Оценка персонала и ее отличия от аттестации (101554)

Посмотреть архив целиком

ИНСТИТУТ ЭКОНОМИКИ И ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА

Заочное отделение.













РЕФЕРАТ.

По предмету: ОЦЕНКА БИЗНЕСА.

На тему: ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА И ЕЕ ОТЛИЧИЯ ОТ АТТЕСТАЦИИ.



Группа: 04-Ф-61з

Студент: Шевякова Е.А.

Преподаватель: Демиденко В.А.







МОСКВА 2009г.





СОДЕРЖАНИЕ


Введение

1. Виды оценки персонала

2. Типичные ошибки при проведении оценки и персонала

3. Различия между оценкой и аттестацией персонала

4. План разработки и реализации процедуры оценки

Заключение

Список литературы






ВВЕДЕНИЕ


Любая организация обладает определенными финансовыми, информационными, технологическими ресурсами. На современном этапе развития бизнес-технологий большинство руководителей достигли понимания того, что человеческие ресурсы являются ключевыми. Компании конкурируют на уровне персонального развития своих сотрудников - их знаний, умений, навыков. Для разумного использования данного вида капитала необходимо правильно определить, каков он. Оценка персонала позволяет выявить и раскрыть потенциал каждого сотрудника и направить этот потенциал на стратегических целей компании.






1. ВИДЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА


Оценка, так или иначе, проводится на каждом этапе работы с персоналом. Внеплановая оценка проводится, когда руководство вынуждено прибегнуть к данной процедуре, например, при найме нового работника, во время прохождения новым сотрудником испытания, при выявлении каких-либо проблем во взаимодействиях между подразделениями или реорганизации компании, ходатайством сотрудника о повышении оклада или переводе на новую должность и т.д. В этом случае инициатива от непосредственного руководитель сотрудника. Плановая оценка персонала обычно проводится по инициативе генерального директора, так как позволяет проанализировать положение дел внутри компании и помогает в выстраивании стратегии дальнейшего развития.

Соответственно и цели оценки персонала будут различными. В случае плановой оценки это может быть составление индивидуальных карьерных планов, создание системы обучения и повышения квалификации, создание кадрового резерва, пересмотр системы стимулирования, разработка плана мероприятий по внутреннему PR и развитию HR-бренда, валидизация (валидизация- проверка и/или повышение валидности – меры соответствия того, насколько методика и результаты соответствуют поставленным задачам (валидное измерение- это такое, которое измеряет именно то, что должно измерять, например, тест на интеллект измеряет именно интеллект и ничто другое)) техник подбора персонала, внесение изменений в организационную структуру предприятия и введение в штатное расписание новых должностей. Вынужденная оценка проводится для принятия решений по конкретному вопросу, и результаты ее носят скорее оперативный, чем стратегический характер.

Исходя из целей проведения оценки персонала разрабатывается процедура оценки. Существует несколько видов процедур оценки:

Во-первых, это непосредственно оценка персонала, которая используется для оценки работника, его индивидуальных качеств и профессиональных знаний, навыков и умений;

Во-вторых- это оценка эффективности деятельности, являющаяся по своей сути подведением итогов работы сотрудника за определенный отрезок времени;

В-третьих- это оценка должности предполагает оценку важности для компании определенной должности с последующей оценкой ее стоимости.

Незнание различий между этими процедурами оценки, различающимися как по целям, так и по методам проведения, порождает одну из распространенных ошибок оценки персонала – смешать их в рамках одной процедуры.


2.ТИПИЧНЫЕ ОШИБКИ ПРИ ПРОВЕДЕНИИ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА


Одной из распространенных ошибок в оценке персонала является не соответствие реальных целей заявленным или, напротив, совпадение методов решения нескольких целей, порождающее недоверие персонала процедуре и результатам оценки. Например, достаточно часто целью оценки персонала становится определение потребностей персонала в обучении, а по итогам зачастую проводятся массовые сокращения и увольнения, сотрудники в состоянии понять, что в данном случае инструментарий используется тот же, что и при оценке соответствия сотрудника занимаемой им должности (опросники, направленные на выявление профессиональных знаний, умений и навыков, специально разработанные «кейсы», интервью по компетенциям, тесты способностей), изменении его материального вознаграждения, оценке потенциала сотрудника для выдвижения в кадровый резерв. Такая ситуация вызывает естественную реакцию отторжения, человек замыкается, его ответы уже не являются достоверными в достаточной степени. Говорить о получении обратной связи уже не приходится.

Одним из возможных выходов из подобной ситуации является оценка потребности в обучении сотрудника силами его непосредственного руководителя. Но для того чтобы определить в рамках текущей деятельности сотрудника, чему и как его необходимо учить, особенно важной становится профессиональная компетентность самого руководителя, владение им навыками оценки персонала, а также умение своевременно предоставлять и получать обратную связь.

Еще одним способом преодоления трудностей, возникающих из-за недоверия персонала к оценке, является обеспечение прозрачной единой системы оценки, обучения и желательно стимулирования. В этом случае становится не просто важным, а необходимым составления четкого списка компетенций, тренингов, курсов, сертификатов, необходимых для занятия определенной должности; обеспечение и транслирование вариативности развития специалиста в зависимости от выявленных в ходе оценки его потенциала способностей и интересов. Четкая система стимулирования, соответствующая системе оценки и обучения, будет способствовать пониманию сотрудниками, для чего нужно обучение и как результаты обучения отразятся на них лично. Данные меры будут способствовать повышению доверия сотрудников не только к оценке персонала, но и к руководству компании в целом.

Одной из возможных ошибок в ходе оценки персонала является отсутствие модели компетенций, соответствующей должности оцениваемого работника. Без такой модели нет четкого представления, что надо оценивать и по каким критериям. Это приводит к ненужным затратам ресурсов ( как человеческих, так и материальных), так как ценность результатов такой оценки практически равна нулю.

Не всегда корректным является использование в ходе оценки персонала некоторых методик, которые изначально использовались в клинической психологии. Их можно использовать кА вспомогательный инструмент, чтобы определить состояние человека на момент проведения оценки, но учитывать их результаты в качестве основных и принимать на их основе управленческие решения вряд ли возможно, так как эти результаты в недостаточной степени соотносятся с компетенциями, необходимыми для занятия какой-либо должности, и могут быть сомнению, как со стороны самого сотрудника, так и со стороны судебных органов.

Необходимо, чтобы процедура оценки сопровождалась квалифицированными специалистами. Это позволит избежать целого ряда ошибок:

так называемый эффект края связан с тем, что в памяти руководителя остается только последний период работы (неделя, день), остальные периоды таким образом выпадают из оценки;

предвзятость наблюдателя, в результате которой особенности личности заменяют результаты. Так, замкнутому, необязательному человеку может быть занижена оценка, тогда как коммуникабельный, установивший хорошие отношения в коллективе сотрудник получит завышенные оценки;

воздействие на наблюдателя стереотипов в отношении пола, возраста, семейного положения и др;

эффект отличника», когда сотрудник объективно заслуживает плохой оценки, но интервьюер под воздействием авторитета сотрудника завышает ему оценку;

ошибка центральной тенденции, связанная с боязнью крайних суждений: наблюдатель стремиться дать наблюдаемому поведению усредненную оценку;

«эффект контраста» - склонность наблюдателя выделять у сотрудника черты, противоположные собственным;

«эффект похожести» - склонность наблюдателя выделять у сотрудника черты, схожие с собственными;

«гала-эффект» - один фактор влияет на другие, в результате чего обобщенное впечатление наблюдателя ведет к грубому восприятию поведения, игнорированию тонких различий;

«эффект снисхождения» -тенденция наблюдателя всегда давать положительную оценку происходящему;

«группинг» - возникает в ситуациях, когда наблюдатель не склонен дифференцировать оценки в группе, хотя, например, в отделе, достигшем плохих результатов, не обязательно все сотрудники работали плохо.


3.РАЗЛИЧИЕ МЕЖДУ ОЦЕНКОЙ И АТТЕСТАЦИЕЙ


Типичной ошибкой в подходах к оценке персонала является отсутствие понимания различий между собственно оценкой и аттестацией персонала, хотя различия между двумя этими процедурами довольно существенные. В первую очередь не совпадают нормативные базы: оценка регулируется локальными нормативными актами предприятия, а аттестация – федеральными нормативными актами и Трудовым кодексом Российской Федерации.

Немаловажным фактором является и то, что с юридической точки зрения сотруднику не может быть сокращен оклад, он не может быть понижен в должности или уволен на основании результатов, полученных в ходе оценки персонала, это может произойти только по результатам аттестации. Иначе в случае обращения в суд работника, недовольного управленческим решениями, принятыми по результатам оценки персонала, у предприятия неизбежно возникнут проблемы.


Случайные файлы

Файл
28947.rtf
165459.doc
107296.rtf
81730.rtf
150670.rtf




Чтобы не видеть здесь видео-рекламу достаточно стать зарегистрированным пользователем.
Чтобы не видеть никакую рекламу на сайте, нужно стать VIP-пользователем.
Это можно сделать совершенно бесплатно. Читайте подробности тут.