Нужно ли творчество бизнесу? (3049-1)

Посмотреть архив целиком

Нужно ли творчество бизнесу?

Виктор Иванович Тимохов

«В обществе товарного изобилия … для Ваших друзей в Бангалоре, Нью-Йорке, Куала-Лумпуре, Париже, Гданьске, Токио, Сеуле, Лондоне или Сантьяго скопировать ваши рецепты – это вопрос всего нескольких недель, дней или даже часов. Чтобы оставаться неповторимыми, надо неизменно оттачивать инструменты конкурентоспособности».

Кьелл Нордстрем, Йонас Риддерстралле, Фанки-бизнес, М., 2002 г.

«…Мы хотим иметь идей в два раза больше, чем в прошлом году, и выводить их на рынок в три раза быстрее, чем раньше».

Вице-президент компании ЗМ, Инге Тулин

Цитаты можно продолжать. Многие в последние годы пишут о «необходимости быть неповторимыми», о том, что на клиента нужно производить неизгладимое впечатление» и, наконец, о том, что нужно «быть беспредельно креативными». Закономерно – после прочтения этих заклинаний – возникают вопросы:

Первый. А так ли это нужно – быть неповторимыми и креативными?

Второй вопрос. Раз нужно, то, как именно? Как стать неповторимыми и креативными?

Если на первый вопрос бизнес-гуру так или иначе отвечают, то на второй вопрос ответов, кроме достаточно банальных рекомендаций – практически нет! Увы…

Первый вопрос: так ли необходимо бизнесу быть уникальным и креативным?

Что в мире происходит?

Мир меняется. Знал ли кто-нибудь сто лет назад, что такое: телевизор; сотовый телефон; биг-мак; лазерное шоу; коррекция зрения; нейлон; ядерная бомба; шариковая ручка; Интернет…

Очевидно, не знали. А ведь прошло-то всего ничего – сто лет. А чего мы не знаем из того, что будет в следующие сто лет? Наверняка, еще больше, чем наши предки в 1904 году. Мы знаем только тенденции последних десятилетий. Вероятно, часть этих тенденций продлится и в ближайшем будущем.

Во-первых. Рост скорости изменений, происходящих в жизни человечества.

Как это проявляется в бизнесе? Продукты и идеи быстро распространяются по всему миру, и практически не сдерживаются границами. Так, мобильной телефонии потребовалось пять с половиной лет, чтобы вырасти с 10 до 100 млн. абонентов. А широкополосному доступу в Интернет – потребовалось для этого уже три с половиной года. Раньше за два года вирус вырастал в проблему мирового масштаба. А теперь – по последним данным, чтобы заразить вирусом или трояном новую персоналку, подключенную к Интернет, – нужно в среднем 17 минут.

Тенденция понятна: жизненный цикл идей и товаров резко сокращается, и сокращаются сроки разработки и внедрения. Раньше в Audi новую модель создавали за 60 месяцев, а сейчас – не более чем за 50 месяцев. В других отраслях – еще динамичнее. Так, одной из быстрорастущих европейских компаний на воплощение дизайнерского замысла и начало продаж одежды требуется всего три недели.

Во-вторых. Информационные перегрузки.

В 2002 году человечество получило информацию, равную объему в пятьсот тысяч Библиотек Конгресса США.

Чрезмерная информация приводит к росту себестоимости продукции, т.к. – стоимость сбора и переработки информации оказывается высокой.

В-третьих. Информация уже давно стала капиталом.

И получаемая прибыль в информационном бизнесе часто больше, чем у обычных продуктов. Например, ежегодно США продают права на интеллектуальную собственность более чем на $ 30 млрд. Это больше, чем российский нефтяной экспорт.

В то же время образование стало скоропортящимся продуктом. Уже сейчас половина знаний инженера устаревает через 5 лет, а врача – через 7.

Очевидно: единственное, что постоянно в жизни – это изменение, а бизнес становится экстремальным занятием. И нарастающая изменчивость требует новых подходов к ведению бизнеса.

Каких именно подходов?

Нужны идеи?!

Б. Форбс говорил: «Идеи – исходное сырье прогресса». В ответ скептики говорят – «у нас своих идей хватает. Это не главное!».

Не главное?

Если взглянуть на историю развития человечества, то создается устойчивое впечатление, что в большинстве своем люди решают проблемы «в лоб». Вот пример: «…наши технологические успехи действительно весьма скромны. Трехкратное повышение урожайности зерновых в XX веке было оплачено увеличением потребления энергии в 100 раз на каждую тонну зерна. Все опаснее становится обслуживающая нас инфраструктура. Произошли катастрофы на атомных станциях, надежность которых еще недавно оценивали как одну аварию в миллион лет. Число аварий на магистральных трубопроводах в России растет примерно в полтора раза каждые два года. За последние 30 лет число природных и техногенных бедствий с большим экономическим ущербом возросло вчетверо(1)».

Еще пример из бизнеса. «Прибыльность крупнейших фармацевтических компаний мира падает. Причиной этого становятся огромные затраты на разработку лекарственных препаратов. […] Например, после того как GlaxoSmithKline объявила о запуске «технологического конвейера», состоящего из 82 новых лекарств и 20 вакцин, на разработку которых было выделено 4,5 млрд. долларов, ее акции начали дешеветь... По мнению аналитиков, модель бизнеса в фармацевтике перестала оправдывать ожидания акционеров в основном из-за идейного застоя в отрасли. Несмотря на впечатляющие результаты, достигнутые наукой в последние годы, на рынке медикаментов не произошло никакого революционного прорыва».(2)

Вот так: вложено 4,5 млрд. долларов, а «прорыва нет»! Хочется спросить – а все-таки прогресс (о котором все говорят) – ускоряется? Есть жесткое противоречие между нарастающим количеством и сложностью проблем и сегодняшним умением людей решать эти проблемы.

Рынок постоянно ставит новые задачи. Ошибки в их решении стоят дорого, и в первую очередь это касается лидеров. Так, в ежегодном списке "Top 100" 2000 года осталось только тридцать фирм, которые в этом списке были 15 лет назад.

Один из главных активов людей, делающих новые состояния они мыслят иначе, чем остальные. Вот показательная история брокера Чарльза Шваба. Он не единожды создавал в инвестиционной отрасли новые и эффективные бизнес-модели. Одна из таких успешных моделей "коммутатор" между инвесторами и инвестиционными паевыми фондами.

Чарльз изучил в начале 90-х годов ХХ века инвестиционный процесс с точки зрения инвестора (частных лиц, которые вкладывали свои свободные средства) и был очень удивлен. Для инвестора было обычной практикой распределять свои инвестиции по разным источникам, например в четыре корзины: в лучший фонд облигаций, лучший фонд компании, индексный фонд, фонд на основании корпоративных акций. Все вроде бы хорошо. Но проблемы начинались у рядового инвестора, когда он хотел перераспределить свои активы заново по указанным фондам: он делал звонок в фонд; ожидал, когда к нему по почте придет счет; отправлял депозит в фонд; снова делал звонок о покупке. Итого: 16 транзакций: четыре – чтобы продать; четыре – чтобы отправить чеки; четыре – чтобы купить; четыре – чтобы выписать чеки. И еще – 7-10 дней на этих своих деньгах инвестор не мог делать деньги. И кроме того, чтобы размещать свои деньги инвесторы платили – до 8,5 % от объема сделки.

Шваб делает новую бизнес-модель «OneSourse», в которой: инвесторы-потребители делают только один телефонный звонок; получают только единственный и полный финансовый отчетный документ и не платят за эти услуги. Фантастика. Скажите, какой инвестор не захочет воспользоваться таким сервисом? Правда, возникает вопрос, а кто это «удовольствие» оплатит?

Шваб нашел ответ – взаимные фонды. Им-то выгода была, когда они смогли бы привлечь себе клиентов-инвесторов более дешевым способом, чем через дорогостоящие маркетинговые и рекламные кампании. И такую возможность Чарльз Шваб предоставил. В начале он убедил 8 фондов платить ему комиссионные за совершенную транзакцию от клиентов, «пришедших» от его брокерской фирмы. Все остальное – дело техники и соответствующий результат: кардинальное снижение издержек для участников инвестиционного процесса. В результате, программа «OneSourse», произвела революцию в отрасли, а активы «Schwab» по взаимным фондам только за два года выросли с $ 12,2 млрд. до $ 19,7 млрд.

Результаты говорят сами за себя, но, отметим, - изобретатель бизнес-модели сам нашел задачу и разрешил присущие ей противоречия между требованиями участников инвестиционной отрасли, получив при этом большую выгоду.

Для тех, кто работает в «плотном», устоявшемся рынке, креативные решения – практически единственный способ вырваться вперед.

Легендарные духи Yoth Dew стали известны во Франции благодаря выходке парфюмера Эсти Лаудер в парижском универмаге Galeries Lafayette. На глазах у посетителей элитного магазина она разбила флакон своих новых духов и сказала, что этот аромат – продукция ее фирмы. Назавтра газеты написали о скандале, а продажи духов подскочили вверх.

Компания «Альфред Риттер ГббХ и Ко» добилась лидерства благодаря идее Клары Риттер, предложившей производить шоколад (знаменитый «шоколадный квадрат»), который помещался бы в любом кармане.

Идея – вот настоящий двигатель и рекламы, и бизнеса.

Демократизация творчества

Генри Форд хотел сделать автомобиль доступным для масс. Его миссией стала «демократизация автомобиля».

Мы уже можем говорить о «демократизации творчества» – о том, чтобы сделать творчество доступным каждому человеку – о навыках решения проблем. Или по-другому – о новом стиле мышления.

Правда, учтем, что Генри Форду для реализации своей цели пришлось внедрить конвейер и еще много-много чего. К тому же в то время в отрасли уже были изобретены и применялись различные станки, инструменты и т.п.


Случайные файлы

Файл
Galiley.doc
179082.rtf
144010.rtf
184129.rtf
37038.rtf




Чтобы не видеть здесь видео-рекламу достаточно стать зарегистрированным пользователем.
Чтобы не видеть никакую рекламу на сайте, нужно стать VIP-пользователем.
Это можно сделать совершенно бесплатно. Читайте подробности тут.