Промышленная логика TQM (101973)

Посмотреть архив целиком

Современная промышленная логика базируется на системах:

  • Materials Requirement Plannings (MRP), планирование требуемых для производства материалов;

  • JUST-IN-TIME (JIT), делать все вовремя;

  • KANBAN, практическая реализация концепции JUST-IN-TIME.

Японская система в корне отличается от принятых ранее на Западе систем, когда количество запасов на складах с целью перестраховки превышает требуемое количество (система перезаказов ROP) и когда объем запасов находится в прямой зависимости от объема заказа на продукцию. Она базируется на принципе «пяти нулей» при организации производства:

  • отсутствие дефектов;

  • отсутствие запасов;

  • отсутствие времени подготовки производства;

  • отсутствие остановок;

  • отсутствие бумаги.

Осуществление принципа «пяти нулей» возможно, если:

  1. четко определены сроки заказов;

  2. заранее определены объемы продукции;

  3. постоянно улучшается качество и надежность процесса;

  4. минимизирована стоимость брака;

  5. минимизировано «мертвое время» (lead time), время от момента заказа до момента поставки готовой продукции, т.е. время, в течении которого производитель не получает прибыль, а расходует свои средства.

Однако без максимального и эффективного использования человеческих ресурсов все это обеспечить невозможно.

Улучшение, сосредоточенное только на производственных операциях не может существенно влиять на улучшение качества. Только одновременное совершенствование производства и системы его управления при эффективном управлении человеческими ресурсами может значительно влиять на улучшение качества.

  1. Планирование требуемых для производства материалов (Materials Requirement Plannings)


Японская система планирования MRP базируется на изучении и организации процессов эффективного управления движением материальных и информационных потоков (логистике). Она предназначена для такого расчета потребностей в материалах, когда оформление заказа на пополнение складских запасов проводится на основе данных о спецификации продукции, плане производства, состоянии склада, количестве выполняемых заказов.

Система перезаказа характерна для организаций, у которых нет уверенности в своих поставщиках, которые в свою очередь зависят от партнеров. Для обеспечения необходимого конечного результата необходимо синхронизировать работу всех поставщиков (партнеров) с помощью системы MRP.

Синхронизация заказов и потребления с помощью системы MRP предусматривает разработку четкого графика потребностей и расходов.

Практическая реализация системы MRP невозможна без системы JUST-IN-TIME.


  1. Система JUST-IN-TIME (JIT)


Суть системы «делать все вовремя» состоит в том, что все необходимо делать такого качества, в таком количестве и в такое время, какие требуются потребителем.

Применительно к производству эта система предполагает “правильную” спецификацию, при “правильном” количестве материалов, комплектующих и готовой продукции в “правильное” время и без брака. «Правильными» считаются характеристики, отвечающие требованиям и ожиданиям внутренних и внешних потребителей. На каждом этапе производства результат должен быть получен именно в тот момент (не позже и не раньше), когда это требуется для выполнения следующей операции. Все неиспользуемые какое-то время запасы считаются непроизводительными расходами и составляют издержки производства.

Для применения системы «делать только то, что нужно в конкретном случае» (Just-In-Case) необходимо обеспечить:

  • хорошее качество (за счет проверки процесса);

  • профилактическое техническое обслуживание;

  • сокращение процесса производства (за счет сокращения времени подготовки);

  • необходимое качество результатов процессов внутренних и внешних поставщиков.

Одна из идей системы JIT – работа только очень маленькими партиями продукции, что возможно только при 100% годности передаваемой потребителю (внутреннему и внешнему) продукции.

Система JIT, в отличие от системы JIC, является надежной системой производства, при которой результат каждого процесса получен нужного качества, в нужном количестве и в момент, когда он необходим для осуществления следующего процесса. Она обеспечивает достижение следующих целей:
  • постоянное улучшение качества и надежности процесса, удовлетворенности потребителя;

  • уменьшение стоимости брака;

  • уменьшение площадей, необходимых для организации процессов производства, а также других издержек на хранение запасов;

  • сокращение «мертвого времени»

  • рост производительности и загрузки оборудования;

  • гибкость производства (например, за счет подмены рабочими друг друга).

Возникающие проблемы управления можно распознавать применяя маршрутизацию процессов, их изучение и анализ, предупредительную поддержку, стандартизованные проекты, статистические методы контроля процессов, стоимостный анализ.

В качестве инструментов управления применяются системы:

  • JIDONKA (система автоматической остановки всей линии при обнаружении недостатков);

  • ANDON (система отслеживания хода выполнения процессов при помощи световой сигнализации).


  1. Система KANBAN


Японское слово KANBAN буквально переводится как сигнал, или видимая запись. Эта система предполагает существование карт запроса на необходимые материалы или работы. Карта - запрос сигнализирует о необходимости обеспечения поставки в определенный момент времени требуемых ресурсов. Система KANBAN вводит различные материалы и комплектующие в процесс производства в тот момент, когда они необходимы. Система KANBAN невозможна без системы JIT, в тоже время система JIT успешно работает без системы KANBAN.

Практическое применение системы обеспечивается за счет циклов KANBAN – отбора (C – карта, или карта отбора и передачи) и KANBAN – производства (P – карта, или инструкция на производство). С – и P – карты используются совместно с измерительным блоком, которым может быть контейнер или электротара.

Инструкция на производство (P – карта) предназначена для обслуживания рабочего места, на котором производится продукция, потребляемая на следующем участке производства.

Карта отбора и передачи (C – карта) предназначена для обслуживания рабочего места, которое потребляет произведенную на предыдущем этапе продукцию.

В измерительный блок (контейнер) помещаются либо С– либо Р- карта. Он должен быть унифицирован для всего производства.

Цикл KANBAN – отбора:

  1. Рабочий получает С-KANBAN, контейнер с необходимыми для выполнения деталями и картами Р- KANBAN, проверяет соответствие KANBAN - отбора и KANBAN – инструкции на производство;

  2. Кладет KANBAN – инструкции на производство в контейнер, а KANBAN – отбора прикрепляет к контейнеру;

  3. Контейнер передается к следующему процессу;

  4. Рабочий, исполняющий операции следующего процесса, использует в соответствии с KANBAN – инструкцией на производство необходимые детали, находящиеся в контейнере, меняет местами карты (С-карта кладется в контейнер, Р – карта – прикрепляется к контейнеру) и передает пустой контейнер на предыдущий участок для получения следующей партии деталей.

Таким образом следующий участок получает пустой контейнер с С – картой, наполняет его, меняет С – карту на Р – карту, передает заполненный контейнер на следующий участок. Следующий участок принимает полный контейнер и заменяет его пустым. Каждый контейнер перемещается между двумя рабочими участками.

Цикл KANBAN – производства следит за производственным маршрутом по всему процессу, необходимые детали и KANBAN – инструкции на производство находятся в специальных определенных местах, производство деталей осуществляется соответственно KANBAN – инструкциям. Ни один элемент не будет изготовлен, если это не требуется Р – картой.

Для успешного использования системы необходимо:

  • запрещать производство без KANBAN;

  • запретить отбирать и перемещать детали без KANBAN;

  • запретить отбирать деталей больше, чем предусмотрено KANBAN – отбором;

  • обеспечить соответствие производства последовательности выдачи KANBAN;

  • не допускать поступление отбракованных деталей на следующий участок;

  • стремиться к уменьшению количества запрашиваемых деталей.

Использование системы KANBAN эффективно, если производство изменяется в зависимости от изменений требований рынка.
Основные положения новой концепции управления человеческими ресурсами:
  • управление кадрами – это не совокупность действий, а процесс, в который вовлекаются все подразделения компании, входом процесса является поставщик, а выходом – потребитель;

  • при управлении кадрами необходимо учитывать не только внешние, но и внутренние взаимоотношения поставщика и потребителя, при этом внутренние взаимоотношения должны охватывать все уровни организации (рабочих, инженеров, мастеров, менеджеров).

При традиционном подходе организация рассматривалась как потребитель, а сотрудники как поставщики. Входными данными процесса являлись знания и умения сотрудников, а выходными - производительность, удовлетворенность работой, преданность организации.

Новый подход рассматривает в качестве поставщика организацию, а в качестве потребителя – сотрудников организации. В условиях TQM компания стремится к максимальному использованию интеллектуальных способностей сотрудников. Интеллект работающих является потенциалом организации, в использовании которого она заинтересована так же, как и во внешних потребителях. Сотрудники компании, которым принадлежит нематериальный капитал в виде их знаний, способностей, опыта, готовы полностью его отдать организации, только в случае удовлетворенности условиями и предложениями организации.


Случайные файлы

Файл
25452.doc
92673.rtf
19178-1.rtf
80403.doc
4809.rtf




Чтобы не видеть здесь видео-рекламу достаточно стать зарегистрированным пользователем.
Чтобы не видеть никакую рекламу на сайте, нужно стать VIP-пользователем.
Это можно сделать совершенно бесплатно. Читайте подробности тут.