Конфликт в организации (140625)

Посмотреть архив целиком

М И Н И С Т Е Р С Т В О О Б Р А З О В А Н И Я Р Ф

Сочинский Государственный Университет Туризма и Курортного Дела

ИНСТИТУТ ЭКОНОМИКИ И ПРАВА





КАФЕДРА ФИЛОСОФИИ






К О Н Т Р О Л Ь Н А Я Р А Б О Т А

По дисциплине

СОЦИОЛОГИЯ

На тему

КОНФЛИКТ В ОРГАНИЗАЦИИ







Выполнила студентка

2 курса, группы 01-ЗНН

БАБИЙ О. Ю.

Проверил

ГЮЛАМИРЯН Г. А.





СОЧИ, 2003 г.

Содержание.

Введение. 3 1. Конфликтные ситуации в современных организациях. 4

1.1 Структура, распределение ролей и коммуникации в организациях. 4

1.2 Основные причины социальных конфликтов в организациях. 9

1.3 Типы конфликтов в организациях и их функциональные

и дисфункциональные последствия. 11


2. Управление конфликтами в современных организациях. 15

2.1 Стратегии поведения руководителя в ходе конфликта. 15

2.2 Характеристики этапов управления конфликтами в

организационных структурах. 21

2.3 Стратегии и методы разрешения социальных конфликтов

в организациях. 25

3. Типичные конфликты в студенческих организациях РУДН. 35

3.1 Структура студенческих общественных организаций РУДН. 35

3.2 Конфликтные ситуации при создании

студенческих общественных организаций. 38

3.3 Типичная конфликтная ситуация

при работе студенческой общественной организации. 42

3.4 Методические рекомендации по профилактике и решению

конфликтов в сфере студенческого самоуправления. 44

Заключение. 48

Список литературы. 50





Введение.

Актуальность данной темы как теоретическая, так и практическая весьма велика. В настоящее время наблюдается определенный дефицит теоретических исследований в области социологии конфликта. При большом количестве публикаций, посвященных конкретно-прикладным аспектам конфликтологии, практически нет работ, в которых бы анализировались глубинные причины конфликтов и их влияние на жизни общества в целом и индивида и частности. Вместе с тем, проблематика конфликта носит сугубо прикладной характер. Она пользуется широким спросом при решении вполне конкретных ситуаций, в которых наблюдается столкновение интересов двух или большего числа сторон. Чтобы найти оптимальное решение, нужно обладать знанием того, как развиваются такого рода конфликты. Столкновение точек зрения, мнений, позиций - очень частое явление производственной и общественной жизни. Чтобы выработать верную линию поведения в различных конфликтных ситуациях, очень полезно знать, что такое конфликты и как люди приходят к согласию. Знание конфликтов повышает культуру общения и делает жизнь человека не только более спокойной, но и более устойчивой в психологическом отношении.

С практической точки зрения актуальность работы не менее значительна. В настоящее время руководителям многих уровней не хватает элементарной конфликтологической культуры, не хватает знаний о конфликтах, о путях их мирного решения. Многие руководители предпочитают решать возникающие конфликтные ситуации силовыми методами, даже не догадываясь, что есть мирные и конструктивные методы выхода из конфликта, приводящие к ситуации «выигрыш – выигрыш». Кроме того, в настоящее время происходят процессы реформирования и либерализации высшей школы, активного включения студентов в процесс управления высшим учебным заведением, в процесс принятия решения в высшем учебном заведении. Общий курс реформы высшего образования направлен на то, что бы делегировать часть полномочий от администрации высших учебных заведений студенческим общественным организациям вузов. Администрации готовы пойти на этот шаг, а студенческое самоуправление готово принять на себя часть ответственности за свое обучение и свое воспитание в вузе.

Однако встает вопрос – смогут ли органы студенческого самоуправления справится с поставленной задачей? Сформированы ли они как целостная структура, способная на партнерство с администрацией вуза или нет? В настоящее время процесс формирования студенческих общественных организаций во многом зависит от конкретных личностей, создающих в вузах студенческое самоуправление «с нуля». Насколько оправданы конфликтные ситуации и всегда ли необходимы, я и пытаюсь рассмотреть в своей работе.

1. Конфликтные ситуации в современных организациях.

1.1 Структура, распределение ролей и коммуникации в организациях.

Поскольку практически весь трудовой процесс происхо­дит в организациях, то они могут быть рассмотрены как важ­нейший элемент внешнего воздействия на рабочее поведение. В большинстве случаев люди объединяют усилия и организуются для достижения каких-либо фи­зических, личных или экономических преимуществ. Люди организу­ются под влиянием убеждения, что это есть наилучший путь для достижения их целей. Организация - это система скоординирован­ного поведения. Правила, регуляторы, стандартные процедуры и т.п., это всего лишь механизмы скоординированного поведения. Также важным является тот факт, что люди в процессе вхождения в организацию жертвуют частью своей свободы и делают это с целью достижения личных и организационных целей.

Организации об­разуются для достижения поставленных целей. В действитель­ности, существует множество таких целей. При этом, организация стремится к достижению не только своих формализованных целей, но и личных целей своих членов, причем этим последним прида­ется не меньшее значение, чем первым. Если бы организация оказалась неспособна удовлетворять цели своих членов, то она быстро бы их лишилась. Кроме того, что цели организации побуждают людей членов вступать в нее и оста­ваться в ней, они выполняют еще две другие функции. Во-первых, они служат для управления поведением и стимулирования трудовых усилий. Во-вторых, они служат эталоном измерения. Когда цели не достигаются, эффективность работы организации ставится под сомнение.

Управление организацией включает в себя координацию челове­ческих и материальных ресурсов для достижения формальных целей организации. Ответственность за координирование, регулирова­ние, объединение различных видов деятельности для эффективного и своевременного достижения поставленных целей ложится на лю­дей, называемых управляющими.

Организационная структура - это общая сумма методов, которыми организация раз­деляет свой трудовой процесс на отдельные задания и, затем, добивается координации между этими заданиями. Ни одна пара ор­ганизаций не имеет одинаковой структуры, но каждая организация имеет какую-то свою структуру. Рассмотрим элементы этой струк­туры.

Горизонтальная дифференциация. Горизонтальная дифференциа­ция относится к способу, которым различные задания, выполняе­мые в организации, разделяются и группируются в отдельные еди­ницы. Существуют различные виды горизонтальной диффе­ренциации: по выполняемой работе, по производимому продукту, по потребительским группам и по местораспо­ложению. В реальности большинство организаций разделено на основании нескольких критериев, то есть, например, сначала на основании продукта, а потом на основании месторасположения. Такая дифференциация может привести к конфликту интересов, поскольку группы, сформированные на основании различных крите­риев, преследуют различные цели.

Вертикальная дифференциация. В дополнение к горизонтальной дифференциации, организации также разделены вертикально. Вер­тикальная дифференциация определяется количеством уровней власти в организации. Это есть степень разделенности управлен­ческих специальностей. В общем, с ростом организации, в ней возникает все больше иерархических уровней. Чем больше людей входят в организацию, тем больше усилий требуется для коорди­нации их поведения. Однако и при равной численной величине ор­ганизаций в них бывает разное количество иерархических уров­ней. При этом, те организации, в которых иерархических уровней больше, называются «длинными» организациями, а те, в которых иерархических уровней меньше, называются «плоскими» организациями. Степень вертикальной дифференциации организации оказывает заметное влияние на удовлетворенность работой членов организации. Например, высшие управляющие в «длинных» органи­зациях более удовлетворены работой, чем в «плоских». И наобо­рот, те, кто занимают низшие должности в «плоских» организаци­ях более удовлетворены работой, чем их коллеги в «длинных» ор­ганизациях.

В большинстве организаций, управленческая деятельность подчинена строгой иерархической структуре, так что каждый управ­ляющий имеет только одного начальника. Это называется «скаляр­ной цепью подчинения». Те организации, которые отходят от этого правила, имеют то, что называется «матричной структурой». В мат­ричной структуре организация одновременно разделена на базе двух различных критериев, и каждый управляющий имеет двух на­чальников. Матричные структуры используются для объединения преимуществ каждой простейшей структуры, которая в них входит. Однако, они необычайно трудны в управлении. Широта контроля определяется через количество подчиненных у одного начальника, а также за­висит от степени вертикальной дифференциации в организации. Она значительно уменьшается при продвижении вверх по иерархической лестнице. У управляющих низшего звена может быть по двадцать - тридцать подчиненных, тогда как у высших управляющих – по четыре - шесть. Широта контроля влияет на поведение членов организации двумя разными способами. Если у начальника слишком много под­чиненных, то снижается уровень контроля и падает отдача. Но если у начальника слишком мало подчиненных, то это также при­водит к снижению отдачи.


Случайные файлы

Файл
30774.rtf
81261.rtf
19194.rtf
26563-1.rtf
163042.rtf




Чтобы не видеть здесь видео-рекламу достаточно стать зарегистрированным пользователем.
Чтобы не видеть никакую рекламу на сайте, нужно стать VIP-пользователем.
Это можно сделать совершенно бесплатно. Читайте подробности тут.