Управленческое решение как системный инструмент (103182)

Посмотреть архив целиком











Управленческое решение как системный инструмент


Содержание


1. Методы управления стоимостью предприятия.

2. Управленческое решение.

3. Стратегическое планирование.

  1. Методы управления стоимостью предприятия


Создание собственного дела - это форма выражения экономической свободы и мотивации людей. В бизнесе все важно: и наличие имущества для формирования первоначального капитала, и наличие определенного объема финансовых средств, необходимых для формирования минимального размера уставного (складочного) капитала и текущей финансово-хозяйственной деятельности, и знание предполагаемого рынка, на который предприниматель будет рассчитывать для реализации результатов предпринимательской деятельности, и формирование команды квалифицированных учредителей (партнеров) собственного дела, хорошо знающих технологию осуществления определенных видов деятельности, ведение бухгалтерского и финансового учета и т.д.

Главная экономическая цель разумного финансового управления - запланированное использование выбранных ресурсов с целью создания через некоторое время обоснованной рыночной стоимости, способной покрыть все затраченные ресурсы и обеспечить приемлемый уровень дохода на условиях, отвечающих ожиданиям риска владельцев бизнеса.

Пожалуй, любой собственник хотел бы постоянно держать руку на пульсе своего бизнеса и получать оперативную информацию о состоянии дел. Для того чтобы оперативно выявить, где именно находятся «болевые точки» бизнеса, собственнику необходимо задать всего несколько вопросов-индикаторов. Эти индикаторы выступают инструментами управления стоимости компании (УСК), технологии, которая зародилась в США в начале 1990-х гг.

УСК - это такой метод управления, при котором все стратегические и оперативные управленческие решения направлены на максимизацию стоимости предприятия. Это самый комплексный показатель, оценивающий абсолютно все достижения компании. Тем самым УСК ставит перед всеми работниками (от управляющих высшего звена до рабочих) одну общую цель - непрерывный рост стоимости предприятия. Эта же технология справедлива и для малого бизнеса.

В методе УСК вопросы делятся по функциональным областям: производство, финансы, маркетинг и продажи, персонал.


Производство


Первый и наиболее важный вопрос о состоянии производственных процессов: каков процент загрузки производственных мощностей? Критическим показатель становится, если загрузка производства менее 50% (или, что еще хуже, менеджеры не могут ответить на этот вопрос).

Второй вопрос: какова доля аварийных ремонтов от общего числа ремонтов? Если она составляет 30% и более, то стоит обратить пристальное внимание на состояние системы управления ремонтами, иначе количество аварийных ремонтов будет постоянно расти, а планирование производства станет понятием абстрактным.

Третий, но также важный вопрос — нормирование затрат. Есть ли на предприятии нормативы затрат на большинство необходимых ресурсов? Обновляются ли они в связи со сменой оборудования или технологий? Нет? Это значит, что менеджмент предприятия имеет возможность бесконтрольно использовать средства и просто завышать суммы расходов.


Финансы


И опять-таки речь идет в первую очередь о затратах. Учитывают ли менеджеры предприятия разницу между планируемыми расходами и реальными потребностями финансирования бизнеса? То, что сбалансировано на стадии планирования, зачастую рассыпается на стадии исполнения. Как итог - недостаточный уровень финансирования и, вполне вероятно, неконтролируемый рост кредиторской задолженности.

Второй аспект. Есть ли на предприятии приоритет платежей? Группируются ли заявки на оплату в соответствии с установленными приоритетами бизнеса? Эти вопросы хорошо характеризуют существующую систему управления финансами.

Очень важный и достаточно явно свидетельствующий о нездоровье компании фактор - просроченная кредиторская задолженность. Просрочка в значимых объемах платежей более чем в 30 дней уже представляет для компании угрозу потери собственности.


Маркетинг и продажи


О маркетинге можно судить по базе данных клиентов компании. Сколько «потерянных» за определенный период времени клиентов по отношению к общему их числу? Выше 10% неудовлетворенных (прервавших контракты с компанией) клиентов может однозначно считаться тревожным признаком.

Необходимо обратить внимание на динамику продаж, а именно на показатель роста продаж, на одного клиента (симптом болезни в этом случае — отсутствие роста продаж), а также на структуру выручки компании. Нормальным структурным соотношением можно считать правило: 20% клиентов делают 80% объемов продаж. Если пропорция составляет, например, 10 : 90, то компания становится финансово зависимой от небольшой части своих контрагентов и непрерывность притока в компанию денежных средств может находиться под угрозой. Изменение пропорции в сторону увеличения количества клиентов (например, 50 : 50) означает, что компания, вполне возможно, распыляет свои усилия или недостаточно внимательна к потребностям клиентов.


Персонал


Один из общих и явных симптомов нездоровья бизнеса - высокая текучесть кадров. На эту тенденцию собственнику стоит обратить пристальное внимание. Показатель смены персонала в 30% от общего числа сотрудников за год - уже негативный признак; когда же этот показатель поднимается выше 50% (особенно если большинство уходящих из компа­нии сотрудников - специалисты, отвечающие за основной бизнес-процесс) - кризис налицо.

Вот, наверное, и все основные индикаторы, которые могут дать оперативную информацию о состоянии бизнеса и вовремя сигнализировать о возможном кризисе. А, как известно, предупредить болезнь намного легче, чем лечить ее.

  1. Управленческое решение


Один из известных западных экономистов, Э. Хелферт, в развитие подхода управления стоимостью компании предлагает следующее определение предпринимательской деятельности.

Бизнес - взаимосвязанная система движений финансовых ресурсов, вызванных управленческими решениями.

Этот подход отражает динамическую природу бизнеса и одновременно представляет ее в финансово-экономических тер­минах, что важно для понимания этой темы, поэтому уделим внимание финансам предприятия и их организации.

Э. Хелферт выделяет три важнейшие области принятия деловых решений из числа уже рассмотренных, которые представляет в следующей зависимости (рис. 3.):


ИНВЕСТИРОВАНИЕ


ФИНАНСИРОВАНИЕ


ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ

Экономическая и конкурентная среда

Рис. 3. Основные области принятия деловых решений



Выбор и совершение разумных вложений ресурсов


Выбор и осторожное использование источников финансирования

Создание обоснованной рыночной стоимости предприятия

Использование ресурсов для ведения конкурентоспособной эффективной по затратам деятельности







Рис. 4. Подходы и методы анализа


Все управленческие решения вызывают изменения в размерах и схеме финансовых потоков, поэтому, если управленческие решения эффективны, движения последних приводит к желаемому созданию обоснованной рыночной стоимости.

В этом контексте все деловые решения можно отнести к трем основным областям:

1). инвестирование ресурсов;

2). производственная деятельность - основная деятельность бизнеса через использование этих ресурсов;

3). финансирование - подходящее сочетание источников финансирования, обеспечивающее создание фондов под эти ресурсы.

В данных областях нельзя выделить первостепенную, так как все области взаимосвязаны и проникают друг в друга в ходе функционирования бизнеса.

Таким образом, создание инвестиционной стоимости капитала предприятия (бизнеса) на некотором уровне зависит от правильного управления в трех общих для всех областях принятия решений:

- выбор и исполнение инвестиций на основе разумного экономического анализа и менеджмента;

- осуществление прибыльной текущей деятельности через эффективное инвестирование всех занятых ресурсов;

- осторожное финансирование бизнеса с сознательной платой за ожидаемые выгоды риском, возникающим при использовании кредита.

Основной задачей, а также и проблемой финансово-экономического анализа бизнеса является построение разумного и последовательного набора данных и выбор тех показателей, которые можно было бы эффективно использовать в соответствующих подходах и методах анализа (рис.5.).


Рис.5. Управление финансовой деятельностью


На реально действующем предприятии финансовую политику выстраивают таким образом, чтобы оценивать, измерять и влиять на состояние факторов внешней и внутренней среды.

Классификация составляющих общего контекста оценки финансово-экономического анализа на основе влияния факторов внешней и внутренней среды выглядит таким образом (рис. 6.):


Внешняя среда

Внешняя информация

Экономическая и конкурентная среда

Внутренняя среда

Возможные источники внутренней информации

Подходы и методы анализа


Случайные файлы

Файл
131626.rtf
21936-1.rtf
8614-1.rtf
126255.rtf
29188.rtf




Чтобы не видеть здесь видео-рекламу достаточно стать зарегистрированным пользователем.
Чтобы не видеть никакую рекламу на сайте, нужно стать VIP-пользователем.
Это можно сделать совершенно бесплатно. Читайте подробности тут.