Технология управления консультационным проектом (102823)

Посмотреть архив целиком

Содержание


Введение

1. Диагноз проблемы клиента

2. Планирование действий

3. Внедрение изменений

Заключение

Список использованной литературы


Введение


В настоящее время консультанту очень важно знать, как эффективно действовать на всех этапах процесса консультирования. Процесс консультирования состоит из следующих этапов:

1) подготовка к консультированию;

2) диагноз проблемы клиента;

3) планирование действий;

4) внедрение изменение;

5) завершение консультационных услуг.

Подготовка является начальным этапом любого процесса консультирования. На этом этапе консультант и клиент встречаются, пытаются узнать как можно больше друг о Друге, обсудить и определить проблему, из-за которой был вызван консультант, и на этой основе договориться об объеме задания и выбранном подходе. Результаты первых контактов, обсуждений, исследований и опытов планирования отражаются в контракте на консультирование, подпись на котором считается завершением этого первоначального этапа.

Основа успешного выполнения заданий — установить взаимное доверие и взаимопонимание, добиться полного согласия в отношении «правил игры» и оптимизма в начале выполнения задания. Деятельность по установлению первоначальных контактов касается новых заданий и новых клиентов. Если консультант возвращается в знакомую организацию для повторной работы, начальный этап упрощается.


1. Диагноз проблемы клиента


Диагноз проблемы клиента — второй этап процесса консультирования, но первый истинно операционный этап. Его первая цель — изучить проблему, стоящую перед клиентом, детально и глубоко, выявить факторы и силы, влияющие на данную проблему, и подготовить всю необходимую информацию для принятия решения о том, как организовать работу по решению проблемы. Вторая цель — тщательно изучить важные аспекты взаимосвязи между рассматриваемой проблемой и общими целями и результатами деятельности организации клиента, а также определить, насколько клиент способен осуществлять изменения и эффективно решать проблемы.

В принципе, диагноз проблемы не включает работу по ее решению. Это будет сделано на следующем этапе планирования действий. Диагноз может привести к заключению, что проблему нельзя решить или ее решение не оправдывает затрачиваемых усилий. Успех консультирования закладывается на этапе диагностики, где предстоит проделать, пожалуй, самое главное — поставить диагноз «заболевания» предприятия. Овладеть искусством диагностики не просто и по силам специалисту, понимающему и разбирающемуся в сложнейшем социальном организме предприятия, овладевшему современными диагностическими методиками. Кроме консультанта таким человеком, как представляется, может стать сам первый руководитель организации-клиента, которого предстоит научить это делать лучше, чем он это делал до настоящего времени.

В основе диагностики лежит научный анализ на базе предварительной информации о клиентской организации. Предварительный характер информации предполагает, что на протяжении всего процесса управленческого консультирования консультант будет дополнительно получать информацию по всем аспектам деятельности предприятия и корректировать свои действия. Качество информации обеспечивает качество анализа, а качество диагноза, в свою очередь, зависит от качества анализа.

Разные авторы по-разному фиксируют связь между анализом и диагнозом, отдавая, однако, предпочтение технике аналитической работы. Так, например, О.А. Дейнеко, раскрывая детально структуру анализа, классифицируя виды анализа, отмечает три состояния объекта — прошлое, настоящее и будущее, которые необходимо учитывать при диагностировании. Понятие диагностики несколько шире, чем анализ, являющийся ее составной частью.

Предметом диагностики предприятия являются проблемы, потому что хозяйственная деятельность с момента рождения предприятия представляет собой перманентный процесс решения проблем. Любая проблема, обнаруживая разрыв между желаемым и действительным, воспринимается как «боль», что способствовало использованию в УК медицинского термина «диагностика». Умело проведенный анализ проблем повышает качество результата на выходе такой консалтинговой процедуры, как диагностика.

В процессе управленческого консультирования используются разнообразные виды диагностики — предварительная и перманентная, активная и пассивная, общая и элементарная. Подробная классификация видов диагностики представлена в таблице 1.


Таблица 1

Классификация видов диагностики в процессе управленческого консультирования

Критерии

Вид диагностики

Общая характеристика

1

2

3

По месту в процессе УК

Предварительная

Проводится до начала УК



Перманентная

Проводится в течение УК



Персональная

Проводится индивидуальным консультантом

По видам консультантов

Независимая

Проводится внешним консультантом по заказу



Смешанная

Внешний консультант включает в процесс сотрудников клиента

По применяемым методам

Активная

С использованием активных методов обучения (деловые игры, мозговые штурмы и пр.)



Пассивная

С использованием традиционных методов." наблюдение, анкетирование, анализ документов, интервью и пр.

По целям УК

Рабочая

Проводится на конкретном объекте по договору



Учебная

Проводится с учебной целью при подготовке внешних и внутренних консультантов



Исследовательская

Проводится на объектах для апробирования новых приемов и методов

1

2

3

По времени действия

Экспресс-диагностика

Проводится при отсутствии времени на длительное изучение объекта



Длительная

Проводится на крупных объектах, требующих значительных временных затрат

По охвату и объекту консультирования

Общая

Проводится по всем аспектам деятельности



Элементная

Охватывает отдельные элементы системы управления

По методологии консультирования

Диагностическое интервью

Имеет целью за счет специально сформулированных вопросов, задаваемых в определенной последовательности, расширить ментальные рамки респондента, разрушить стереотипы



Социометрия

Позволяет выяснить взаимоотношения и позиции респондента по ряду человеческих, профессиональных и других аспектов (используется форма заочного опроса)



Психометрия

Использование индикатора типов личности Майерс-Бригга (MBTI)



Типы трудовой мотивации

Оценка типов трудовой мотивации с использованием теста Герчикова



SWOT- анализ

Анализ возможностей и угроз, сильных и слабых сторон клиентной организации


Единый цикл диагностики клиентной организации можно изобразить визуально в блочном виде, что позволит для каждого блока подобрать наиболее эффективные инструменты его реализации в процессе консалтинга (рис. 1).

В соответствии с предложенной блок-схемой можно диагностировать практически любой из элементов системы управления: ресурсный (кадры, финансы, снабжение и пр.), управленческий (общий менеджмент), производственный (все звенья производственного цикла), конструкторско-технологический (подразделения сопровождения), информационный и т.д. Исследуя каждый элемент в ретроспективе, настоящем состоянии и перспективе, отталкиваясь в своей основе от потребностей предприятия, консультант осуществляет проблематизацию, выстраивая последовательно дерево проблем и дерево целей, а завершает диагностику письменным отчетом и проектом плана работы.


Случайные файлы

Файл
19340-1.rtf
2526.rtf
96168.rtf
94788.rtf
2777-1.rtf




Чтобы не видеть здесь видео-рекламу достаточно стать зарегистрированным пользователем.
Чтобы не видеть никакую рекламу на сайте, нужно стать VIP-пользователем.
Это можно сделать совершенно бесплатно. Читайте подробности тут.