно может включать социальное страхование по возрасту, болезни, инвалидности или
несчастным случаям, налаживание на предприятии медицинского
обслуживания, психологической и юридической помощи, транспортные и
другие услуги, строительство жилья и т.д.;

16. обеспечение репутации фирмы, ее позитивного восприятия клиентами, общественностью и институтами власти. Планирование и развитие организационной культуры,
обеспечивающей интериоризацию сотрудниками этических норм, целей и
ценностей предприятия, уважение его традиций, развитие между
работниками отношений взаимного уважения, доброжелательности,
сотрудничества и поддержки и т.д.

Перечисленные функции не исчерпывают всего их перечня. Они
отчасти накладываются друг на друга. Однако уже перечисленные
функции дают представление о содержании управления персоналом как
специфического вида управленческой деятельности и о предмете науки
«управление персоналом».

Функции управления персоналом осуществляются его субъектами
- должностными лицами и организациями, непосредственно занятыми
этой деятельностью. Субъектами управления персоналом являются:

  • руководители всех уровней;

  • службы персонала (отделы кадров);

- органы трудовых коллективов: советы трудовых коллективов, производственные советы, общие собрания членов трудовых коллективов;

- кружки качества, профсоюзы, женские организации, организации
рационализаторов, ветеранов и т.п., действующие на предприятии.

К внешним регуляторам деятельности по управлению персоналом
относятся: государство и, прежде всего, те его органы, которые
принимают законы, регулирующие сферу трудовых отношений;
ассоциации предпринимателей, вырабатывающие рекомендации в области
управления, в том числе управления персоналом; организации,
занимающиеся вопросами труда, и в первую очередь профсоюзы;
собственники предприятий (как частные лица, так и ассоциации), нередко
устанавливающие особые правила в области управления персоналом. Так,
на некоторых предприятиях, принадлежащих религиозным организациям,
принципы управления персоналом и взаимоотношений между
сотрудниками, в целом находясь в рамках трудового и социального права,
значительно отличаются от соответствующих принципов и норм светских
организаций.

Управление персоналом как специфическая деятельность
осуществляется с помощью различных методов (способов) воздействия на сотрудников. В литературе имеются различные классификации таких
методов. Так, в зависимости от характера воздействия на человека
выделяют:

- методы стимулирования, связанные с удовлетворением
определенных потребностей сотрудника;

- методы информирования, предполагающие передачу сотруднику
сведений, которые позволят ему самостоятельно строить свое
организационное поведение;

- методы убеждения, т.е. непосредственного целенаправленного
воздействия на внутренний мир, систему ценностей человека;

- методы (административного) принуждения, основанные на угрозе
или применении санкций.

А.Я. Кибанов предлагает несколько иную (хотя и связанную с предыдущей) классификацию методов управления персоналом, выделяя три группы таких методов11:

1) административные методы, формирование структуры и органов
управления; установление госзаказов; утверждение административных
норм и нормативов, издание приказов и распоряжений; подбор и
расстановка кадров; разработка положений, должностных инструкций и
стандартов деятельности организации;

2) экономические методы: технико-экономический анализ; технико-экономическое обоснование; планирование; материальное
стимулирование; ценообразование; налоговая система; экономические
нормы и нормативы;

3) социально-психологические методы: социальный анализ в
коллективе работников; социальное планирование; участие работников в
управлении; социальное развитие коллектива; психологическое
воздействие на работников (формирование групп, создание нормального
психологического климата, моральное стимулирование, развитие у
работников инициативы и ответственности).

Административные методы отличаются прямым характером
воздействия; они обязательны для выполнения, не допускают свободы
выбора сотрудников и предполагают санкции за невыполнение
распоряжений. Экономическим и социально-психологическим методам
присущи косвенный характер воздействия, отсутствие четко
определенного времени и обязательности этого воздействия. Они
допускают в известных пределах свободу индивидуального выбора и
поведения, во многом зависят от индивидуальных особенностей
работников. Точно установить силу и конечный эффект воздействия
указанных методов довольно трудно. Однако в целом данные способы
управления, - особенно экономические, занимают ведущее место в
управлении персоналом, выступая как бы фундаментом управленческого
воздействия. Все методы управления персоналом взаимосвязаны и
используются в комплексе.

2.3. Основные этапы эволюции управления персоналом.

Особенности современного этапа в развитии управления персоналом


В ходе развития деловых организаций управление персоналом
претерпевает существенные изменения. Некоторые авторы выделяют два
главных этапа в развитии управления персоналом: управление кадрами и
управление человеческими ресурсами (УЧР) (хотя в данном
случае между этими очень близкими понятиями не будет проводиться
особых различий). В ходе эволюции производства глобальные
технологические и структурные изменения, повышение уровня
конкуренции и гибкости предприятий, а также децентрализация и
приватизация привели к перерастанию управления персоналом из
кадровой функции в управление человеческими ресурсами.

В общем плане эти два этапа соответствуют индустриальной и
постиндустриальной стадиям развития общества. Однако и в
постиндустриальном обществе многие предприятия могут находиться на этапе управления кадрами, культивировать соответствующие этому этапу
организационные формы (речь идет не о формах организации вообще, а об
организационных формах управления персоналом, например,
делегировании), методы и культуру управления персоналом. В чем же
состоят главные отличия управления человеческими ресурсами по
сравнению с традиционной практикой деятельности «отдела кадров»?

Управление человеческими ресурсами исходит из того, что в мире возрастающей глобальной
конкуренции наиболее важными факторами национальной
конкурентоспособности являются не земля, капитал и природные ресурсы,
как считали приверженцы классической экономической теории, а
высококвалифицированные и мотивированные человеческие ресурсы, а
также научная база.

Для управления человеческими ресурсами характерно рассмотрение персонала как одного из
важнейших ресурсов организации, необходимого для достижения всех ее
целей, в том числе стратегических. Сотрудники - важнейшее достояние
организации, которое надо сохранять, развивать и использовать для успеха
в конкурентной борьбе. От характера персонала непосредственно зависят
экономические и другие возможности организации. Поэтому к персоналу
необходим интегрированный подход с точки зрения всей организации как
системы. Интегрирование управления персоналом в общую стратегию
организации важнейшее отличие управления человеческими ресурсами от управления кадрами. При
этом любые управленческие решения должны учитывать человеческий
аспект, т.е. возможности людей и влияние на персонал.

Управление человеческими ресурсами наиболее полно и широко используется в коммерческом
секторе. Компании, практикующие управление человеческими ресурсами, как правило, отличаются более
высокой эффективностью, близостью к рынку, большей степенью
удовлетворения потребностей потребителей. В таких организациях лучше
система мотивации и карьерные перспективы, меньше несчастных
случаев, прогулов, ниже текучесть персонала, выше удовлетворенность
трудом.

Основные отличия современного, более высокого этапа управления персоналом (УЧР) от традиционного управления достаточно детально представлены в табл.1.

В силу первостепенной важности персонала управления человеческими ресурсами обычно входит в
сферу компетенции непосредственно президента компании или его
первого заместителя. Высшая администрация и линейные менеджеры всех
уровней непосредственно участвуют в управлении персоналом, прямо
соединяя данную функцию со всей стратегией организации. Это означает,
что усилия руководителей, действующих в единстве со службой
персонала, сосредотачиваются на привлечении, отборе, продвижении,
стимулировании, рациональном использовании, развитии и сохранении в
данной организации сотрудников, соответствующих ее потребностям и
стратегических целям.

Наиболее важными элементами реального управления человеческими ресурсами являются: акцент на
качество привлечения, найма и развития сотрудников; применение
коллективных, групповых методов организации труда в целях
формирования благоприятного климата для делегирования компетенции и
ответственности, а также сотрудничества работников. На основе
эмпирических исследований нескольких сот компаний, культивирующих
управление человеческими ресурсами, М. Альберт выделяет следующий перечень приоритетов их деятельности:

- занятие руководящих должностей в первую очередь сотрудниками
своей компании;

- забота о качестве и гордость за достигнутые результаты;

- устранение статусного разрыва между руководителями и
подчиненными (ликвидация различных привилегий: отдельных
ресторанов, парковок и т.п. для руководителей);

- обеспечение благоприятных условий труда и окружающей среды;

- поощрение открытого делового общения, обоснованности и
доказательности решений, участия работников в принятии решений;

- увязка увольнения с попытками найти сотруднику другую работу;

- обучение работе в команде и формирование соответствующей
культуры;

- участие работников в прибыли компании (получение работниками
определенной доли прибыли компании);

- повышение квалификации работников.

Обобщая вышесказанное, можно отметить, что суть современного
этапа в управлении персоналом (УЧР) составляют:

1) представление управления человеческими ресурсами на высшем уровне руководства организацией;

2) его вовлечение в определение стратегии и организационной

структуры компании;

3) участие всех линейных руководителей в реализации единой
политики и решении задач в области управления персоналом;

4) интеграция деятельности менеджеров по персоналу и линейных
руководителей, постоянное участие первых в качестве советников вторых
при решении вопросов, связанных с персоналом, во всех подразделениях и
на всех уровнях корпорации;

5) системное, комплексное решение вопросов управления пер-
соналом и всех других стратегических задач на основе единой программы
деятельности организации.

Движения от управления кадрами к управлению человеческими
ресурсами - достаточно длительный процесс.

И. Мешолам и Л. Бэйрд выделяют различные стадии в развитии
управления персоналом корпорации от управления кадрами к управлению человеческими ресурсами и
увязывают это с общей эволюцией организации. Они разбивают развитие
компании на пять основных стадий, которым соответствуют характеристики управления персоналом, отраженные в табл.2.

По оценкам специалистов, современные западные компании соответствуют примерно III, восточно-европейские – II стадии развития. Большая часть эффективных западных фирм находится между III и V стадиями; предприятия России и Восточной Европы – в основном между I и III стадиями.

Процесс трансформации функций управления персоналом
продолжается и сегодня. И. Прокопенко выделяет целый ряд тенденций в
эволюции управления человеческими ресурсами, которые отчасти повторяют некоторые уже
рассмотренные особенности современного этапа управления персоналом.
Эти тенденции таковы:

1) переход от управления кадрами к управлению человеческими
ресурсами, т. е, от вертикального управления, централизованной кадровой
функции и традиционного отдела кадров к горизонтальному управлению,
децентрализованной функции управления персоналом, вовлекающей
линейное управление; от планирования персонала как реакции на
производственные планы к планированию человеческих ресурсов,
полностью интегрированному в корпоративное планирование;

2) трансформация управления человеческими ресурсами из инструментальной кадровой функции в
стратегический компонент корпорации. Главный акцент кадровой
политики смещается с подбора и расстановки кадров к участию в
формировании и реализации стратегии организации;

3) переход от фрагментарной, служебной кадровой деятельности к
интеграции функций руководства и кадровых функций. При этом
линейное руководство вовлекается в управление человеческими ресурсами, особенно в развитие будущего
человеческого потенциала организации, и одновременно получает помощь
со стороны служб персонала. Сохраняя ряд прежних кадровых функций,
управление человеческими ресурсами добавило себе новую важную функцию - оказание помощи
линейному руководству в развитии и лучшем использовании подчиненных
ему сотрудников. Специалисты в области управления человеческими ресурсами все больше становятся
высококвалифицированными советниками и консультантами
руководителей разных уровней, помогающими им решать общие
проблемы при подборе сотрудников, их мотивации, развитии карьеры и
осуществлении различных организационно-культурных изменений;


4) профессионализация функции управления человеческими ресурсами. Стратегический и
интегративный характер функции управления персоналом, более широкое
вовлечение в ее осуществление линейного руководства, а также
повышение ее консультативного характера приводят к необходимости
профессионализации управления человеческими ресурсами. Если раньше начальником отдела кадров мог
быть практически любой ответственный человек (часто из военных--
отставников), способный управлять небольшим штатом служащих
невысокой квалификации, то сегодня растущая упреждающая и
интегрирующая роль управления человеческими ресурсами, повышение его статуса до высшего звена
управления, усложнение техники подбора, расстановки, развития,
мотивации, продвижения и использования человеческого потенциала
делают эту профессию одной из важнейших для выживания и успеха
компании;

5) повышение значимости управления изменениями среди функций
управления персоналом. Поскольку гибкость и способность к
изменениям выступают сегодня ключевыми факторами успеха, а
основным препятствием (равно как и двигателем изменений) являются
люди человеческие ресурсы компании, постольку одной из важнейших
функций управления человеческими ресурсами становится активное управление изменениями и
организационное развитие. Способность к изменениям обычно требует как
от рядовых сотрудников, так и, в первую очередь, от руководителей и
специалистов служб персонала более высокого уровня образования,
творчества и склонности к нововведениям, более широкой квалификации,
способности переучиваться;

6) интернационализация функции управления человеческими ресурсами. Глобализация производства,
развитие международных связей, кооперации и интеграции делают
необходимым развитие многонациональных коллективов с различной
системой ценностей и культур. Это требует формирования небольшой, но
динамичной элитной группы специалистов-космополитов, обладающих
развитыми коммуникационными и лингвистическими способностями, могущих работать в интернациональных коллективах и в разных странах;

7) возрастание в управлении человеческими ресурсами удельного веса функций углубления
социального партнерства и регулирования трудовых отношений.
Социальное партнерство означает, прежде всего, признание различия и
взаимозависимости интересов предпринимателей, с одной стороны, и
наемных работников - с другой, необходимости солидарности всех
участников производства для достижения общих корпоративных целей.
Управление человеческими ресурсами играет важнейшую роль в развитии этого процесса и в использовании
его как инструмента повышения эффективности управления персоналом;

8) изменение принципов и системы мотивации. Наиболее важными
принципами мотивации сегодня являются: создание атмосферы взаимного
доверия, убедительность принимаемых решений и обратная связь;
сохранение занятости (это заложено в систему мотивации
высокопроизводительного труда); равные возможности для занятости,
повышения в должности и оплаты труда в зависимости от достигнутых
результатов; защита здоровья, обеспечение нормальных условий труда;
справедливое распределение доходов от повышения производительности
между наемными работниками и предпринимателями. Система мотивации
эволюционирует от принципов эгалитаризма, оплаты за должность и за
явку на работу к принципу оплаты за результат, за конкретный вклад в
достижение целей организации. Эффективное использование новых
принципов мотивации предполагает более высокий уровень управления
персоналом;

9) переход от повышения квалификации к развитию человеческих
ресурсов. Традиционный тренинг или такая фрагментарная функция, как
повышение квалификации, уже не способны решать новые задачи в
области подготовки компетентных работников, поэтому развитие
сотрудников становится все более важной задачей управления
персоналом.

Все отмеченные тенденции свидетельствуют об обогащении
функции управления персоналом в обозримом будущем и возрастании ее
значимости в управлении в целом, что в свою очередь обусловливает
повышение роли науки, изучающей и конструирующей эту важнейшую
сферу управленческой деятельности.



ОРГАНИЗАЦИЯ НАБОРА КАДРОВ


Привлечение персонала


Практически любая организация постоянно испытывает потреб­ность в персонале, на которую влияют различные факторы: рыноч­ные (рост спроса на продукцию и услуги требует дополнительных людей для расширения производства); технологические (совершен­ствование оборудования обычно уменьшает число работников, не­обходимых для его обслуживания, и требует людей иных профессий); квалификационные (кадров высокой квалификации, как правило, нужно меньше); организационные (рациональность структуры орга­низации и управления уменьшает потребность в персонале); соци­альные (текучесть персонала требует его постоянного пополнения); государственная политика в области занятости (ограничение труда тех или иных категорий работников и продолжительности рабочего времени ставит вопрос о наборе кадров) и проч.

Необходимость привлечения персонала на практике предпола­гает:

1. Выработку стратегии привлечения, обеспечивающей согласо­вание соответствующих мероприятий с общеорганизационной стра­тегией.

2. Выбор варианта привлечения (время, каналы, рынки труда).

3. Определение перечня требований к будущим сотрудникам, совокупности процедур, форм документов, методов работы с претен­дентами.

4. Установление уровня оплаты труда, способов и мотивации и перспектив служебного роста.

5. Осуществление практических действий по привлечению пер­сонала.

Потребность в кадрах организация удовлетворяет в процессе их набора и сознания резерва работников для занятия вакантных долж­ностей. Из них впоследствии можно отобрать наиболее подходящих лиц.

Набор начинается с поиска и выявления кандидатов как внутри фирмы, так и за ее пределами с учетом требований к ним и величины необходимых затрат.

Сами методы набора кадров могут быть активными и пассивны­ми. К активным обычно прибегают в том случае, когда на рынке труда спрос на рабочую силу, особенно квалифицированную, превы­шает ее предложение. Сюда прежде всего относится вербовка персо­нала — налаживание организацией контактов с теми, кто представ­ляет для нее интерес в качестве потенциальных сотрудников, с целью побудить их к возможному дальнейшему сотрудничеству.

Непосредственная вербовка сотрудников происходит в учебных заведениях (преимуществом здесь является то, что кандидаты «неиспорченные» и их не нужно «ломать», а достаточно создать благоприятные условия для роста), у конкурентов, через государственные центры занятости (предоставляют лиц массовых профессий средней и низкой квалификации) и частные посреднические фирмы, работающие преимущественно со специалистами высокой квалифика­ции (что, правда, весьма дорого); с помощью личных связей работающего персонала (это сравнительно дешево, дает дополнительные гарантии качества и совместимости, но нет возможности охватить значительное число потенциальных кандидатов); путем проведения презентаций и участия в ярмарках вакансий, праздниках, фестивалях. Вербовка может быть опосредованной - через формирование имиджа организации.

Презентации, как правило, привлекают случайных прохожих и лиц, живущих неподалеку, обычно из числа тех, кто ищет дополнительные заработки, например в качестве рекламных или торговых агентов.

Ярмарки вакансий в основном предназначены для людей желающих поменять работу, а на праздники и фестивали случайно могут заглянуть и высококвалифицированные работники, интересующие именно данной организацией.

Но в основном эти методы применимы к работникам массовых специальностей среднего и низкого уровня квалификации. По отношению к узким высококвалифицированным специалистам необходимо использовать иные способы привлечения.

К пассивным методам удовлетворения потребностей в персонале, используемым преимущественно в противоположной ситуации, т.е. при высоком предложении рабочей силы, относится размещение явлений во внешних (в том числе и зарубежных) и внутренних средствах массовой информации, содержащих сведения о вакантных должностях, их уровне, требованиях к кандидатам, условиях оплаты труда, дополнительном вознаграждении, местонахождении органи­зации.

Как указывает С.А. Барков, для организации успешных реклам­ных кампаний по привлечению персонала в организацию важно правильно выбрать соответствующее средство массовой информа­ции с учетом потребности в кадрах, необходимой степени адресности, затрат12.

Так, телевидение обеспечивает наиболее широкую аудиторию, поскольку его смотрят даже те, кто газет не читает. Однако стои­мость рекламы здесь чрезвычайно высока, а адресность незначитель­на, правда, перечисленные недостатки несколько ослабляет исполь­зование кабельного ТВ. В целом этот канал может пригодиться при необходимости срочного заполнения вакансий по массовым профес­сиям.

Реклама на радио многократно дешевле и слушают ее «между делом» многие, но большинство, как правило, во время работы, т.е. здесь эффект может быть только за счет тех лиц, кто желает ее поменять.

Высокая адресность у объявлений, помещаемых в печатных из­даниях; они привлекают достаточно широкий круг кандидатов, кроме того, такая реклама сравнительно дешева.

Выделяется несколько видов изданий, помещающих рекламу работодателей: обычные и специальные, целиком посвященные рекла­ме вакансий; последние, в свою очередь, разделяются на общие и узкоспециализированные, нацеленные на определенный контингент (здесь могут даваться сведения по профессиям и квалификации).

В объявлении о приеме на работу необходимо отражать следую­щие сведения: особенности организации (наименование, местоположение, деятельность); характеристику должности (круг задач, место в структуре, перспективы роста); требования к соискателю (знания, опыт, квалификация, навыки, работоспособность); систему оплаты, льгот и стимулов; особенности процесса отбора (необходимые доку­менты, сроки их подачи); адрес и контактные телефоны.

Особым видом рекламы в печати является так называемая пабли­сити — бесплатная или платная, но не по рекламным расценкам, статья об организации и о преимуществах работы в ней, которая готовится руководством или службой персонала.

Людям, обратившимся в организацию, следует предоставить до­полнительные сведения о ней и о вакансиях (устно, в виде проспек­тов, фотографий и проч.).

Необходимо тщательно анализировать количественный и каче­ственный состав лиц, обратившихся по объявлению в организацию. Если в результате претендентов мало или нет совсем, нужно давать повторное объявление или снижать заявленные требования.

Пассивным методом набора кадров является и ожидание лиц, «наудачу» предлагающих свои услуги (от которых, как принято счи­тать, не следует отказываться). Однако, поскольку целенаправлен­ной работы здесь не ведется, есть опасность набрать не лучших людей.

Преимуществами найма персонала со стороны считаются широкие возможности выбора кандидатов; появление новых идей о развитии организации, которые они с собой приносят; снижение общей потребности в кадрах за счет привлечения дополнительных людей. В то же время нельзя и принимать новых работников без необходимости по принципу «был бы человек, а работа найдется».

К недостаткам такой формы относят: большие затраты, ухудше­ние морально-психологического климата вследствие конфликтов между новичками и старожилами; высокая степень риска из-за неиз­вестности человека; плохое знание им организации и потребность в длительном периоде адаптации.

Преимущества привлечения своих работников заключаются в возможности планирования этого процесса, низких затратах; предо­ставлении людям перспектив служебного роста, повышающих их удовлетворенность работой, веру в себя; сохранении основного со­става при сокращении штатов и быстром заполнением вакансий при освобождении должностей; хорошем знании претендентами органи­зации, обеспечивающей им легкую адаптацию и известности их

самих; безболезненном решении проблемы занятости и сокращении текучести кадров.

Хотя в целом внутреннее привлечение кадров считается более предпочтительным, но, тем не менее, оно также имеет свои недостатки: характеризуется малым числом вакансий, ограничивает выбор места приложения труда; требует дополнительных затрат на пере­обучение; приводит к напряженности в коллективе вследствие внут­ренней конкуренции; позволяет продвигать «нужных людей»; сни­жает активность оставшихся «за бортом»; сохраняет общий дефицит рабочей силы.

В современных западных фирмах сегодня все больше распро­страняется вторичный найм, т.е. набор во временные подразделения и творческие группы. Он осуществляется путем подбора исполните­лей либо непосредственно руководителем, либо на основе внутрен­него конкурса, который может быть объявлен на конкретную долж­ность или в подразделение.

Для этого публикуется перечень должностей, на которые распро­страняется этот принцип (как правило, речь идет о массовых профес­сиях), и каждый желающий участвовать заранее подает заявление (в противном случае он к конкурсу не допускается); это заявление может рассматриваться несколько раз. В случае неудачи работник может, отозвав заявление на данную вакансию, претендовать на другую.

Считается целесообразным за 5—6 недель до официального объ­явления конкурса давать по неофициальным каналам сведения не только о наличии мест как таковых, но и обо всех ожидаемых пере­мещениях. Правила избрания и инструкции четко сформулированы и обязательны для всех. Каждый имеет право испытать себя, а в случае отказа получить письменное мотивированное объяснение.

В результате временного привлечения сотрудников на дополни­тельную работу, их горизонтального и вертикального перераспреде­ления в крупных организациях складывается внутренний рынок труда. Его функционирование снижает издержки, создает для пер­сонала стимулы, позволяет быстро закрыть наиболее важные вакан­сии быстрым перемещением, сохранить наиболее ценную часть пер­сонала, поддерживает стабильность коллектива.


Основы отбора персонала


Отбор кадров - это процесс изучения психологических и про­фессиональных качеств работника с целью установления его пригод­ности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальнос­ти, личных качеств и способностей характеру деятельности, интере­сам организации и его самого.

Это - весьма сложная и дорогостоящая процедура. Так, в США затраты на отбор сотрудника высшего эшелона управления оцени­ваются десятками тысяч долларов, а рядовых исполнителей — тыся­чами13.

Количественно процесс отбора характеризуется коэффициен­том отбора Kотб.:


Котб= Число отобранных лиц

Число претендентов


Уже при его величине 1/2 отбор становится трудным, но, с другой стороны, чем он ниже, тем разборчивее может вести себя организа­ция.

Процесс отбора кадров осуществляется в несколько этапов. Ос­новными из них в западных фирмах являются предварительная от­борочная беседа; заполнение заявления и анкеты; собеседование с менеджером по найму; тестирование; проверка рекомендаций и по­служного списка; медицинский осмотр.

При отборе кадров принято руководствоваться следующими принципами:

- ориентация на сильные, а не на слабые стороны человека и поиск не идеальных кандидатов, которых в природе не существует, а наиболее подходящих для данной должности;

- отказ в приеме новых работников независимо от квалифика­ции и личных качеств, если потребности в них нет;

- обеспечение соответствия индивидуальных качеств претен­дента требованиям, предъявляемым содержанием работы (образова­ние, стаж, опыт, а в ряде случаев пол, возраст, здоровье, психологи­ческое состояние);

- ориентация на наиболее квалифицированные кадры (хоро­ший специалист, сколько бы ему ни платили, всегда обходится де­шевле, чем плохой), но не более высокой квалификации, чем это требует рабочее место.

Критериев отбора не должно быть слишком много, иначе он окажется затруднительным. Основными считаются: образование, опыт, деловые качества, профессионализм, физические характерис­тики, тип личности кандидата, его потенциальные возможности.

Сегодня в западных фирмах начинает складываться новая мо­дель отбора персонала. Кандидаты рассматриваются на предмет их соответствия не только требованиям рабочего места, но и организа­ции в целом, ее традициям, культуре. Поэтому принимаются во внимание как их профессионально-квалификационные, так и лич­ностные качества, например способность поддерживать хорошие отношения с окружающими, работать в команде и т.п.

В целом кандидатов по степени пригодности можно разделить на три группы: непригодные, условно пригодные и относительно при­годные к дальнейшей деятельности (относительно — потому, что все необходимые качества нельзя точно определить).

Оценки степени развитости ключевых качеств испытуемых могут быть абсолютно негативными, улучшаемыми и позитивными. При негативной оценке хотя бы по одному из качеств кандидата на работу лучше не принимать.

Качества, которыми должен обладать сотрудник, претендующий на должность, определяются так называемой профессиограммой, или картой компетентности. Это — «портрет» идеального сотрудника (при необходимости детализированный), определяющий требова­ния к совокупности его личностных качеств, способностям выпол­нять те или иные функции и социальные роли.

Профессиограмма может быть теоретической, основанной на нормативных документах (инструкциях, положениях и т.п.), и эмпи­рической, составленной путем изучения реальной группы лиц. Она готовится совместно линейным руководителем и специалистом по персоналу на основе должностной инструкции и представляет собой набор квалификационных характеристик (общее и специальное об­разование, стаж, профессиональные навыки). Ее слабым местом как инструмента отбора кандидатов является сосредоточенность на формальных, анкетных данных.

Процесс отбора персонала


Процесс отбора кандидатов и изучения их соответствия функци­ональным обязанностям по конкретной должности предполагает:

1) первичное знакомство с претендентами;

2) сбор и обработку информации о них по определенной системе;

3) оценку качеств и составление достоверных «портретов»;

4) сопоставление фактических качеств претендентов и требова­ний должности;

5) сравнение кандидатов на одни должности и выбор наиболее подходящих;

6) назначение или утверждение кандидатов в должности, заклю­чение с ними трудового договора;

7) проверку эффективности их адаптации и работы в начальный
период.

На предварительном этапе отбора на основе профессиограммы происходит первичное выявление кандидатов, способных выполнять требуемые функции, максимальное сужение круга претендентов и формирование из них резерва, с которым и проводится в дальнейшем более тщательная работа. Ее задачей является всесторонняя оценка кандидата, ориентирующаяся не на отдельные черты, а на свойства личности в целом. Проверка претендента проводится с помощью обстоятельного анализа документов, общих и целевых собеседова­ний, тестирования и ряда других методов.

Первичное выявление происходит путем анализа документов кандидатов (анкет, резюме, которые направляют множеству работо­дателей в надежде на отклик, характеристик, рекомендаций) на предмет их соответствия требованиям организации к будущим со­трудникам. Его методы зависят от бюджета, стратегии, культуры организации, относительной важности должности. Но с помощью оценки документов можно получить ограниченное количество ин­формации, и в этом главный недостаток данного метода.

Для облегчения анализа всем претендентам целесообразно пред­лагать стандартный бланк заявления, включающий сведения о фами­лии, возрасте, образовании, опыте работы, специальные пункты. Заявление может быть совмещено с анкетой, содержащей вопросы о предыдущей работе, заработной плате, причинах увольнения, инте­ресах, опыте предпринимательства, преподавания, научной деятель­ности, участия в общественных организациях, наградах, почетных званиях, публикациях, а также лицах, которые могут что-то сообщить о претенденте.

Во многих фирмах США претенденту на должность предлагается заполнить дома анкету, состоящую из 14 блоков вопросов по десять в каждом, письмо-заявление объемом до 15 строк и представить фотографии в профиль и анфас. Анкета и письмо-заявление прохо­дят графологическую экспертизу по 238 параметрам, а фотогра­фии — физиогномическую по 198. Кроме того, стиль и характер написания заявления и ответов на вопросы анкеты тщательно иссле­дуют психологи, пытаясь определить специфику личности автора.

В результате делается вывод о целесообразности личной встре­чи с претендентом. Приглашение на нее может быть предваритель­но сделано по телефону, но обязательно должно быть подтверж­дено письменно. Правила хорошего тона требуют приложить к при­глашению схему расположения офиса организации и кадровой службы.

Перед собеседованием, происходящим в рамках такой встречи, стоят следующие основные задачи:

1. Предварительное определение компетенции и личных качеств претендента и его заинтересованности в работе.

2. Информирование его об организации и преимуществах работы в ней, содержании работы, процессе адаптации и необходимых для этого сроках.

3. Выяснение интересов и ожиданий обеих сторон, области их различия и совпадения, возможности нахождения согласия.

4. Предоставление претенденту возможности в итоге самому оце­нить, действительно ли он хочет получить эту работу.

Результаты ознакомительного собеседования обычно позволяют отсеять сразу же до 80—90% кандидатов, а для оставшихся выбрать наиболее подходящие способы дальнейшей проверки и изучения психологических и профессиональных качеств с целью установления их пригодности для выдвижения на соответствующую работу и вы­полнения должностных обязанностей.

Целевые собеседования дают возможность оценить интеллект, профессионализм, эрудицию, сообразительность, прилежание, реакцию, открытость новому, наблюдательность, любознательность, инициативность, энтузиазм, сноровистость, благоразумие, чест­ность, причины оставления прежнего места и т.п.

Немало сведений о претенденте можно получить из анкет, резю­ме, характеристик, автобиографий. Их тщательный анализ счита­ется достаточно надежным источником информации о кандидате, однако, поскольку он ориентирован исключительно на прошлое, то достаточно приблизителен.

Довольно надежным способом проверки претендентов является тестирование, которое предназначается как для отбора лучших кандидатов, так и для отсева слабых. С помощью тестов можно оценить скорость и точность выполнения работы, зрительную память, владение смежными операциями, анали­тичность мышления, аккуратность, умение быстро ориентироваться, интерес к работе, умение общаться с людьми, личные склонности и т.д.

Нужно иметь в виду, что ответы на многие тесты находятся под влиянием национального, социального и культурного опыта, поэто­му в чистом виде лучший тест — математическая задача, лишенная всего этого.

Но окончательный выбор происходит с помощью менее формализованных методов (надежность общих тестов составляет менее 50%).

Считается, что тестирование целесообразно проводить несколь­ко раз и в разные дни, сравнивая затем результаты, поскольку они могут быть неодинаковыми. При этом тесты неплохо предваритель­но «обкатывать» на работающих.

Формой проверки поступающих на работу может быть письмен­ная характеристика или рекомендательное письмо с последнего места работы.

В целом их достоверность и надежность весьма невысоки (как свидетельствует западный опыт, 25% характеристик и рекоменда­тельных писем — ложные), поэтому обычно их содержание мало кого интересует — главное общий вывод, а то и просто сам факт их наличия.

И совсем уж мала надежность (несмотря на высокую популяр­ность) графических (экспертиза почерка) и астрологических мето­дов. Они рискованны, и поэтому имеют вспомогательный характер.

При необходимости может проводиться медицинский осмотр, заменяемый тестированием на основе специального медицинского опросника.

Завершающим этапом процесса отбора является собеседование с линейным руководителем, который с помощью специалиста по персоналу и штатного психолога на основе сопоставления различных кандидатов выбирает наиболее подходящего из них.

Основными правилами окончательного отбора претендентов яв­ляются:

выбор наиболее подходящих для организации работников;

обеспечение превышения ожидаемого эффекта над затра­тами;

сохранение стабильности персонала и одновременно приток новых людей;

улучшение морально-психологического климата;

удовлетворение ожиданий привлеченных сотрудников.

Ошибками в деле организации отбора кадров считаются недоста­ток в нем системности, отсутствие надежного перечня требуемых от претендента качеств; ложная интерпретация внешности кандидата и его ответов на поставленные вопросы, умения красиво говорить; ориентация на формальные заслуги; суждение о человеке по одному из качеств; нетерпимость к негативным чертам, которые есть у всех; излишнее доверие к тестам; недостаточный учет отрицательной ин­формации.

Подбор персонала в Иркутском Государственном Техническом Университете осуществляется по следующих основным параметрам: профессиональные и личностные качества, компетентность, склонность к инновациям, творческий подход к делу, уровень общей культуры, способность и склонность к данному виду деятельности. К методам набора кадров, которые использует Иркутский Государственный Технический Университет, относятся вербовка персонала, которая осуществляется в учебных заведениях и через государственные центры занятости, а также объявления, помещаемые в печатных изданиях. Отбор происходит на основе анализа документов (анкет, резюме, характеристик, рекомендаций) и завершается собеседованием.







ПРАВОВЫЕ АСПЕКТЫ НАЙМА НА РАБОТУ


После принятия решения о приеме на работу кадровая служба организации должна юридически закрепить те отношения, которые устанавливаются между работником и организацией-работодателем: под­готовка и подписание трудового договора или контракта; выпуск приказа о зачислении на работу.


Трудовой договор (контракт)

Трудовой договор (контракт) - это соглашение между работником и организацией о соблюдении следующих условий:

Работник дает согласие выполнять определенную работу в опреде­ленной должности в соответствии с правилами внутреннего трудо­вого распорядка организации.

Работодатель дает согласие выплачивать работнику оговоренную компенсацию (заработную плату, льготы) и обеспечивать условия труда, соответствующие трудовому законодательству, коллектив­ному договору (если таковой имеет место) или соглашению между сторонами.

Содержание трудового договора

Содержание любого договора, и трудового, в частности, составля­ют его условия. Именно они определяют права и обязанности сторон. Рабочий контракт должен включать в себя:

Место работы. Указание подразделения, отдела, филиала органи­зации, в котором должна осуществляться трудовая деятельность ра­ботника.

Трудовые функции. При установлении трудовых функций следует указать ту должность для служащих или уровень квалификации для рабочих, по которой заключен трудовой договор. При этом не сле­дует отождествлять понятия должность и специальность. Должность определяет содержание и границы полномочий, а отсюда - объем прав, обязанностей и предполагаемую ответственность работника. Специальность свидетельствует о наличии определенных знаний и навыков, приобретенных в процессе специального образования.

Продолжительность испытательного срока. В соответствии с тру­довым законодательством руководство организации может уста­навливать испытательный срок для новых работников для того, чтобы убедиться, что они справляются с порученной работой. Про­должительность испытательного срока отражается в контракте и в приказе о зачислении на должность. Продолжительность испыта­тельного срока обычно составляет 2-3 месяца. В испытательный срок не засчитывается период временной нетрудоспособности или другие согласованные с руководством освобождения от работы. При условии успешного прохождения испытательного срока ра­ботник автоматически зачисляется в штат. Если руководство не удовлетворено работой кандидата, то он может быть уволен до окончания испытательного срока без выплаты компенсации и без одобрения профсоюза. Однако работник может обжаловать реше­ние об увольнении через суд.

  • Размер зарплаты и дополнительные льготы (бонусы/премии, оплата медицинской страховки, оплата проезда, питание на работе и т.п.).

  • Дата начала действия контракта (договора) и дата его окончания, если это контракт на фиксированный период.

  • Рабочие часы и отпуска (продолжительность рабочего дня, время на­чала и окончания работы, время и продолжительность обеденного и других регламентированных перерывов, продолжительность очеред­ного отпуска и др.).

МЕТОДЫ ОТБОРА ПЕРСОНАЛА


Методы проведения ознакомительного собеседования


Кадровое собеседование (интервью) является, по-видимому, наи­более универсальным способом оценки персонала, и может быть положено в основу, как его отбора, так и последующей аттестации. Среда, в которой ведется кадровое интервью, должна совпадать со средой, в которой человек будет работать, чтобы обеспечить его совместимость не с интервьюером, а с будущими коллегами.

Собеседования могут происходить один на один или сразу с группой претендентов; претендента или группу могут интервьюиро­вать одновременно несколько человек (линейный руководитель, прошедший специальное обучение по отбору претендентов и мето­дам собеседований; психолог, который теперь есть в штате любой средней, а тем более крупной западной фирмы; менеджер по персо­налу; представитель коллектива). Групповое интервью дает более объективную и справедливую оценку кандидатов, хотя и создает психологически сложные ситуации.

Беседа с глазу на глаз психологически более комфортна, раско­ванна, так как здесь лучше контролируется ситуация, ее легче орга­низовать, но результаты могут оказаться субъективными, а оценка ошибочной. Например, внешняя привлекательность в значительной мере влияет на положительное мнение собеседующих (стереотип «красивости», в равной мере принадлежащий как мужчинам, так и женщинам). Люди с привлекательными внешними данными чаще считаются более социально желательными. В 70% случаев прием на работу осуществляется именно на основе личной симпатии.

Другими ошибками в интервью являются предъявление неадекватных требований и воздействие иррациональных факторов, напри­мер настроения.

Считается, что в ходе подготовки предварительного собеседова­ния необходимо выяснить следующие основные вопросы:

1. Какие личные качества кандидата (знания, опыт, установки) требуются для выполнения той или иной работы.

2. С помощью каких вопросов, задаваемых всем без исключения кандидатам, можно извлечь необходимую информацию и сузить до предела круг последних.

3. Кто должен быть привлечен в качестве интервьюеров — один человек или несколько — ив какой форме проводить собеседование. Если предпочитается групповое интервью, считающееся более на­дежным, встает вопрос о председателе комиссии. Он представляет кандидатам экспертов, объясняет порядок проведения собеседова­ния, устраняет психологические барьеры и создает необходимую атмосферу, принимает окончательное решение в случае разногла­сий.

Считается, что лица, проводящие кадровое собеседование (ин­тервьюеры), должны уметь:

формулировать вопросы в соответствии с целями беседы и пра­вильно их ставить (в начале беседы вопросы должны быть немного­численными, но широкими, позволяющими «разговорить» человека);

контролировать с помощью вопросов, знаков одобрения, смены время от времени направления разговора его ход, приспосабливать свой стиль к личности пр