Стратегия научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (102615)

Посмотреть архив целиком

Содержание


1. НИОКР как бизнес

2. Стратегия НИОКР и стратегический менеджмент фирмы как субъекта рынка

3. Стратегический менеджмент инноваций

4. Отбор и оценка проектов НИОКР

5. Организация оценки проекта

Заключение

Литература


1. НИОКР как бизнес

Компания, которая вкладывает большие средства в создание новых про­дуктов, вовлечена в два вида деятельности («два бизнеса»):

- основную деятельность, определенную целями корпорации и направ­ленную на удовлетворение рыночных потребностей;

- не основную научно-техническую деятельность, результатом которой являются новая техника и технология, имеющие коммерческую ценность, но часто не связанные с целями корпорации.

Во втором случае коммерческая значимость может быть реализована по­средством продажи документации, лицензий, «ноу-хау», инжиниринговых ус­луг. В отдельных случаях на основе полученных результатов может быть про­изведена диверсификация деятельности компании. Концепция двойного биз­неса иллюстрируется рис.1


Рис.1 Инвестиции в НИОКР и коммерческие результаты НИОКР

Бизнес 1 предполагает выделение ресурсов на НИОКР, большая часть ко­торых расходуется на выполнение проектов, непосредственно связанных с реализацией стратегии корпорации (проекты 1-6). Часть средств выделяется на ус­мотрение руководителя НИОКР и используется для финансирования инди­видуальных или неясных по результатам исследований. Проекты X, Y, Z - расширение формальной программы НИОКР или новые неожиданные воз­можности, появившиеся в ходе выполнения основной программы. Проекты А-Д возникают как результат исследований по дополнительным фондам.

В приведенном на рис.1 примере проекты Х и А, хотя и не планировались первоначально, но при текущем пересмотре тематики НИОКР могут быть включены в планы. Проекты Y и Б перспективны при расширении стратегических планов корпорации. Проекты Z, В создают основу бизнеса 2. Проекты Г, Д отвер­гаются ввиду отсутствия коммерческого эффекта.


2. Стратегия НИОКР и стратегический менеджмент фирмы как субъекта рынка

Одной из задач стратегического менеджмента корпорации является управление инновациями в ней прежде всего посредством решений по отбору проектов и распределению ресурсов. При этом необходимо обеспечить ком­плексный процесс принятия решения от верхнего уровня менеджмента до уровня управления НИОКР.

На практике ресурсы фирмы всегда ограничены и проекты конкурируют между собой по частным видам ресурсов (оборудование, кадры разработчиков, материалы и самый дефицитный ресурс - эффективное управление). Поэтому максимизация вклада всего портфеля НИОКР может достигаться и за счет отказа от проекта, заманчивого самого по себе. Стратегия НИОКР на основе макси­мизации ожидаемой финансовой отдачи учитывает только этот фак­тор, что приводит к ориентации на определенную технологию, рынок, мини­мальный риск. Ясно, что такая стратегия может быть успешной лишь в крат­косрочной перспективе. Процесс принятия решений относительно НИОКР на уровне корпорации иллюстрирован рис.2. Реализация такого процесса должна включать постоянный диалог между высшим руководством фирмы и руководством НИОКР.

Стратегия НИОКР играет для сферы НИОКР в компании примерно ту же роль, что стратегия корпорации для компании в целом (табл. 1).

 

Рис. 2. Процесс принятия решений относительно НИОКР

Таблица 1

Сравнение функций стратегий корпорации и НИОКР

Сфера влияния

Корпоративная стратегия

Стратегия НИОКР

Ресурсы

Распределение между сфе­рами управления

Распределение между проектами

Критерии определения целей

Экономиче­ская обстановка на рынке

Положе­ние корпорации на рынке

Области бизнеса

Продуктово-рыночная стратегия

Технико-продуктовая стратегия

Объекты планирова­ния

Продуктово-рыночный ас­сортимент

Балансировка портфеля проектов

Временной аспект

Увязка долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных аспектов


3. Стратегический менеджмент инноваций

Как известно, идентификация или определение стратегии - лишь начальный этап стратегического менеджмента.

Практически фирма может применять различные типы стратегии. Насту­пательная стратегия с высоким риском, высокой окупаемостью требует опре­деленной квалификации, способности видеть новые рыночные перспективы и уметь быстро реализовать их в продуктах. Неспособность небольших фирм к осуществлению крупных НИОКР позволяет предположить, что этим фир­мам не хватает обычно ресурсов для реализации наступательной стратегии. Однако в целом ряде технологических отраслей мелкие компании могут сконцентрироваться на одном проекте, в то время как крупные фирмы рас­пределят свои усилия на ряд проектов. Рыночный лидер обречен занимать наступательную позицию, ибо его позиции могут быть подорваны при появ­лении научно-технического нововведения.

Защитная стратегия предполагает невысокий риск и пригодна для компа­ний, способных получить прибыль в условиях конкуренции, поддерживая норму прибыли посредством низких издержек. Такую стратегию можно ре­комендовать компании, более сильной в маркетинге, чем в НИОКР. Однако и такой компании необходим достаточный научно-технический потенциал, чтобы быстро ответить на инновации конкурентов.

Лицензирование иногда называют поглощающей стратегией. Даже самые крупные компании не могут создать полного фронта НИОКР. Лицензирова­ние может быть и поддерживающей стратегией для небольших фирм, кото­рым трудно реализовать внедрение крупного нововведения. Альтернативой приобретению технологий может быть привлечение специалистов.

Успешность применения той или иной стратегии НИОКР зависит от ста­дии жизненного цикла отрасли (табл. 2).


Таблица 2

Вероятность успешного применения стратегии

 

Варианты стратегии НИОКР

Стадия

Наступательная

Защитная

Лицензи-

развития отрасли

(новые продукты и технологии)

Улучшение продуктов

Улучшение технологии

рование

Рост

Высокая

Низкая

Низкая

Низкая

Замедление роста

Средняя

Высокая

Средняя

Высокая

Зрелость

Низкая

Средняя

Высокая

Средняя-высокая

Диверсифицированные компании, как правило, производят продукты, находящиеся на разных стадиях своих жизненных циклов. Рыночные позиции этих компаний тоже различны. Матричная техника анализа портфеля таких компаний может использоваться при выборе стратегии НИОКР. В част­ности, в приведен вариант использования для этих целей матрицы "Дженерал Электрик - Мак Кинсей" (рис. 4).

Рис. 4. Рекомендуемые стратегии НИОКР в диверсифицированной корпорации в зависимости от сектора расположения бизнеса


4. Отбор и оценка проектов НИОКР

Оценка проекта - важнейшая процедура на начальной стадии проекта, но она также представляет собой непрерывный процесс, предполагающий возможность остановки проекта в любой момент в связи с по­являющейся дополнительной информацией. Таким образом, это одна из про­цедур оперативного управления НИОКР. Она должна основываться на чет­ком формальном базисе и включать следующие компоненты:

- выявление факторов, относящихся к проекту;

- оценку проектных предложений по этим факторам с использованием количественной информации или экспертных оценок;

- принятие или отказ от проектных предложений на основе сделанных оценок;

- выявление областей, где нужна дополнительная информация, и выделе­ние ресурсов на ее получение;

- сопоставление новой информации с той, что использовалась при пер­воначальной оценке;

- оценку воздействия на проект выделенных новых переменных;

- принятие решения о продолжении или прекращении работы над проектом.

Основные факторы, которые должны быть учтены в процедуре оценки:

- финансовые результаты реализации проекта;

- воздействие данного проекта на другие в рамках портфеля НИОКР кор­порации;

- влияние проекта в случае его успеха на экономику корпорации в целом.

На первом этапе выбора проекта для внедрения решается вопрос: может ли фирма позволить себе внедрение нового продукта или технологии? Здесь определяющими являются критерии технического достоинства программы и ее соответствия специализации фирмы.

На следующем этапе менеджеры решают вопросы: должны ли мы это вне­дрять и, наконец, почему надо делать это именно таким образом? Какие бы изощренные методы оценки проектов ни использовались компанией, в конечном счете решение должен принимать ее высший менеджмент. Он должен очень чутко чувствовать баланс между стабильностью, которую гаран­тирует доведение до совершенства традиционного управления традиционной технологией, и усилиями по внедрению новейшей технологии. Менеджеру при принятии решения о судьбе проекта следует иметь в виду несколько типичных заблуждений:






Чтобы не видеть здесь видео-рекламу достаточно стать зарегистрированным пользователем.
Чтобы не видеть никакую рекламу на сайте, нужно стать VIP-пользователем.
Это можно сделать совершенно бесплатно. Читайте подробности тут.