Формирование лояльности персонала компании через реализацию программы социальной ответственности предприятия (99359)

Посмотреть архив целиком

Формирование лояльности персонала компании через реализацию программы социальной ответственности предприятия на примере компании «Балтика»

Реферат

Выполнила: студентка 5 курса факультета «Социологии» Александрова М.А.

ИСИ (Институт Социальной Инженерии),

Москва, 2007

1. Введение

Прежде чем говорить о формировании лояльности персонала, рассматривать особенности и цели этого процесса, обратимся к сути понятия «лояльность». В самом общем смысле, лояльность трактуется как чувство преданности и позитивный настрой по отношению к кому/чему-либо. Когда же речь идёт об отношении сотрудников к фирме-работодателю, лояльность выражается в желании работать эффективнее, стремлении соответствовать принципам компании, активно содействовать достижению её целей. Поэтому руководство предприятий, нацеленных на успешную деятельность в долгосрочном периоде, обязательно задумывается о программе формирования лояльности персонала как о ключевом моменте кадровой политики. В свое время один из топ-менеджеров «General Electric» Джек Уэлч дал следующее простое, но ёмкое объяснение: «Лояльный персонал — это команда единомышленников, приверженных целям и ценностям моего предприятия и готовых на многое ради его процветания». [6, перевод Владимира Изотова]

Выделяя суть подобных высказываний, заметим, что при наличии лояльных сотрудников руководители могут рассчитывать на проявление инициативы, на инновационные предложения, повышающие производительность труда и позволяющие с большей эффективностью решать проблемные вопросы. Сохранность секретной информации, терпимость к временным трудностям, соблюдение дисциплины, готовность к обучению и развитию — все это для лояльных работников следствие не страхов потери места работы, денег, наказания, а следствие верности компании и ощущения единства.

В условиях острой конкуренции, уровень лояльности персонала приобретает особое значение – во многом от него зависит, сможет ли компания занять достойное место на рынке, удержать, а затем и улучшить своё положение. Таким образом, грамотно выстроенная программа стимуляции сотрудников, обеспечение их социальной защищённости и создание достойных условий труда способны не только окупить себя, но и завоевать конкурентное преимущество. И наоборот, печально известный принцип кратковременной эксплуатации и частой смены кадров, получивший в Америке название “a hire and fire company” (организация, которая все время принимает и увольняет людей), свидетельствует о дилетантском подходе руководства, т.к. в кризисные моменты лишает организацию устойчивости и перспектив развития. Люди, не чувствующие связи с работодателем, уходят, как только появляется шанс зарабатывать больше.

Сегодня крупные и динамично развивающиеся предприятия в России и за рубежом вкладывают значительные средства в развитие персонала, программы страхования, льготный отдых и медицинское обслуживание для работников и их семей. Причём каждой компании требуется свой оригинальный комплекс мер, который адекватно отвечал бы, с одной стороны, потребностям и миссии организации, с другой – ряду внешних факторов, таких как положения законодательства, локальная социально-экономическая обстановка, местные культурные нормы и т.д. Для определения уровня лояльности на предприятиях проводятся диагностические исследования – чаще всего – опросы и тестирования, разрабатываемые психологами и специалистами по социологии организаций.

В данной работе мы рассмотрим конкретный пример формирования лояльности персонала через реализацию программы социальной ответственности. И проанализируем опыт крупнейшей в России компании в сфере производства товаров народного потребления – пивоваренной компании «Балтика», которая не первый год с успехом проводит социально-ориентированную политику в отношении своих сотрудников, а также принимает активное участие в общественно значимых событиях и социальных проектах национального и регионального масштаба.

2. Факторы формирования лояльности персонала

Анализируя опыт успешных кадровых стратегий на предприятиях — лидерах рынка, исследователи традиционно выделяют три основных фактора формирования лояльности:

1) материальное стимулирование (при условии, что сотрудники видят, как именно личный вклад в работу компании влияет на величину полученной премии),

2) принцип обратной связи, когда сотрудники разного уровня получают возможность донести до руководства своё мнение об эффективности менеджмента и общей политике организации, а также выдвинуть собственные предложения по улучшению ситуации,

3) нематериальное стимулирование, в рамках которого обеспечиваются социальные пакеты, проводятся тренинги, обучающие программы, организуются корпоративные праздники, не остаются без внимания индивидуальные заслуги сотрудников, а при вознаграждении учитываются их личные потребности. Всё это создаёт у работника ощущение собственной значимости для компании, способствует не только благоприятному отношению к ней, но и стремлению оправдать её доверие.

Следовательно, залогом успеха при формировании лояльности является удачный синтез схем материального и нематериального поощрения с одновременным развитием обратной связи. В ситуации равноценности материального вознаграждения, на первый план в борьбе за квалифицированные кадры, естественно, выходят нематериальные факторы стимуляции: в первую очередь, социальная защищённость и участие в значимой миссии, которую взяла на себя компания.

3. Реализация программы социальной ответственности

3.1 Условия социальной ответственности в современном обществе

Ни одно предприятие не существует в вакууме: своей деятельностью оно в той или иной степени влияет на внешнюю среду и само подвергается влиянию. Это постоянное взаимодействие может иметь различный характер и масштаб. Так, есть обязательный минимум требований, предъявляемых государством каждому предприятию. Например, компания, осуществляющая свою деятельность в рамках закона, является налогоплательщиком. Это первый и основной путь реализации социальной ответственности компаний. Улучшение социальной ситуации в стране, рост благосостояния населения во многом зависит от успеха ведущих компаний страны на международном рынке.

В то же время есть компании, заинтересованные в более тесном сотрудничестве с обществом, в котором функционируют – они не ограничиваются обязательным минимумом и разрабатывают собственную политику социального партнёрства, программу инвестирования в социальную сферу. Вкладывая в развитие общества, они создают благоприятную среду и для собственной деятельности, так же, как жители дома улучшают собственные условия, благоустраивая свой двор.

Однако реализовать подобную программу можно, лишь преуспевая. Этот принцип лёг в основу официальной позиции компании «Балтика»:

«Главное условие социальной ответственности компании «Балтика» - эффективный и конкурентоспособный бизнес».

И здесь мы можем обнаружить интересную взаимосвязь. Предприятие должно постоянно развиваться, чтобы создавать новые рабочие места в своей и смежных отраслях, оно должно производить конкурентоспособный товар и правильно позиционировать его на рынке. Всё это требует работы хорошо организованного коллектива квалифицированных сотрудников, способных, а главное, – желающих развивать компанию. Таким образом, мы получаем циклическую модель взаимосвязи работника, компании и общества:

Лояльный сотрудник вкладывает усилия в развитие компании, успешная компания не только обеспечивает достойное материальное вознаграждение для своих сотрудников, но и вносит вклад в развитие общества, а сильное общество в итоге создаёт более комфортные условия, как для отдельных индивидов, так и для компаний.

В результате становится очевидна заинтересованность персонала не только во внутрикорпоративной социально-ориентированной политике, но и в осуществлении более масштабных программ социальной ответственности.

3.2 Уровни реализации программ социальной ответственности

Реализовывать программы социальной ответственности предприятие может на разных уровнях:

Внутренний уровень – программы, проводимые компанией в отношении собственных сотрудников.

Внешний локальный уровень – программы, влияющие на развитие отдельных городов или регионов.

Обращаясь к реальному примеру, следует заметить, что ОАО «Пивоваренная компания «Балтика» реализует свою программу социальной ответственности на обоих уровнях. Сообщения пресс-службы компании содержат подробную информацию о многочисленных социально значимых мероприятиях, проведённых компанией за последние несколько лет.

3.3 Реализация программы социальной ответственности компанией «Балтика»

На внутреннем уровне компания «Балтика» использует программу, сочетающую как материальные, так и нематериальные средства мотивации персонала. При этом средняя заработная плата сотрудников компании в 1,5—2 раза превышает среднюю зарплату по региону. Кроме того, компания осуществляет материальную помощь сотрудникам по случаю:

свадьбы,

декретного отпуска,

рождения ребёнка,

50-летия,

выхода на пенсию,

смерти близких родственников,

форс-мажорных ситуаций;

То есть организация помогает сотруднику в моменты, важные для него и его семьи. Ниже ещё будет отдельно упомянут новый, активно используемый многими российскими компаниями принцип так называемых «семейных» PR-мероприятий.

Рассмотрев социальный пакет, предоставляемый работникам компании «Балтика», сразу же замечаем, что особое внимание здесь уделено решению вопроса о личном и семейном оздоровительном отдыхе. Корпоративная база отдыха и детский оздоровительный лагерь в курортном районе Санкт-Петербурга, спортивно-оздоровительные комплексы на заводах (с бассейнами и тренажерными залами), оплата путевок в летние лагеря для детей сотрудников.


Случайные файлы

Файл
103328.rtf
10141.rtf
113198.rtf
23488-1.rtf
83139.rtf




Чтобы не видеть здесь видео-рекламу достаточно стать зарегистрированным пользователем.
Чтобы не видеть никакую рекламу на сайте, нужно стать VIP-пользователем.
Это можно сделать совершенно бесплатно. Читайте подробности тут.