Теория управления (149351)

Посмотреть архив целиком

27



1. Понятие «управление» и предмет изучения дисциплины «Теория управления».

Управление – сознательное, целенаправленное воздействие со стороны субъектов и органов на людей и экономические объекты, осуществляемое с целью направлять их действия для получения желаемого результата.

Менеджмент (Теория управления) – управление производством, основанное на совокупности методов, принципов, средств управления для повышения эффективности и прибыльности производства.

Теория – совокупность научных положений, система знаний по какому – либо вопросу.

2. Сущность управления и основное содержание процесса управления.

Самое простое представление системы управления:

Субъект управления










Объект управления














К объектам относятся: коллектив, производственный процесс, предприятия.

Процесс управления с точки зрения открытых систем.

Информация о внешних воздействиях



Влияние цели на внешнюю среду

Рук-ли организ.

Анализ и принятие решений

Принципы и методы управл-я

Функции управления

Цель организации

Информация об организации








Влияние цели на организацию




Организация – это группа лиц, деятельность которых сознательно координируется для достижения общих целей.

С точки зрения управления организации могут быть формальными и неформальными.

Признаки, характеризующие организацию:

  • Наличие цели

  • Наличие в организации некоторого количества участников

  • Наличие внутреннего координационного центра

  • Координация внутренних процессов путём саморегулирования

  • Обособленность

  • Организационная культура.

Руководители – лица, осуществляющие управленческую деятельность. Для организации это управленческий аппарат.

3. Цели и принципы управления организацией.

Цель – это желаемое и достижимое состояние объекта управления, прогнозируемый результат его деятельности. Всегда имеет количественную характеристику.

Процесс постановки целей.


Желаемые цели

Анализ «цели – средства»

Оценка внутренних возможностей и внешних воздейст.

Формулировка цели

Постановка практических целей












Классификация целей:

  • По периоду установления: оперативные, тактические и стратегические.

  • По содержанию: экономические, организационные, политические, научно – технические, политические, социальные, производственые.

  • По приоритетности: особо приоритетные, приоритетные и прочие.

  • По измеряемости: количественные и качественные.

  • По повторяемости: повторяющиеся (постоянные) и разовые.

  • По иерархии: цели организации и цели подразделений.

  • По стадиям жизненного цикла: цели на стадиях: проектирования, создания, зрелости объекта, завершения жизненного цикла.

Требования к целям:

  1. Направление цели –подразумевает определение сфер деятельности

  2. Требования к целям (реальность, детализованность по подразделениям, измеримость, однозначность, непротиворечивость цели).

  3. Правила задания целей: цели задаются с учетом объемов работ, сроков исполнения, исполнителей, исходя из имеющихся возможностей.

Для целеполагания используется дерево целей.

Построение дерева целей состоит из 4 этапов:

  1. Определение круга полномочий и обязанностей всех работников организаций

  2. Разработка целей управления в рамках установленных обязанностей.

  3. Составление реальных планов достижения поставленных целей.

  4. Контроль, оценка работы каждого исполнителя.

Принципы – правила руководства.

  1. Научность в сочетании с искусством.

  2. Целенаправленность управления

  3. Оптимальное сочетание целенаправленного управления объектом с его саморегулированием.

  4. Последовательность управленческого процесса.

  5. Функциональная специализация в сочетании с универсальностью.

  6. Учёт личных особенностей работника.

  7. Обеспечение прав, обязанностей и ответственности работников.

  8. Обеспечение заинтересованности работников в достижении общей цели.

  9. Обеспечение состязательности работников управления.

4. Методы управленческого воздействия.

  1. Организационные- правильно организованное нормирование, регламентирование, организации – пассивный метод.

  2. Административные – методы гласной мотивации – сводятся к открытому принуждению людей к выполнению той или иной работы; условие- однозначность, минимальная самостоятельность исполнителей.

  3. Экономические- в их основе лежит матер. заинтересованность исполнителей в результате их работы.

  4. Социально-психологические- создание благоприятного морально-псих. климата в коллективе для получения большей от него отдачи; выявление и развитие индивидуальных способностей для достижения максимальной самореализации работников в производственном процессе.

  5. Математического моделирования- использование математического аппарата для прогнозирования управленческих процессов.

  1. Внешняя и внутренняя среда управления.

Внутреннюю среду упр-я определяет след. Факторы:

  1. Цели – «ядро» среды

  2. Структура

  3. Задачи

  4. Технология

  5. Люди (кадры)

Схема внутренней среды упр-я.

КАДРЫ





СТРУКТУРА

ТЕХНОЛОГИЯ





ЗАДАЧИ




Внешняя среда управления.


Среда прямого воздействия Среда косвенного воздействия

Государство

Экономическая система НТП междунар. отн-я


Организация

Потребители

Поставщик


Конкуренты

Организация




Политическая система Социальная система

Взаимодействие внешней и внутренней среды управления.


Экономич. Политич. Социальная Междунар. НТП

Система система система отношения





КАДРЫ





СТРУКТУРА

ТЕХНОЛОГИЯ






ЗАДАЧИ









Поставщики Потребители Законодательная Конкуренты

Ресурсов база


6. Уровни управления и состав управленческого аппарата.

УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ

АППАРАТ

руководители

специалисты

технич. персонал












Технический персонал – лица, осуществляющие вспомогательные функции и обеспечивающие работу специалистов и руководителей.

Специалисты – лица, осуществляющие информационную и методическую работу.

Руководители – лица, руководящие коллективом людей и уполномоченные принимать управленческие решения.

3 уровень – технический уровень – занимается оперативным управлением.

2 уровень – средний уровень – управленческий уровень: начальники отделов, цехов и др.

1 – высший уровень управления – институционный уровень управления: президенты, зам.

директоров – стратегическое управление.





7. Функции управления организацией.

  • Планирование деятельности предприятия

Планы: стратегические – высшее звено, текущие (1 год) – среднее звено, оперативные – низшее звено.

Стратегия – процесс формулирования долговременных целей и выбор надлежащих направлений деятельности.

9 факторов, которыми определяется стратегия предприятия ( по Карлову):

  1. Корпоративная миссия – это чётко сформулированная причина деятельности предприятия.

  2. Конкурентные преимущества.

  3. Организация бизнеса (структурное деление)

  4. Продукция предприятия.

  5. Ресурсы

  6. Ожидаемые изменения в структуре фирмы.

  7. Рынки и их границы.

  8. Программы совершенствования производства, расширения рынков сбыта, проведение НИОКР.

  9. Культура и компетентность менеджеров предприятия – уровень образования, способность к лидерству и т.д.

Экономическая стратегия:

  1. Стратегии, реализуемые во внешнюю среду предприятием: товарная стратегия, стратегия ценообразования, стратегия взаимодействия предприятия с рынками ресурсов, стратегия поведения на рынке ценных бумаг, стратегия снижения трансакционных издержек, стратегия внешнеэкономической деятельности.

  2. Стратегии, реализуемые во внутренней среде предприятия: стратегия снижения производственных издержек, стратегия инвестиционной деятельности, стратегия стимулирования персонала.

  3. Стратегии предотвращения несостоятельности предприятия.

Разновидности стратегий предприятия:

  1. Стратегия лидерства по затратам – предприятие старается максимально снизить затраты, связанные с производством продуктов, без ущерба качеству – для крупных предприятий.

  2. Стратегия дифференциации – предприятие стремится к такой дифференциации продукта, которая предопределяет его исключительность и оригинальность: стратегия совершенствования, специализации, обеднения, сужения.

  3. Стратегия концентрации – удовлетворение спроса определённого круга потребителей за счёт концентрации внимания на выбранном сегменте рынка.

  4. Стратегия горизонтальной интеграции – стратегия соединения предприятий путём слияния или выкупа.

  5. Стратегия вертикальной интеграции – объединение друг с другом подразделений внутри предприятия, связанных между собой технологически.

  6. Стратегия диверсификации. Диверсификация – вхождение фирмы в новые сегменты рынка.

Типы дивесификации:

  • Концентрическая – предприятие развивается в направлении новых продуктов, но сходных с его традиционной деятельностью.

  • Конгломерационная – вовлечение предприятия в новые сферы деятельности, отличные от его традиционной деятельности.

  1. Стратегия сужения поля деятельности – ликвидация низкоэффективных сфер деятельности – применяется в период спадов экономики.

  2. Стратегия ликвидации – наименее привлекательна – прекращение какой либо деятельности на предприятии.

  3. Стратегия реструктуризации – применяется для «торможения» процесса экономического ухудшения состояния предприятия. 2 вида реструктуризации: предметная – функционирование предприятия; субъективная – преобразование формы собственности на предприятии.

  4. Стратегия развития в сфере «продукт – рынок».

Планирование бывает 2 видов:

  • Текущее планирование – план реализации стратегических перспектив организации. Он включает в себя: план производства; план маркетинга; план по менеджменту; финансовый план.

  • Оперативное планирование. 3 вида: квартальные, месячные, недельные. Они состоят из следующих элементов:

  1. Производственные программы

  2. Оперативные задания по подразделениям.

  3. Планы графика прохождения продукта по технологической цепочке.

Для организации оперативного планирования могут быть использованы следующие системы:

  1. диспетчеризация.

  2. Точного времени

  3. «Канбан» – система карточек заказов на определённые объёмы деталей для участков и технологических линий.

  • Организация – заключается в создании условий, способствующих достижению целей и реализации планов.

Функция организации понимается в 2 аспектах:

  1. Организационное построение – структура управления.

  2. Устройство организации – взаимоотношения полномочий, связывающих высшие и низшие уровни организации – позволяет распределить задачи, стоящие перед организацией, и координировать их выполнение. Инструментом для распределения задач и координации их выполнения является делегирование. Делегированию подлежат задачи, полномочия и функциональная ответственность.

Преимущества при правильной постановке процесса делегирования:

  1. Освобождает руководителя от решения второстепенных вопросов и выполнения рутинных операций.

  2. Способствует использованию профессиональных знаний и опыта сотрудника.

  3. Стимулирует развитие способности, инициативы и компетентности.

  4. Способствует повышению ответственности исполнителя.

  • Мотивация – побудительная причина, повод к тому или иному действию.

Мотивация: внешняя (стимулирование) и внутренняя.

Мотивация – процесс формирования внутренних побудительных сил работника для достижения личных целей и целей организации.

Модель мотивации трудового поведения.


Потребности

Мотив (побудитель)

Трудовое поведение

ЦЕЛЬ





Результат удовлетворения потребностей:

  • Удовлетворител.

  • Частичное удовл.

  • Отсутствие удовл.












10 основополагающих правил мотивации:

  1. каждый может мотивировать

  2. каждого можно мотивировать

  3. только тот, кто мотивирован, может мотивировать

  4. мотивация нуждается в целях

  5. мотивация бесконечна

  6. мотивация нуждается в признании

  7. причастность мотивирует

  8. успех мотивирует

  9. вызов мотивирует

  10. группы мотивируют

Функции стимулирования:

  1. Экономическая – стимулирование направлено на повышение эффективности функционирования организации и труда.

  2. Социальная – стимулирование служит основой удовлетворения потребности личности и её способности.

  3. Психологическая – стимулирование показывает влияние на формирование внутренних ценностей работника.

  4. Воспитательная – стимулирование направлено на формирование нравственных качеств работника.

Стимулирование трудовой деятельности:

  • Материальное

  1. Денежное – зарплаты, надбавки, единовременные выплаты.

  2. Неденежное – предоставление льготных путёвок, подарков и т. д.

  • Нематериальное

  1. Социальное – принятие решений, продвижение по службе

  2. Моральное – возможность удовлетворения потребности в признании труда

  3. Творческое – удовлетворение потребности самовыражения

  4. Социально – психологическая - создание благоприятного социально – психологического климата в коллективе.

  • Коллективное

  • Индивидуальное


Требования к стимулированию:

  1. Комплексность

  2. Дифференцированность по результатам

  3. Гласность

  4. Гибкость и оперативность

  5. Участие работников в организации стимулирования.

ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ:

  • Содержательные – связаны с изучением потребностей и использованием этих потребностей в процессе трудовой деятельности: Маслоу, Герцберг, Мак Клелланд.

  • Процессуальные – работник распределяет свои усилия для достижения конкретных целей и выбирает при этом конкретный вид поведения. Поведение в труде – результат восприятий и ожиданий.

  1. Теория ожиданий – базируется на 3 взаимосвязях:

  • Затраты труда – результаты

  • Результаты – вознаграждения

  • Вознаграждения – удовлетворение от вознаграждения.

  1. Теория справедливости – индивидуальный доход к индивидуальным затратам равны отношению дохода других к затратам других.

  2. Модель мотивации Портера – Лоулера. Тезис: человек удовлетворяет свои потребности посредством адекватного вознаграждения за свой труд.

  • Контроль – процесс, с помощью которого руководство организации определяет, правильны ли его решения и не нуждаются ли они в корректировке.

Процедура контроля включает в себя следующие этапы:

  1. Получение информации о состоянии управляемой системы (сбор)

  2. Сравнение фактических данных и плановых показателей, выявление отклонений (анализ)

  3. Выявление причин отклонений

  4. Принятие необходимых корректирующих действий.

Существуют виды контроля:

  1. Текущий (контроль процесса) – носит периодический характер.

  2. Контроль результата – проводится по выполнении работ или по определённым календарным датам – характер постфактума (нельзя сделать корректировку).

  3. Промежуточный контроль – является дополнением контроля процесса .

Цель контроля – выявление отклонений и устранение воздействия отрицательных факторов.

Правила проведения контроля (по Зигерту и Лангу):

  1. Контроль не должен ограничиваться инцидентами

  2. Тотальный контроль делает людей неуверенными и несамостоятельными.

  3. Контроль должен быть открытым.

  4. Контролируют не только наиболее известный участок работы.

  5. Не превращайте контроль в проформу.

  6. Не контролируйте из недоверия.

  7. Не держите своих выводов при себе.

  8. Содержание стратегического управления.

Планы: стратегические – высшее звено, текущие (1 год) – среднее звено, оперативные – низшее звено.

Стратегия – процесс формулирования долговременных целей и выбор надлежащих направлений деятельности.

9 факторов, которыми определяется стратегия предприятия ( по Карлову):

  1. Корпоративная миссия – это чётко сформулированная причина деятельности предприятия.

  2. Конкурентные преимущества.

  3. Организация бизнеса (структурное деление)

  4. Продукция предприятия.

  5. Ресурсы

  6. Ожидаемые изменения в структуре фирмы.

  7. Рынки и их границы.

  8. Программы совершенствования производства, расширения рынков сбыта, проведение НИОКР.

  9. Культура и компетентность менеджеров предприятия – уровень образования, способность к лидерству и т.д.

Экономическая стратегия:

  1. Стратегии, реализуемые во внешнюю среду предприятием: товарная стратегия, стратегия ценообразования, стратегия взаимодействия предприятия с рынками ресурсов, стратегия поведения на рынке ценных бумаг, стратегия снижения трансакционных издержек, стратегия внешнеэкономической деятельности.

  2. Стратегии, реализуемые во внутренней среде предприятия: стратегия снижения производственных издержек, стратегия инвестиционной деятельности, стратегия стимулирования персонала.

  3. Стратегии предотвращения несостоятельности предприятия.

9. Разновидности стратегий предприятия:

  1. Стратегия лидерства по затратам – предприятие старается максимально снизить затраты, связанные с производством продуктов, без ущерба качеству – для крупных предприятий.

  2. Стратегия дифференциации – предприятие стремится к такой дифференциации продукта, которая предопределяет его исключительность и оригинальность: стратегия совершенствования, специализации, обеднения, сужения.

  3. Стратегии концентрации – удовлетворение спроса определённого круга потребителей за счёт концентрации внимания на выбранном сегменте рынка.

  4. Стратегия горизонтальной интеграции – стратегия соединения предприятий путём слияния или выкупа.

  5. Стратегия вертикальной интеграции – объединение друг с другом подразделений внутри предприятия, связанных между собой технологически.

  6. Стратегия диверсификации. Диверсификация – вхождение фирмы в новые сегменты рынка.

Типы дивесификации:

  • Концентрическая – предприятие развивается в направлении новых продуктов, но сходных с его традиционной деятельностью.

  • Конгломерационная – вовлечение предприятия в новые сферы деятельности, отличные от его традиционной деятельности.

  1. Стратегия сужения поля деятельности – ликвидация низкоэффективных сфер деятельности – применяется в период спадов экономики.

  2. Стратегия ликвидации – наименее привлекательна – прекращение какой либо деятельности на предприятии.

  3. Стратегия реструктуризации – применяется для «торможения» процесса экономического ухудшения состояния предприятия. 2 вида реструктуризации: предметная – функционирование предприятия; субъективная – преобразование формы собственности на предприятии.

  4. Стратегия развития в сфере «продукт – рынок».

10. Текущее и оперативное планирование.

Планирование бывает 2 видов:

  • Текущее планирование – план реализации стратегических перспектив организации. Он включает в себя: план производства; план маркетинга; план по менеджменту; финансовый план.

  • Оперативное планирование. 3 вида: квартальные, месячные, недельные. Они состоят из следующих элементов:

  1. Производственные программы

  2. Оперативные задания по подразделениям.

  3. Планы графика прохождения продукта по технологической цепочке.

Для организации оперативного планирования могут быть использованы следующие системы:

  1. Диспетчеризация.

  2. Точного времени

  3. «Канбан» – система карточек заказов на определённые объёмы деталей для участков и технологических линий.

  1. Организационное построение предприятия.

Организационное построение предприятия – это структура управления этого предприятия.

  1. Устройство организации.

Устройство организации – взаимоотношения полномочий, связывающих высшие и низшие уровни организации – позволяет распределить задачи, стоящие перед организацией, и координировать их выполнение. Инструментом для распределения задач и координации их выполнения является делегирование. Делегированию подлежат задачи, полномочия и функциональная ответственность.

Преимущества при правильной постановке процесса делегирования:

  1. Освобождает руководителя от решения второстепенных вопросов и выполнения рутинных операций.

  2. Способствует использованию профессиональных знаний и опыта сотрудника.

  3. Стимулирует развитие способности, инициативы и компетентности.

  4. Способствует повышению ответственности исполнителя.

  1. Линейные и аппаратные полномочия.

Линейные полномочия передаются от начальника к подчинённому как прямая линия. Они упрощают взаимоотношения подчинённых и начальников.

Штабные (аппаратные) полномочия ограничены, их виды:

  1. Рекомендательные

  2. Параллельные – цель – установление системы контроля для уравновешивания власти.

  3. Функциональные

Штабные полномочия помогают использовать специалистов без нарушения единоначалия организации.

14. Функция мотивации труда работников.

Мотивация – побудительная причина, повод к тому или иному действию.

Мотивация: внешняя и внутренняя.

Мотивация – процесс формирования внутренних побудительных сил работника для достижения личных целей и целей организации.

Модель мотивации трудового поведения.




Потребности

Мотив (побудитель)

Трудовое поведение

ЦЕЛЬ





Результат удовлетворения потребностей:

  • Удовлетворител.

  • Частичное удовл.

  • Отсутствие удовл.












10 основополагающих правил мотивации:

  1. каждый может мотивировать

  2. каждого можно мотивировать

  3. только тот, кто мотивирован, может мотивировать

  4. мотивация нуждается в целях

  5. мотивация бесконечна

  6. мотивация нуждается в признании

  7. причастность мотивирует

  8. успех мотивирует

  9. вызов мотивирует

  10. группы мотивируют

15. Характеристика стимулов трудовой деятельности.

Стимул – заострённая палка, которой в древности погоняли животных.

Функции стимулирования:

  1. Экономическая – стимулирование направлено на повышение эффективности функционирования организации и труда.

  2. Социальная – стимулирование служит основой удовлетворения потребности личности и её способности.

  3. Психологическая – стимулирование показывает влияние на формирование внутренних ценностей работника.

  4. Воспитательная – стимулирование направлено на формирование нравственных качеств работника.

Стимулирование трудовой деятельности:

  • Материальное

  1. Денежное – зарплаты, надбавки, единовременные выплаты.

  2. Неденежное – предоставление льготных путёвок, подарков и т. д.

  • Нематериальное

  1. Социальное – принятие решений, продвижение по службе

  2. Моральное – возможность удовлетворения потребности в признании труда

  3. Творческое – удовлетворение потребности самовыражения

  4. Социально – психологическая - создание благоприятного социально – психологического климата в коллективе.

  • Коллективное

  • Индивидуальное

Требования к стимулированию:

  1. Комплексность

  2. Дифференцированность по результатам

  3. Гласность

  4. Гибкость и оперативность

  5. Участие работников в организации стимулирования.

16. Содержательные теории мотивации.

Содержательные теории – связаны с изучением потребностей и использованием этих потребностей в процессе трудовой деятельности: Маслоу, Герцберг, Мак Клелланд.







17. Процессуальные теории мотивации

Процессуальные – работник распределяет свои усилия для достижения конкретных целей и выбирает при этом конкретный вид поведения. Поведение в труде – результат восприятий и ожиданий.

  1. Теория ожиданий – базируется на 3 взаимосвязях:

  • Затраты труда – результаты

  • Результаты – вознаграждения

  • Вознаграждения – удовлетворение от вознаграждения.

  1. Теория справедливости – индивидуальный доход к индивидуальным затратам равны отношению дохода других к затратам других.

  2. Модель мотивации Портера – Лоулера. Тезис: человек удовлетворяет свои потребности посредством адекватного вознаграждения за свой труд.

18. Контроль как важнейшая функция управления.

Контроль – процесс, с помощью которого руководство организации определяет, правильны ли его решения и не нуждаются ли они в корректировке.

Процедура контроля включает в себя следующие этапы:

  1. Получение информации о состоянии управляемой системы (сбор)

  2. Сравнение фактических данных и плановых показателей, выявление отклонений (анализ)

  3. Выявление причин отклонений

  4. Принятие необходимых корректирующих действий.

Существуют виды контроля:

  1. Текущий (контроль процесса) – носит периодический характер.

  2. Контроль результата – проводится по выполнении работ или по определённым календарным датам – характер постфактума (нельзя сделать корректировку).

  3. Промежуточный контроль – является дополнением контроля процесса .

Цель контроля – выявление отклонений и устранение воздействия отрицательных факторов.

Правила проведения контроля (по Зигерту и Лангу):

  1. Контроль не должен ограничиваться инцидентами

  2. Тотальный контроль делает людей неуверенными и несамостоятельными.

  3. Контроль должен быть открытым.

  4. Контролируют не только наиболее известный участок работы.

  5. Не превращайте контроль в проформу.

  6. Не контролируйте из недоверия.

  7. Не держите своих выводов при себе.

19. Рационалистическая школа управления.

Представители рационалистической школы управления: Тэйлор, Файоль и Вебер.

Принципы управления по Тэйлору:

  1. Строгое расходование и нормирование материальных ресурсов.

  2. Точный учёт рабочего времени и установление трудовых норм путём исследования трудовых процессов, их разложения на простейшие и последующие хронометражи.

  3. Установление контроля за каждой операцией с определением максимально возможных степеней контроля и норм управляемости.

  4. Дифференциация оплаты труда работников в зависимости от выполнения ими норм выработки.

  5. Сочетание власти и ответственности.

Недостатки:

  1. Отрицание неэкономических стимулов.

  2. Неучёт влияния неформальных факторов на эффективность управления.

  3. С точки зрения технократического подхода человек рассматривался как винтик большой машины.

Файоль – подход администрирования – рассматривает управление организации в целом.

Принципы управления:

  1. Разделение труда.

  2. Дисциплина.

  3. Единоначалие.

  4. Единство управления.

  5. Подчинение индивидуальных интересов общим.

  6. Справедливая оплата персонала.

  7. Централизация.

  8. Иерархия.

  9. Порядок.

  10. Справедливое отношение к подчинённым.

  11. Стабильность персонала.

  12. Инициатива – достаточная свобода подчинённых.

  13. Корпоративный дух – дух единой команды.

  14. Полномочия и ответственность.

Функции управления по Файолю:

  1. Предвидение.

  2. Планирование.

  3. Организация.

  4. Руководство.

  5. Координирование.

  6. Контроль.

М. Вебер – автор теории идеальной бюрократии.

Принципы идеальной организации:

  1. Вся деятельность организации расчленяется на простейшие элементарные операции.

  2. Каждый руководитель наделяется формально закреплённой властью, в построении организации соблюдается иерархичность.

  3. Разрабатываются чёткие правила, инструкции и стандарты, определяющие порядок работы и ответственность каждого члена организации.

  4. Чёткое ведение деловой документации.

  5. Чёткое определение последовательности действий в отношении внешних организаций.

  6. Любой руководитель должен соблюдать необходимую социальную дистанцию.

  7. В организации должна существовать определённая кадровая политика, стимулирующая сотрудников организации.

Использование рационалистического подхода обеспечивало:

  1. Точность и скорость выполнения заданий.

  2. Высокий уровень определённости в отношениях между руководителем и подчинённым.

  3. Единство руководства и строгое подчинение.

  4. Непрерывность управленческих импульсов.

  5. Оптимизация трудовых и материальных ресурсов.

20. Принципы управления организацией Анри Файоля.

Принципы управления:

  1. Разделение труда.

  2. Дисциплина.

  3. Единоначалие.

  4. Единство управления.

  5. Подчинение индивидуальных интересов общим.

  6. Справедливая оплата персонала.

  7. Централизация.

  8. Иерархия.

  9. Порядок.

  10. Справедливое отношение к подчинённым.

  11. Стабильность персонала.

  12. Инициатива – достаточная свобода подчинённых.

  13. Корпоративный дух – дух единой команды.

  14. Полномочия и ответственность.

Функции управления по Файолю:

  1. Предвидение.

  2. Планирование.

  3. Организация.

  4. Руководство.

  5. Координирование.

  6. Контроль.

21. Развитие поведенческого подхода к управлению.

Родоначальник – Элтон Мэйо – основатель школы человеческих отношений.

60- е гг. 20 века – окончательно оформился поведенческий подход к управлению.(Маслоу, Дуглас, Грегор, Блейк).

Поведенческий подход внёс следующий вклад в науку управления:

  1. Установление приверженности человека межличностному влиянию.

  2. Применение приёмов управления межличностными отношениями для получения большей удовлетворённости и повышения производительности труда.

  3. Установление зависимости производительности труда и уровня удовлетворённости работника условиями труда.

  4. Определение мотивации как решающего элемента управления.

  5. Применение наук о человеческом поведении к управлению и формирование организации таким образом, чтобы каждый сотрудник давал наибольшую отдачу своего потенциала.

22. Количественный подход к управлению организацией.

1950 г. – получил развитие количественный подход.

Впервые о нём упомянул Тэйлор.

Иначе количественный подход называется исследованием операций – это применение методов научного исследования к операционным процессам организации – применение экономико – математических методов к решению проблем управления.

Достоинства количественного подхода:

  1. Позволяет представить проблему формально.

  2. Точность.

  3. Позволяет прогнозировать.

  4. Позволяет выбрать наилучший вариант из возможных в решении проблем управления.

  5. Скорость обработки информации и принятие управленческих решений.

Количественный подход дал толчок развитию теории управления запасами, теории массового обслуживания, теории принятия управленческого решения.

23. Характеристика современных подходов к управлению.

2 подхода:

  1. Системный – это способ мышления по отношению к организации и управлению ею – рассматривает процессы управления как систему.

Система – совокупность элементов, тесно взаимодействующих друг с другом и с окружающей средой.

3 условия эффективного функционирования организации как системы:

  • Неформальность системы – организация не должна иметь жёстких связей, ограничивающих свободу отдельных звеньев.

  • Эволюция организационной структуры – необходима для приспособления системы к изменениям внешней среды.

  • Предвидение – способность системы предвидеть изменения внешней среды.

Недостатки: неточное представление процессов управления.

  1. Ситуационный – центральным моментом является ситуация, т. е. совокупность обстоятельств, которые значительно влияют на организацию в данное время.

Представители: Томпсон, Лоренс, Гелбрайт – не существует единственного пути управления организацией.

Положения:

  1. Руководитель должен быть знаком с различными методами и приёмами управления.

  2. Каждая из управленческих концепций и методик имеет свои сильные и слабые стороны. Руководитель должен предвидеть вероятностные последствия той или иной методики на результаты организации.

  3. Руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию.

  4. Руководитель должен уметь выбрать наиболее эффективные приёмы и методы для данной конкретной ситуации.

24. Применение системного подхода к управлению организацией.

Системный подход – это способ мышления по отношению к организации и управлению ею – рассматривает процессы управления как систему.

Система – совокупность элементов, тесно взаимодействующих друг с другом и с окружающей средой.

3 условия эффективного функционирования организации как системы:

  • Неформальность системы – организация не должна иметь жёстких связей, ограничивающих свободу отдельных звеньев.

  • Эволюция организационной структуры – необходима для приспособления системы к изменениям внешней среды.

  • Предвидение – способность системы предвидеть изменения внешней среды.

Недостатки: неточное представление процессов управления.

25. Положения ситуационного подхода к управлению организацией.

Ситуационный – центральным моментом является ситуация, т. е. совокупность обстоятельств, которые значительно влияют на организацию в данное время.

Представители: Томпсон, Лоренс, Гелбрайт – не существует единственного пути управления организацией.

Положения:

  1. Руководитель должен быть знаком с различными методами и приёмами управления.

  2. Каждая из управленческих концепций и методик имеет свои сильные и слабые стороны. Руководитель должен предвидеть вероятностные последствия той или иной методики на результаты организации.

  3. Руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию.

  4. Руководитель должен уметь выбрать наиболее эффективные приёмы и методы для данной конкретной ситуации.

26. Структуризация управленческих функций.

  1. По признаку управляемого объекта:

  • Предприятие в целом

  • Участок цеха.

  • Бригада

  • Агрегат

  1. По области деятельности:

  • Техническая

  • Научная

  • Экономическая

  • Технологическая

  • Организационная

  • Социальная

  1. По содержанию труда:

  • Управление персоналом

  • Управление финансами

  • Подготовка производства

  • Оперативное управление

  • Бухгалтерский учёт и др.

  1. По характеру решаемых задач:

  • Планирование

  • Организация

  • Мотивация

  • Контроль

  • Стимулирование и др.

  1. По периодичности решений:

  • Стратегические

  • Годовые

  • Квартальные

  • Месячные

  • Суточные

  • Текущие

При правильно сформированной структуре управления в организации возникает синергетический эффект управления, который заключается в следующем: совокупная результативность всех видов деятельности выше, чем простая сумма результатов каждой из них в отдельности.

27. Проектирование организационной структуры управления.

Формирование структур управления зависит от типа и размера предприятия. Структуры управления формируются сверху вниз. Впервые эту мысль высказал Чандлер. Организационная структура – это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого.

Структура изменяются под воздействием:

  • Изменения стратегии предприятия

  • Внешней среды.

Все изменения, которые происходят в структуре управления, называются реорганизацией.

3 этапа организационного проектирования:

  1. Деление организации по горизонтали на широкие блоки. Эти блоки соответствуют важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии. Принимается решение о том, какие виды деятельности выполняют линейные руководители, а какие – штабные.

  2. Устанавливается соотношение полномочий различных должностей. Руководство формирует цель каждой команды.

  3. Определение должностных обязанностей, т. е. совокупностей задач, функций и поручения их конкретному лицу.

Норма управляемости – это количество работников, которые могут быть подчинены одному руководителю.

Показатели, характеризующие структуры управления:

  1. Исходная информация:

  • Характеристика объекта управления.

  • Информационные связи объекта

  • Материальные связи объекта.

  1. Влияющие факторы:

  • Квалификация персонала

  • Внешнее окружение

  • Стратегия бизнеса

  • Сложившиеся структуры управления

  1. Признаки структуризации:

  • Функциональное назначение объекта

  • Количество подчинённых

  • Интервал времени

  • Обслуживаемый регион

  • Обслуживаемая группа потребителей.

  1. Определяемые параметры:

  • Число уровней управления

  • Распределение подчинённых по норме управляемости

  • Количество подразделений

  • Степень автоматизации

  • Маршруты движения информации

  • Распределение обязанностей.

  1. Оценочные параметры:

  • Напряжённость труда подразделения

  • Информационная нагрузка на работающих

  • Время обработки информации

  • Время реагирования на сбои

  • Время реагирования на запросы

  • Время на решение задач управления

  • Количество ошибок в принятии решений.

Итоговые характеристики:

  • Прибыль, полученная по результатам деятельности

  • Затраты на производство и реализацию продукта

  1. Показатели оптимальной структуры:

  • Небольшое число уровней руководства

  • Наличие в структуре групп высококвалифицированных специалистов

  • Быстрая реакция на изменение

  • Ориентация графиков работы на потребителя

  • Высокая производительность труда

  • Низкие затраты.

28. Типы организационных структур: линейная, матричная, дивизионная, адаптивная.

Линейная структура.

Характерная особенность – единоначалие на всех уровнях.

Преимущества:

  1. Эффективность использования централизованного аппарата управления.

  2. Повышенный контроль

  3. Увязка интересов управленческих подразделений.

Недостатки:

  1. Повышение времени на принятие управленческих решений.

  2. Малая инициатива на подчинённых уровнях.

  3. Задержка роста квалификации управляющих.

Матричная структура.

Совмещает в себе структуру дивизионную и единого стратегического бизнеса. При этом для каждого управленческого подразделения вводится 2 руководителя: руководители функциональных служб (а,в,с), руководители производственных служб (А, В, С).

Достоинства:

  1. Позволяет гибко использовать ограниченные ресурсы.

  2. Высокая адаптивность к изменениям внешней среды.

  3. Высокий уровень квалификации менеджеров.

Недостатки:

  1. Сложность разделения вертикальных и горизонтальных полномочий.

  2. Возможность возникновения анархии среди сотрудников.

Дивизионная структура.

Дивизионная структура – разделение организации на блоки и элементы по видам товаров, группам потребителей или регионам, характерна для крупных производств.

Преимущества:

  1. Оперативное реагирование на изменение внешних условий.

  2. Сближение стратегических и текущих задач управления.

  3. Высокая степень координации управленческих действий в рамках одного подразделения.

Недостатки:

  1. Наличие внутренней конкуренции за ресурсы и управляемый персонал

  2. Сложность разделения накладных расходов, связанных с производством продукции.

  3. Сложность согласования интересов власти и стратегических целей организации.

Адаптивная структура.

Особенность – быстрая модификация отдельных структур, отсутствие жёстких связей.

Создаются подразделения, решающие конкретные проблемы, и расформировываются после решения проблем – это способ существования организации, приспосабливающейся к внешним условиям.

29. Типы организационных структур: функциональная, линейно – штабная, программно – целевая, структура единого стратегического бизнеса.

Функциональная структура.

Особенность – пересечение взаимосвязей. У каждого подразделения может быть несколько руководителей. Подразделения разделены по функциональному признаку.

Преимущества:

  1. Высокая специализация персонала.

  2. Дифференциация и делегирование текущих управл-х задач.

Недостатки:

  1. Трудности координации деятельности подразделений.

  2. Ограниченные возможности в росте квалификации деятельности.

  3. Узкая специализация персонала.

Линейно – штабная структура.

Основана на линейной структуре.

Штабы не имеют нижестоящих подразделений и сами решения не принимают. В их задачу входит анализ вариантов решений и их последствий для конкретного руководителя.

Виды штабных групп:

  1. Консультативные

  2. Обслуживающие

  3. Личные

Преимущества:

  1. Эффективность использования централизованного аппарата управления.

  2. Повышенный контроль

  3. Увязка интересов управленческих подразделений

  4. Оперативность и обоснованность принятия решений.

Программно – целевая структура.

Программно – целевая структура – временно построенное подразделение подчинённости и отдельных сотрудников, ориентированное на решение конкретной управленческой проблемы. Структура временная.

Для неё характерно:

  1. Специфические цели

  2. Вытекающий из цели состав предприятия.

  3. Сроки функционирования структуры.

  4. Ресурсное обеспечение.

Преимущества: высокая степень реализации предусмотренной программы.

Структура единого стратегического бизнеса.








Предусматривает концентрацию в производственных структурах только линейных управленческих подразделений всеобеспечивающей функции (а, в, с), концентрируется общей структурой при генеральном директоре – управление, ориентированное на общие цели организации, характерна для крупного, поточного производства.

30. Организационные структуры Генри Минцберга.

Классификация организационных структур:

  1. Простая (линейная) – имеет небольшой штат сотрудников, 1-2 уровня управления.

  2. Машинная бюрократия – большое количество уровней управления, жёсткая централизация власти, высокая степень стандартизации процесса управления.

  3. Профессиональная бюрократия – небольшое количество уровней управления, сочетание самостоятельности и высокой квалификации работников.

  4. Дивизионная структура – объединение квазиавтономных объектов с высокой степенью самостоятельности.

  5. Adhoc – кратия – сочетание жёсткой управленческой функциональной и гибкой производственной структур.

31. Бюрократическая структура Макса Вебера.

М. Вебер дал характеристику «идеальной» (бюрократической) структуры управления.

В организационную структуру должны включаться:

  1. Высокая степень разделения труда.

  2. Развитая иерархия управления.

  3. Регламентированные цепочки команд от высшего до низшего уровня управления.

  4. Многочисленные правила и нормы поведения персонала.

Недостатки:

  1. Неспосбности к нововведению.

  2. Недостаточная степень мотивации сотрудников.

  3. Преувеличение значимости стандартов и норм.

  4. Отсутствие гибкости внутри организации при взаимоотношениях сотрудников.

32. Понятие корпоративной культуры управления.

Термин «корпоративная культура управления» был введён в Японии – это образ мысли, образ действия, поведения и существования.

Культура – совокупность материальных и духовных ценностей, созданных человеческим обществом.

Организационная культура – это:

  • Комплекс разделяемых компанией мнений, эталонов поведения, символов, правил ведения бизнеса, обуславливающих индивидуальность компании.

  • Выражение ценностей, которые отражены в организационной структуре управления и кадровой политике компании.

Составляющие организационной культуры:

  1. Философские положения и идеи, принятые в компании.

  2. Принятые церемонии и ритуалы компании.

  3. Форма проведения заседаний.

  4. Внутренние стандарты и правила.

  5. Выдающиеся деятели и примеры для подражания.

Формирование организационной культуры можно сформулировать в виде следующих положений:

  1. Полное процветание невозможно без процветания ближнего.

  2. Время от времени нужно ставить себя выше утилитарного расчёта.

  3. Отношения между управляющим и рабочим должны развиваться в диалектической форме.

  4. Не нужно делать вид, что начальники и подчинённые находятся в равном положении.

  5. Наилучший способ не отстранение, а максимальное привлечение работников к делам фирмы.

  6. Нужно всем давать право голоса в управлении компанией и вести постоянный конструктивный диалог.

33. Социально – экономические концепции формирования организационной культуры управления:

  1. Концепция рационального человека – теория Х – Тэйлор.

Особенности:

  • Человек является придатком производства и не имеет самостоятельного значения.

  • Средний человек по своей природе ленив.

  • Средний человек предпочитает, чтобы им руководили.

  • Средний человек проявляет низкий уровень способностей – необходимо максимально упрощать работу на основе разделения труда, чёткой регламентации и подробнейшими инструкциями.

Подход создаёт агрессивную среду в организации, делает сотрудников безыдейными и безынициативными.

  1. Концепция социального человека – теория Y – МакГрегор.

  • Труд – естественная потребность человека.

  • Высший контроль и материальное поощрение не являются единственным побудительным средством сотрудника к действиям для достижения цели организации.

  • Определяющее значение принадлежит таким мотивам трудовой деятельности, как удовлетворённость трудом, радость успеха, чувство признания.

  • Средний человек при соответствующих условиях не только учится принимать на себя ответственность, но и стремится к ней.

  • Средний человек имеет сравнительно высокий уровень творческих способностей.

  • В условиях современной индустриальной жизни интеллектуальные способности среднего человека используются только частично.

3) Концепция социального человека как открытой системы – теория Z .

  • Вовлечённость человека в организационные структуры является смыслом его жизни.

  • Человек стремится к конструктивным действиям, не ожидая указаний.

  • Внешний контроль не имеет серьёзного значения: подчинённые сами контролируют свои действия.

34. Содержание организационной культуры управления.

Модель содержания орг. Культуры сформулировал Геерте Хофштеде – голландский учёный.

Организационную культуру можно описать, используя 4 характеристики:

  1. Сопоставление «индивидуализм – коллективизм».

  2. Отношение к власти.

  • Ориентированные на исключение неравноправия.

  • Культуры, где отдельный индивидум осознаёт неравноправие и считает это нормальным положением вещей.

  1. Отношение к неопределённости - указывает на степень стремления людей избежать ситуаций, в которых они чувствуют себя неуверенно.

  • Культура, лишённая восприятия неопределённости.

  • Культура, которая характеризуется большой свободой и терпимостью к чужим мнениям.

  1. Мужественность – женственность.

  • Мужская линия поведения: тщеславие, самоуверенность, стремление к успеху.

  • Женская линия поведения: способность к восприятию малого, слабого и медлительного – преобладают качественные характеристики.

35. Организационная культура японской модели управления.

  1. Практика пожизненного найма на работу.

  2. Постепенная оценка и продвижение кадров.

  3. Продвижение по службе как поощрение за преданность фирме.

  4. Практика постоянного горизонтального перемещения работников.

  5. Практика оплаты труда по результатам работы группы и по служебному стажу.

  6. Коллективное управление.

  7. Коллективное принятие управленческих решений.

  8. Основное качество руководителя – умение осуществлять координацию действий всех сотрудников.

36. Корпоративная культура американской модели.

  1. Краткосрочный найм на работу.

  2. Быстрая оценка и продвижение кадров.

  3. Продвижение по службе обуславливается личными результатами.

  4. Практика узкой специализации деятельности.

  5. Оплата труда по индивидуальным достижениям.

  6. Формальные механизмы управления.

  7. Принятие решений в узком кругу.

  8. Главное качество руководителя – профессионализм и инициатива.

37. Управленческие решения и их классификация.

Решение – это выбор альтернатив.

Управленческое решение – это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы управления.

Классификация:

  1. По цели:

  • Коммерческие

  • Некоммерческие

  1. По рангу управления:

  • У. Р. Низшего

  • У. Р. Среднего

  • У. Р. Верхнего уровней управления.

  1. Масштабность:

  • Комплексные (охватывают проблему в целом)

  • Частные (частные стороны вопроса).

  1. Продолжительность действия управленческого решения

  • Стратегические

  • Текущие

  • Оперативные

  1. Объект действия:

  • Внутренние

  • Внешние

  1. Сфера действия управленческого решения:

  • Экономические

  • Социальные

  • Политические и др.

  1. Методы формализации:

  • Текстовые

  • Графические

  • Математические

  1. По формам отражения:

  • Программа

  • План

  • Приказ

  • Распоряжение

  • Указание и др.

  1. По способам передачи решения:

  • Письменные

  • Вербальные (устные)

  • Электронные

  1. По сложности:

  • Стандартные

  • Нестандартные

  1. Стадии жизненного цикла товаров:

  • Разработка

  • Совершенствование

  • Завершение

Учитывая индивидуальные характеристики человека, все решения можно разделить:

  • Уравновешанные – менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своей работе.

  • Импульсивные – люди легко генерируют идеи, но не в состоянии их оценить, проверить и организовать.

  • Инертные – контролирующие и уточняющие действия преобладают над всеми остальными.

  • Рисковые – авторам решений не нужно обоснование решения.

  • Осторожные – тщательность обоснования.

38. Алгоритм принятия управленческого решения.

Этапы операции принятия управленческого решения:

  1. Выявление управленческой проблемы.

  2. Предварительная постановка целей.

  3. Сбор исходной информации.

  4. Анализ информации.

  5. Определение исходных характеристик проблемы с учётом ограничений.

  6. Уточнение цели и критерия управления.

  7. Обоснование и построение формализованной модели в проблемной ситуации.

  8. Разработка альтернативных вариантов решений.

  9. Выбор метода решения.

  10. Экономическое обоснование вариантов.

  11. Согласование вариантов с органами управления и исполнителями.

  12. Окончательное утверждение решения.

  13. Организация выполнения решения.

  14. Стимулирование качества работ, экономии ресурсов и сроков.

  15. Контроль выполнения решения.

  16. Установление обратной связи и при необходимости корректировка цели.

Алгоритм принятия управленческого решения.

Выявление проблемы

Уточнение цели и критериев

Построение модели ситуации

Разработка альтернативных вариантов

Утверждение решения

Организация реализации решения

Стимулирование выполнения решения




Сбор и анализ информации


























Контроль выполнения решения





Обратная связь и корректировка





Все управленческие процессы делятся на:

  • Основные – операции, направленные на изменение управленческого предмета труда: принятие управленческого решения, сбор и накопление информации, формирование нормативной и технической документации.

  • Вспомогательные – процессы, создающие нормальные условия для протекания основных и обслуживающих процессов: изготовление, приобретение и ремонт средств технического оснащения процесса управления.

  • Обслуживающие – процессы по накоплению, контролю и передачи предмета управленческого труда: решения, информация, документация.

Классификация документов:

  1. Уровень иерархии нормативно – методического обеспечения:

  • Международные

  • Государственные

  • Региональные

  • Сельские

  • Предприятия

  1. Правовой статус документа:

  • Обязательные к исполнению

  • Рекомендуемые

  1. Содержание документа:

  • Технические

  • Экономические

  • Социальные

  • Технологическая и т. д.

39. Сопоставимость альтернативных вариантов управленческого решения.

Качество управленческого решения – совокупность параметров решения, удовлетворяющих конкретного потребителя и обеспечивающих реальность его реализации.

Параметры качества решения:

  1. Показатель энтропии – количественной неопределённости проблемы.

  2. Степень риска.

  3. Вероятность реализации решения: по срокам, по затратам, по качеству и т. д.

  4. Степень адекватности – точность прогноза параметров проблемы – определяется коэффициентом апроксимации.

Основные условия, обеспечивающие качество управленческого решения:

  1. Применение при разработке решения научных подходов.

  2. Изучение влияния экономических законов на управленческое решение.

  3. Обеспечение качественной информации, характеризующей параметры: «вход», «выход», «внешняя среда», «процесс».

  4. Применение методов функционально – стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования, экономического обоснования управленческого решения.

  5. Структуризация проблемы и построение дерева целей.

  6. Обеспечение сопоставимости вариантов решений.

  7. Правовая обеспеченность решения.

  8. Наличие механизма реализации решения.

К сопоставимости варианты решения приводятся по следующим факторам:

  1. Фактор времени – решения приводятся к сопоставимости при помощи коэффициента дисконтирования.


Кд = (1+)t

t- количество лет приведения.

Кд – коэффициент дисконтирования

- процентная ставка.

ЗпнКд

Зп – приведённые затраты

Зн – номинальные затраты

2. Фактор качества объекта.

УпнКкα

Уп – приведённые по качеству к новому варианту значения функции старого варианта объекта.

Кк – коэффициент, учитывающий фактор качества объекта.

Ун – номинальное значение функции.

α1- коэффициент весомости анализируемого показателя качества.

Кк = Пстнов

Пнов и Пст – значение полезного показателя качества нового и старого объектов.

3. Фактор масштаба производства.

Уп = Ун∙КN

Уп – приведённое к новым условиям по масштабу производства значение функции.

Ун – номинальное значение функции.

КN – коэффициент, учитывающий масштаб производства, для каждого производства индивидуальный.

4. Фактор инфляции.

Уп = Ун∙Jn

Уп – приведённое к новым условиям по уровню инфляции значение функции.

Ун – номинальное значение функции.

Jn – индекс инфляции за анализируемый период.

5. Фактор риска и неопределённости.

Неопределённость – это неполнота или неточность информации об условиях реализации проекта.

Неблагоприятные условия, возникающие в ходе реализации решения, называются риском.

Виды риска:

  1. Риск, связанный с нестабильной экономической ситуацией.

  2. Нестабильность экономического законодательства.

  3. Внешнеэкономический риск

  4. Неточность информации по технико – экономическим показателям деятельности организации.

  5. Колебание конъюнктуры, цен и валютных курсов.

  6. Неопределённость природно – климатических условий.

  7. Неопределённость целей и поведения участников.

Правила, обеспечивающие сопоставимость управленческого решения:

  1. Количество решений должно быть не менее 3.

  2. В качестве базового решения принимается наиболее новый по времени вариант.

  3. Формирование альтернативных вариантов должно осуществляться на базе условий, обеспечивающих качество и эффективность у. р.

  4. Для экономии времени рекомендуется использовать современные технические средства и методы.

40. Методы анализа управленческого решения.




















41. Экономическое обоснование управленческих решений.

Экономическое обоснование – это расчёт полезного эффекта от изменения состояния объекта под воздействием тех или иных мероприятий.

Экономический эффект для объекта управления выражается в повышении прибыли.

42. Групповые методы выработки управленческих решений.

  1. Мозговой штурм – предложил Осборн – способ работы группы, ориентированный на поиск вариантов решения проблемы.

Применяется при:

  • Разработке новых видов продукции.

  • Выявлении способов реализации инвестиционного проекта.

  • Разработке новых технологий.

  • В тупиковых ситуациях.

Этапы:

  1. Постановка проблемы руководителем.

  2. Генерация идей.

  3. Оценка и отбор вариантов решения проблемы.

  1. Метод синектики – Гордон – профессиональный мозговой штурм - постоянно действующая группа профессионалов.

Этапы:

  1. Формулировка проблемы

  2. Понимание проблемы.

  3. Генерирование идей.

43. Экспертные методы выбора альтернативных вариантов управленческих решений.

Экспертиза – принятие решения в слабоформализованной ситуации. Цель: оценка событий, формулирование программы действий.

Эксперт – специалист, обладающий знаниями, навыками, опытом работы в данной сфере. Эксперт несёт ответственность за полноту анализа, но не несёт ответственности за последствия решения проблемы.

Требования к экспертам:

  1. Связь профиля работы эксперта с анализируемой проблемой.

  2. Совпадение рекомендаций и фактических результатов с ранее исполняемой работой.

  3. Степень согласованности мнения эксперта с другими мнениями.

  4. Опыт экспертной деятельности.

  5. Профессиональные качества.

Метод Дельфи – наиболее распространённый при обработке экспертных данных. Положения:

  1. Для выработки удовлетворительного решения должна быть привлечена группа не менее чем из 9 человек.

  2. Перед группой ставятся вопросы, исключающие неоднозначность ответа.

  3. Исключаются открытые дискуссии.

  4. Эксперты могут запросить дополнительную информацию.

  5. Исключается влияние руководителя на группу и обратно.

  6. Допускается проведение экспертизы в несколько туров.

Ранжирование – приём для выявления приоритетов событий или действий.

Способы установления рейтинга:

  1. Интегральная прямая оценка - объект не раскладывается на элементы, а воспринимается в целом.

  2. Параметрическая оценка – оценивают отдельные параметры, и из их оценок определяется интегральная.

  3. Оценка достижения цели – объект оценивается по расстоянию до оптимального варианта.

44. Прогнозирование результатов управленческих решений.

Прогнозирование – научно обоснованное суждение о возможных состояниях объекта в будущем.

Принципы прогнозирования:

  1. Адресность.

  2. Непрерывность

  3. Адекватность – вероятность реализации тенденций полученных прогнозов. Условия: корректность данных и использование определённого метода.

  4. Управляемость – связана с энтропией.

  5. Альтернатива

  6. Адаптивность – прогноз должен быть адаптирован в условиях внешней и внутренней среды объекта управления.

Методы прогнозирования:

  1. Нормативный – высокая точность, до 10 лет.

Особенности – наличие качественной нормативной базы.

Область применения – эффективность, сроки замены оборудования, запасы ресурсов, насыщенность рынков сбыта.

  1. Экспериментальный – достаточная точность, до 10 лет.

Особенности – наличие экспериментальной и опытной базы, значительная стоимость экспериментальных работ.

Область применения – сроки замены оборудования, НИОКР, освоение новых видов продукции.

  1. Параметрический – достаточная точность – до 10 лет.

Особенности – наличие качественной нормативной базы, трудоёмкость установления зависимости между факторами, необходимость учёта всех функций объекта и показателей организационно – технического уровня.

Область применения – среднесрочные прогнозы полезного эффекта, возможные изменения рынков сбыта для серийного производства.

  1. Метод экстраполяции – достаточная точность – до 5 лет.

Особенности – количественное определение параметров, предположения, что тенденции развития в будущем периоде будут такими же, как в прошлом.

Область применения – отдельные виды ресурсов, полезный эффект для мелкосерийного производства.

  1. Индексный – невысокая точность – до 5 лет.

Особенности – наличие норм, рентабельность, затраты и т. д., значение параметров в базисном периоде и индекса изменения норматива.

Область применения – мощность объекта, укрупнённые затраты ресурсов, эффект.

  1. Экспертный – неограниченный срок действия.

Особенности – создание высококвалифицированной группы экспертов.

Область применения – социальные вопросы, качество.

  1. Оценки технических стратегий

Особенности – создание группы экспертов, создание нечто принципиально нового.

Область применения – качество продукции и техники, формирование целей, средств в стратегической перспективе.

  1. Функциональный – срок неограничен.

Особенности – потребность определения широкого спектра альтернатив, создание функциональной схемы будущего.

Область применения – оптимизация эффекта, затрат и т.д.

  1. Комбинированный (?)

Особенности – возможность сочетания методов с целью повышения точности прогноза, снижение затрат на прогнозирование.

Область применения – все сферы действия полезного эффекта.

45. Риск и неопределённость в управленческих решениях.

Риск – это опасность возникновения неопределённых потерь ожидаемой прибыли, дохода и т. д. в связи со случайными изменениями, условиями экономической деятельности организации, неблагоприятными обстоятельствами; это количественная оценка неблагоприятного исхода.

Все риски возникают в силу неопределённости. Неопределённость – это недостаточность сведений об условиях, в которых будет протекать экономическая деятельность организации.

Классификация рисков:

  1. По частоте появления рисков:

  • Вероятные

  • Допустимые

  • Критические

  • Катастрофические

  1. По экономическому содержанию:

  • Банковские

  • Валютные

  • Политические

  • Процентные

  • Риск «заразиться».

  1. По управлению:

  • Риск государства

  • Риск региона

  • Риск отрасли

  • Риск предприятия

  • Риск сделки

Правила снижения риска:

  1. Разделение риска

  • Дублирование поставщиков

  • Дублирование потребителей

  • Разделение партий при транспортировке ответственного груза

  • Хранение ответственного материала в двух и более местах.

  1. Финансовые риски:

  • Иметь структуру портфеля капитала следующей: 1/3 акций крупных компаний, 1/3 – средних, 1/3 – мелких.

  • Номенклатура портфеля акций должна быть как минимум 12 компаний.

  • Правило «5 пальцев»: 1 акция – потери, 3 акции – достижение целей, 1 акция – полный успех.

  • Ориентация на среднюю норму прибыли.

Для снижения степени риска необходимо:

  1. Снизить неопределённость, т. е. повысить уровень информационного обеспечения.

  2. Деление риска с партнёрами.

  3. Управление риском путём составления алгоритма и его количественных характеристик.

  4. Страхование риска.

46. Сущность и принципы кадрового управления.

Управление персоналом – комплексное, целенаправленное воздействие на отдельного работника и коллектив в направлении обеспечения условий для творческого сознательного труда с целью достижения высокого конечного результата.

Принцип управления персоналом:

  1. Руководство путём договорённости о целях.

  2. Руководство через доверие и самоконтроль.

  3. Руководство через уважение всех сотрудников.

  4. Руководство посредством материального и морального поощрения.

  5. Руководство посредством квалификации кадров.

  6. Руководство посредством информации и коммуникации.

47. Характеристика механизма управления персоналом организации.

Механизм управления персоналом – совокупность подходов и инструментов для создания условий эффективного использования кадрового потенциала.

На механизм управления персоналом оказывают влияние внешние условия, изменение стратегических целей предприятия, текущие задачи на предприятии – причины динамичности механизма управления персоналом.




Механизм управления персоналом


Организация управления персоналом

Система рук-ва персоналом

Состав, структура, квалификация персонала

Технология и стиль управления

Организация труда персонала

Планирование потребностей в персонале

Подбор и расстановка кадров

Адаптация персонала

Стимулирование и мотивация

Оценка персонала

Информация о персонале









































ЭФФЕКТИВНАЯ МОДЕЛЬ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ






48. Подбор и расстановка кадров.

Объекты подбора кадров:

  1. Набор – привлечение сотрудников, до этого не работающих на предприятии.

  2. Выдвижение – назначение уже работающего сотрудника на более высокую должность.

  3. Ротация – уровень роста остаётся прежним, но меняется место работы.

  4. Резерв – для осуществления 2 и 3.

Принципы подбора кадров:

  1. Принцип ситуации

  2. Принцип сочетания

  3. Принцип компенсации – сотрудники должны подбираться таким образом, чтобы отрицательные качества одного сотрудника компенсировались положительными качествами другого.

  4. Принцип динамизма – сочетание стабильности м мобильности (плановое движение кадрового потенциала).

Модели карьер:

  1. «трамплин»

  2. «лестница»

  3. «змея»

  4. «перепутье»

Расстановка кадров основывается на:

  1. планировании карьеры

  2. условиях и оплате труда работников, которые оговариваются в контракте

  3. планировании движения кадров предприятия.

Исходными документами выступают:

  1. КЗОТ

  2. Материалы аттестационной комиссии

  3. Контракт с работником

  4. Штатное расписание

  5. Положения об оплате труда

  6. Положения о расстановке кадров.

49. Критерии и средства оценки кадрового потенциала организации.

КРИТЕРИИ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА



Образование и практический опыт:

  • Ручной и механический труд

  • Издержки

  • Производительность труда

Поведение:

  • Внешний вид

  • Управляемость

  • Контактность

  • Уверенность


Целеустремлённость:

  • Желание к повышению

  • Инициатива

  • Усердие

  • Стремление к образованию

Интеллектуальные способности:

  • Сообразительность

  • Уровень суждений

  • Умение разговаривать

  • Реакция на действия

Манера разговора:

  • Находчивость

  • Дикция

  • Умение слушать

  • Многословность


Проф. пригодность:

  • Специальная

  • Личная


Особые критерии























Оценка кадрового потенциала реализует 3 цели:

  1. Административная – для принятия административных решений.

  2. Информационная – каждый работник узнаёт свои слабые и сильные стороны.

  3. Мотивационная цель.


СРЕДСТВА ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА

Личные средства оценки

Технические средства оценки

Заявление

фотография

автобиография анкета


тестирование

Интервью - собеседование

Рабочий эксперимент

Анализ личности














Весовые коэффициенты модели рабочих и служащих.

Элементы модели

рабочие

служащие

1. Кадровые данные

5

5

2. Опыт работника

7

5

3. Профессиональные знания

10

12

4. Профессиональные умения

15

10

5. Личные качества

5

10

6. Психология личности

5

5

7. Здоровье работника

7

5

8. Уровень квалификации

8

5

9. Служебная карьера

3

10

10. Хобби

2

5

11. Вредные привычки

8

5

12. Организация труда

7

8

13. Оплата труда

8

5

14. Социальные блага

5

5

15. Социальные гарантии

5

5


Сокращённые критерии оценки персонала:

  1. Производительность труда.

  2. Качество труда.

  3. Отношение к работе.

  4. Тщательность в работе.

  5. Готовность к сотрудничеству.

5 оценок:

  1. Отдача недостаточна –1

  2. Отдача соответствует требованиям, но не более – 2

  3. Отдача соответствует полному объёму требований – 3

  4. Отдача превосходит требования – 4

  5. Отдача превосходит требования в высшей степени.

50. Основы формирования трудового коллектива.

Группа – совокупность людей, объединённых общностью идей, интересов и профессий.

Виды групп:

  1. Малые

  2. Средние

  3. Большие

Коллектив – средняя социальная группа, объединяющая людей, занятых решением конкретных задач при сочетании групповых и индивидуальных интересов.

Группы с позиции коллектива бывают формальные (создаются по распоряжению администрации) и неформальные.

Формальные группы могут быть:

  1. Команда

  2. Функциональная

  3. Производственная

  4. Комитет – группа внутри предприятия, которой делегируется часть конкретных полномочий.

Группы по своей работоспособности делятся на:

  1. Х – неспособная и нежелающая работать, состав различен по возрасту и квалификации:

  • Отсутствует неформальный лидер

  • Рекомендуется авторитарный стиль руководства, жёсткое планирование и контроль

  • Не выполняют критические и ответственные задания.

  1. Y – частично способная к работе, создана без учёта половозрастной и профессиональной структуры.

  • Отсутствует чёткая постановка задач и ресурсное обеспечение

  • Действует «уравниловка»

  • Характерны конфликты и интриги

  • Стиль руководства – демократический.

  • Рекомендуется: выявить неформального лидера; пересмотр системы поощрения.

  1. Z – полностью способная и желающая работать

  • Однородный состав

  • Высокий уровень квалификации

  • Демократический и либеральный стили управления

Признаки вступления людей в коллектив:

  1. Принадлежность

  2. Помощь

  3. Защита

  4. Симпатии

  5. Общение

Стадии развития коллектива:

  1. Притирка

  2. Переворот – лидер должен подтвердить свои полномочия, иначе происходит смена лидера.

  3. Результативность – группа достигает высоких результатов деятельности.

  4. Эффективность – группа способна оптимально использовать свой ресурсный потенциал.

  5. Мастерство – прочные устойчивые связи членов группы, быстрое разрешение конфликтных ситуаций, отношения носят неформальный характер.

  6. Старение – накапливается усталость, преобладание формальных отношений с оглядкой на лидера, группа реагирует на изменение внешних условий.

  7. Смерть – реорганизация или ликвидация коллектива.

51. Стили руководства организацией.

Стиль руководства – совокупность постоянно применяемых форм и методов руководства.

3 вида:

  1. Авторитарный:

  • Централизация власти

  • Единоначалие в принятии решений

  • Ограниченные контакты с подчинёнными

  • Формы управления: команды и приказы

  • Новое не воспринимается

  • Руководитель менее квалифицирован и способен, чем подчинённые

  1. Демократический

  • Коллегиальное решение вопросов

  • Хорошая реакция на критику

  • Доверие к членам коллектива

  • Делегирование полномочий

  • Систематическая информация подчинённых о состоянии дел.

  1. Либеральный

  • Невмешательство в деятельность коллектива

  • Полная свобода и возможность творчества

  • Безынициативность руководителя

  • Низкая результативность

Оценить стиль руководства можно с помощью решётки ГРИД.


52. Информационное обеспечение управления персоналом организации.

Информация о персонале – совокупность постоянных, оперативных и изменяющихся данных, необходимых для кадрового обеспечения.

СВЕДЕНИЯ О ПЕРСОНАЛЕ

Базовые данные

Изменяющиеся данные

Постоянные

Переменные

Пол

Дата рождения

Другие

Тарифная сетка

Должность

Другие

Простои

Прогулы

Другие





















Информация о персонале имеет свои источники:

  • Статистические данные (пол, возраст, квалификация, количественный состав)

  • Штатное расписание

  • Расходы на оплату труда и социальные нужды

  • Статистика простоев

  • Статистика сверхурочной работы

  • Система социального обеспечения членов коллектива.


Подразделения предприятия

Профсоюзный комитет

ОтиЗ – отдел труда и з/п

Отдел кадров

Заместители по кадрам и экономике

Директор



Случайные файлы

Файл
21693-1.rtf
182014.rtf
175438.rtf
37607.rtf
46772.rtf