Корпоративная стратегия продаж как инструмент повышения прибыли компании (100541)

Посмотреть архив целиком










Управление продажами

Реферат на тему:

"Корпоративная стратегия продаж как инструмент повышения прибыли компании"



Сегодня, в эпоху сильной конкуренции, важно, чтобы в организации прибыль от работы отдела продаж была стабильной и положительной.

Как можно вырваться вперед в продажах и опередить своих конкурентов? Существует несколько способов:

  1. предоставить более привлекательные цены, чем у других компаний (не всегда правильный путь, т.к. ценовой демпинг ведет в тупик);

  2. сформировать уникальные качества товара (через определенный промежуток времени конкуренты их перенимают);

  3. предложить высокое качество обслуживания.

В данной статье пойдет речь о том, как организовать продажи клиентам на высоком уровне, без лишних денежных вложений, чтобы каждый сотрудник продавал согласно позиционированию компании на рынке и знал стандарты поведения, определял степень важности информации, которую нужно донести до клиента.

Отдел продаж работает эффективно, если приносит прибыль компании. Чтобы достичь такого результата, руководителям необходимо задуматься о корпоративной стратегии продаж и создать корпоративную книгу продаж (корпоративные стандарты продаж).

Перечислим выгоды, которые возникают при создании корпоративных стандартов в отделе продаж:

  • появляется системный подход;

  • улучшаются и совершенствуются рабочие процессы и технологии взаимодействия с клиентами;

  • упрощается и облегчается система обучения сотрудников;

  • опыт результативных сотрудников моделируется и передается другим работникам;

  • сокращается время на поиск или создание документов, выходящих за пределы отдела продаж (например, коммерческих предложений по разным группам клиентов);

  • позиционирование или представление продуктов компании идет не только от маркетинговых акций, но и от работы сотрудников отдела продаж.

Корпоративная стратегия продаж (КСП) — это:

  • цель / мечта / запрос собственников, их видения и желания касаемо будущего компании;

  • клиентоориентированная политика компании;

  • общий и долгосрочный план развития компании;

  • модель поведения сотрудников организации для достижения своих долгосрочных целей;

  • описание ценности, на основе чего выстраивается верное поведение сотрудников согласно позиционированию компании на рынке.

КСП создают и определяют собственники или высшее руководство компании, а затем на собраниях вводят в курс дела остальных сотрудников.

Поскольку речь идет о долгосрочных планах развития, то торговый персонал должен знать их, чтобы правильно формировать свои личные программы.

Стратегию продаж нужно периодически пересматривать и дополнять — примерно раз в год (полгода), если меняется ситуация на рынке, у конкурентов, в стране и в предпочтениях собственников и высшего руководства.

Под корпоративной книгой продаж (ККП), или корпоративными стандартами продаж, подразумевают:

  • инструменты реализации КСП;

  • рабочий документ продавца, который всегда под рукой, с указанием четких конкретных техник и приемов;

  • описание использования основных ресурсов для эффективного достижения основной цели — получения прибыли от продаж.

ККП (как и КСП) не является неизменным документом. Ее нужно менять, дополняя по мере необходимости.

ККП регламентирует 80% работы продавцов (остальные 20% — импровизация).

Внутренним заказчиком данных документов всегда является руководитель или служба персонала с его одобрения (организовывать "мозговые штурмы" и собрания в отделе продаж без согласования с начальством не получится).



1. Проблемы в современных компаниях


Работая со многими компаниями, я составила статистику проблем, связанных с внедрением КСП и ККП. Перечислим примеры ситуаций.

1. Не создано ничего (ни КСП, ни ККП). Такая ситуация распространена в компаниях, где руководители не считают это важным или часто меняются, в молодых компаниях, в которых топ-менеджеры заняты другими заботами: набирают персонал, налаживают основные бизнес-процессы и т.д. В итоге получается огромный разрыв между желаниями собственников, умениями сотрудников и представлениями клиентов о компании.

2. КСП есть, но никто из сотрудников о ней не знает. Это часто бывает в закрытых компаниях, где доносить информацию до сотрудников не считают обязательным. Быть может, организация возникла достаточно давно и информацией владеют только те, кто работает в ней много лет, а новички — нет. В итоге ситуация в коллективе нестабильная: могут возникать конфликты, разночтения и различные трактовки поступающей информации от клиентов и руководства. Персонал что-то делает, но вслепую. Для сотрудника непонятно, что нужно делать для получения результата, что правильно с точки зрения представлений руководства, а какие действия считаются неправильными.

3. КСП и ККП есть, но их сформировали давно, при создании компании, и с тех пор не меняли.

Мы столкнулись с подобной картиной в одном медиахолдинге, где привыкли к тому, что покупатели приходят сами. Менеджеры не занимались активными продажами, маркетинговая политика компании была стабильной и ясной. Наступил кризис, и конкуренты, быстро перестроившись, стали поглощать рынок. Руководство компании обратилось за консультацией. Оно полагало: причина неудач в том, что продавцы не умеют продавать и грамотно доносить информацию до клиентов. В этом была доля правды, т.к. на самом деле продавцы убеждали, не работали с возражениями и не владели навыками активного поиска клиентов. Однако и руководство не позаботилось об изменении КСП и создании новых эффективных стратегий, подходящих для кризисной ситуации.

Начальство не хотело ничего менять, сваливая всю вину на продавцов, а те упрекали руководство в недальновидности и нежелании создавать новую политику, которая позволила бы компании удержать позиции на рынке.

4. Есть КСП и ККП, но документы формальные, зачастую взятые из Интернета или огромного объема. Как правило, они хранятся в архиве / службе персонала / на охране / у секретаря и не являются рабочими инструкциями. Руководитель горд тем, что создал их, служба персонала отчиталась о проделанной работе. При этом созданные инструкции и стандарты не помогают продавцам работать с клиентами эффективно.

Организация не развивается, а значит, упускает время.

Проводя тренинги и вебинары по данной тематике, всегда задаю участникам следующий вопрос: какая самая большая проблема при создании корпоративной книги продаж? Результаты опросов я поделила на следующие группы.

1. Проблемы в управлении компанией, которые многие начальники хотят решить за счет создания корпоративных стандартов (их создание без мотивации и контроля персонала невозможно).

  • Нет понимания необходимости создания КСП и ККП.

  • Отсутствует стратегия развития компании (непонятно, под какие цели создавать стандарты).

  • Не налажены внутренние коммуникации, информация от начальства не доходит до сотрудников.

  • Стандарты есть, но не работают (зачастую хотят добиться выполнения уже существующей КСП).

  • Много проблем с контролем и мотивацией персонала.

  • Непонимание того, что нужно включать в ККП.

2. Отсутствие навыков продаж у продавцов.

Такую проблему можно решить только путем обучения сотрудников. Если стандарты созданы, то их внедрение и доведение до уровня владения у сотрудников остается в области ответственности руководителей и службы персонала.

  • Многие не умеют продавать с помощью доверия, а не убеждения.

  • Сотрудники не знают, как возразить клиенту, который говорит, что покупает у конкурентов товар дешевле.

  • Неумение найти и правильно описать ту "изюминку", которая бы запомнилась клиенту при первой же встрече (конкурентные преимущества).

3. Проблемы в других областях.

  • Коррупция во многих сферах бизнеса.

  • Очень инертный персонал.

  • Недостаточно средств на развитие.

  • Отсутствие времени.

Создание корпоративной стратегии продаж и корпоративных стандартов поможет:

  • смоделировать успешный опыт отдела продаж;

  • собрать и систематизировать накопленный в компании опыт воедино;

  • создать стандарты обслуживания клиентов;

  • увидеть отличия компании от конкурентов, создать конкурентные преимущества, факторы, вызывающие доверие у клиентов;

  • донести до персонала ценности и выгоды приобретения товаров и услуг организации;

  • облегчить обучение новых сотрудников.



2. Корпоративная стратегия продаж


КСП включает в себя определение:

  • продуктов и услуг;

  • рынка, на котором работает компания;

  • конкурентных преимуществ.

Чтобы определить идею, миссию и цель продажи товаров / услуг вашей фирмы, необходимо ответить на следующие вопросы.

  • Зачем вам продажи?

  • Зачем людям ваши услуги / продукты?

  • Что вы хотите получать в будущем?

  • Что вы продаете (общее описание продуктов компании)?

  • Кому вы продаете (общее описание клиентов)?

  • Как вы продаете (по каким принципам)? Приведем пример. Миссия отделения N Сбербанка России — удовлетворять потребность каждого клиента на территории такой-то области в банковских услугах высокого качества и надежности, обеспечивать устойчивое функционирование российской банковской системы, сбережение вкладов населения и их инвестирование в реальный сектор, содействуя развитию экономики в России.


Случайные файлы

Файл
BISNES.DOC
61068.rtf
100173.rtf
77419-1.rtf
71801.rtf




Чтобы не видеть здесь видео-рекламу достаточно стать зарегистрированным пользователем.
Чтобы не видеть никакую рекламу на сайте, нужно стать VIP-пользователем.
Это можно сделать совершенно бесплатно. Читайте подробности тут.