Пять трактатов о восхождении к лучшей жизни (102066)

Посмотреть архив целиком

Чтобы увидеть звезды, нужно открыть глаза.

Китайская мудрость













Пять трактатов о восхождении к лучшей жизни

или,

Как достичь устойчивого развития государства посредством системного совершенствования организаций


Петр Калита




Предисловие


Как вывести страну из затянувшегося кризиса? Что сделать, чтобы повысить конкурентоспособность экономики, наполнить госбюджет, обеспечить безопасность и в целом улучшить качество жизни граждан? Эти вопросы постоянно на повестке дня и общественности, и правительства. В качестве панацеи рассматриваются такие средства, как: инновации, налогообложение, техническое регулирование, усиление государственного контроля и защиты прав потребителей, корпоративная социальная ответственность и т.д. и т.п. Однако эти средства рассматриваются и применяются не взаимоувязано, а результаты их применения не отвечают ожиданиям.

В чем же причины и где та главная дорога, которая может привести к успеху? В настоящей работе сделана попытка дать ответ на этот вопрос. Проблема и пути ее решения рассмотрены с высоты «птичьего полета», что позволило доступно и наглядно описать разные аспекты, выстроить их с учетом взаимосвязей и сделать акцент на главное звено, без которого проблему «ни обойти» ни «объехать» никак не возможно в условиях любой политической системы.



Трактат первый


Лидеры и аутсайдеры


Известный ученый в области совершенных организаций профессор Вадим Лапидус утверждает, что российские предприятия в массе в сравнении с мировыми лидерами имеют производительность ниже до 10 раз, а дефектность - выше до 1000! раз (соответственно, значительно выше и себестоимость – авт.). Аналогичная ситуация имеет место и в других постсоветских государствах. Основные причины – низкий уровень делового совершенства этих предприятий и, прежде всего, несовершенный менеджмент.

В мире существует несколько методик и шкал, которые позволяют профессионально оценить уровни совершенства любых предприятий. Такая методика со шкалой есть и в Европе. Если условная идеальная организация по этой шкале соответствует 1000 баллам, а самые лучшие европейские организации оцениваются в 650-800 баллов, то лидеры Беларуси, Казахстана, России, Украины, других постсоветских стран сегодня достигают 500-600 баллов. Это очень высокий уровень, несмотря на то, что до общеевропейских лидеров им еще весьма далеко. Но такие предприятия можно, как говорится, «пересчитать на пальцах». А важнейшим показателем, которым можно охарактеризовать любую постсоветскую страну в целом, является соотношение уровней совершенства основной массы ее предприятий и основной массы предприятий развитых стран Европы. Многолетняя практика оценивания позволяет сделать вывод, что в постсоветских странах это где 150-250 баллов, а в развитых европейских странах - примерно 300-450 баллов. А это очень большой разрыв. И это тот фактор, который определяет нынешнее состояние конкурентоспособности национальных экономик и качества жизни в наших странах. Все это наследие более чем 70-летнего тотального дефицита, а также той политики в отношении производителей продукции (услуг), которая практикуется на протяжении почти двух десятилетий после развала СССР.

На Международной конференции победителей наград за качество, состоявшейся в Украине (АР Крым, пос. Судак), один из наиболее ярких топ-менеджеров России В.Сорокин выступил с блестящим докладом, который назвал «Преимущества аутсайдера». На опыте своей компании он продемонстрировал, как отстающее предприятие, изучив ошибки и «творческие зигзаги» очень сильных конкурентов, сумело существенно сократить путь и выйти в мировые лидеры.

В совершенствовании организаций мировое сообщество экспериментирует, руководствуясь стремлением добиться максимальных результатов, и, естественно, на пути возникают ошибки и зигзаги, свойственные для первопроходцев.

Постсоветские страны в части делового совершенства, с одной стороны, существенно уступают развитым странам, но, с другой – имеют шанс не повторять чужие ошибки и зигзаги, а, осмыслив проблемы, с которыми сталкивались предшественники, и, выявив свои сильные стороны, найти собственный более короткий путь к цели и таким образом наверстать упущенное.

Однако чтобы постсоветская страна стала процветающей, необходимо, прежде всего, философию дефицита, укоренившуюся за 70 лет на генном уровне, вытеснить философией насыщенного рынка. Нужно научиться жить на основе принципов непрерывного совершенствования и постоянных улучшений. И понять, что государство сможет достигать долгосрочных системных улучшений только тогда, когда оно начнет развиваться преимущественно как общество созидания, а не потребления и накопления. Что все потуги в глобальной конкурентной борьбе экономик станут успешными, только когда будет осмыслено, что главными «штыками» и в созидании, и на рыночном поле боя являются непосредственно предприятия (компании, организации). И государство должно создавать благоприятные условия для их развития. Потому что только предприятия формируют добавленную стоимость и способны решить основные общегосударственные проблемы, такие как: конкурентоспособность, ресурсосбережение, наполнение бюджета, создание рабочих мест, борьба с бедностью и многие другие. И только та страна может стать процветающей, в которой процветающим станет большинство ее предприятий.

Резюме. Предприятия постсоветских стран в части делового совершенства значительно уступают ведущим компаниям развитых стран (лидерам). Однако, находясь в роли аутсайдеров, они имеют шанс изменить ситуацию к лучшему, если не будут повторять ошибок и «зигзагов» первопроходцев. У них есть реальная возможность подниматься к вершинам делового совершенства быстрее, чем это делали их зарубежные конкуренты, и при более рациональном расходовании ресурсов.



Трактат второй


Фантазии и реалии


Чтобы достичь делового совершенства и приблизиться к уровню продвинутых компаний, нужно хорошо понимать, что происходит в развитом мире, иметь неуёмное желание стать лучшими и быть способными к принятию нетривиальных решений. Как говорят, для достижения успеха на рынке в условиях превышения предложения над спросом и глобализации нужно уметь «заглядывать за горизонт», предвидеть развитие событий и работать «на опережение». Принятию эффективных решений способствуют изучение и освоение лучшего мирового опыта, в том числе путем участия в конференциях, симпозиумах, семинара, мастер-классах, дискуссиях и т.п. Однако нужно отдавать себе отчет, что далеко не всегда передовой опыт продвинутых компаний развитых стран может быть перенесен на предприятия постсоветских стран в чистом виде и немедленно. Решения об использовании лучшего опыта, даже таких успешных компаний как Тойота, нужно принимать осмысленно и взвешенно, с учетом реалий и фактической готовности. Говоря о возможности применения на предприятиях постсоветских стран подходов и инструментов, используемых лидерами мировой экономики, можно выделить две основные проблемы.

Первая проблема заключается в том, что большинство предприятий в наших странах объективно не готово к сиюминутному использованию лучших мировых практик. Главной причиной этого является неподготовленность людей – их менталитет, отношение к жизни и работе, уровень квалификации и т.п. Если быть откровенными, надо признать, что уже среди учеников в школах, начиная с советских времен, важным поводом для гордости было умение списать, ответить, не выучив урок и тому подобное. Старательный ученик рисковал получить унизительное клеймо «зубрилы» и «самого умного». Такое отношение переносится и на работу на предприятиях: во многих случаях сотрудник скорее будет гордиться тем, что он смог перехитрить руководителя, а не тем, как он точно и аккуратно выполнил задание. Понятно, что такие сотрудники попытки прямолинейного внедрения современных методов мотивации или вовлечения персонала в лучшем случае проигнорируют, а в худшем – сделают темой для внутрифирменных анекдотов. Грамоты от руководства для сотрудников могут быть как предметом гордости, так и темой обсуждения «пусть они заберут свои бумажки и дадут больше денег». На заседаниях кружков качества могут обсуждаться как области для совершенствования процессов, так и результаты вчерашнего футбольного матча. Конечно, такая ситуация не есть окончательным диагнозом и не означает, что руководство предприятия может забыть о современных практиках менеджмента. Но их внедрение не может быть формальным. Главной задачей должно стать не «обеспечить участие всего персонала в кружках качества» (на предприятии с авторитарным управлением этого можно достичь одним приказом, если не думать о реальной эффективности), а «сделать так, чтобы сотрудники захотели активно участвовать в совершенствовании предприятия, например – через кружки качества». Понятно, что вторая задача является более сложной и комплексной, но без ее решения нет смысла делать следующие шаги. Длительность периода «подготовки к внедрению лучшей практики менеджмента» может быть разной и зависит от многих факторов: предыдущего опыта предприятия, численности сотрудников, квалификации персонала, его возраста и т.д. Одни предприятия готовы к работе по этой практике с момента создания, другие не придут к ней никогда (в той же Японии или США имеется множество компаний, которые не применяют эти практики и не ставят перед собой задач по их применению). Конечно, на «переходном этапе» предприятие вынуждено будет применять подходы и методы управления, отличающиеся от тех, которые описаны в учебниках по менеджменту. Но важно, чтобы они не мешали развивать персонал и готовить его к будущей работе на новом уровне. Например, если на предприятии штрафуют или увольняют работников за дефекты, появившиеся по независящим от них причинам, переход на этот уровень не состоится никогда.


Случайные файлы

Файл
62019.doc
14288.rtf
122.doc
164437.rtf
85724.rtf




Чтобы не видеть здесь видео-рекламу достаточно стать зарегистрированным пользователем.
Чтобы не видеть никакую рекламу на сайте, нужно стать VIP-пользователем.
Это можно сделать совершенно бесплатно. Читайте подробности тут.