Конечные билеты с ответами по менеджмнту (Конечные билеты с ответами по менеджмнту)

Посмотреть архив целиком

  • Понятие менеджмента. Роль менеджмента в деятельности организации.

    Менеджмент-самостоятельный вид деятельности,направленный на достижение в рыночных условиях намеченных целей , путем рационального испытания материалов и трудовых ресурсов.

    Решающей задачей менеджмента является: в начале сделать желаемое возможным, а потом реальным.

    Основными задачами менеджмента является :

    1.сделать людей способными к совместному действию

    2.постановка простых, четких и видимых задач

    3.предприятие и каждый работник могут развить,как свои потребности, так и свои возможности

    4.персонал

    Основатель менеджмента – Ф. Тейлор (1911 г. – «Принципы научного управления»)

    Отец менеджмента – Анри Файоль (разработал 14 универсальных принципов управления)

    В России как наука менеджмент оформился в 30-40ые гг. XX века.

    Основные функции менеджмента:

    Управление- это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимо для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации.

    Процесс управления:

    1.планирование – это формулировка целей управления, выбор путей к методу достижения этой цели.

    2.организация–это создание оптимальной структуры управления, например на достижение целей организации.

    3.мотивация – это совокупность методов стимулирования работников к наиболее эффективной работе.

    4.контроль – это система регулирования деятельности работников по выполнению работы определенным количеством и качеством.

    Иерархия управления:

    Институциональный уровень -разработка и реализация стратегии органи-зации, принятие важных решений (президент компании, министр, ректор) .

    Управленческий уровень - контроль работы руководителей низшего звена и передача информации руководителям высшего звена (начальники/ руководители отделов, деканы и т.д.)

    Технический уровень - контроль за выполнением производственных заданий, за использованием ресурсов: сырья, оборудования, кадров (начальники участков, мастера, и т.д.)


    1. Адаптация человека к организационному окружению.

    Орг.окружение-та часть орг-ции,с кот ч-к сталкивается во время своей работы в ней. В первую очередь это его раб.место и его непосред-е окружение. Однако чаще оно включает и производств.профиль,положение в отрасли,положение на рынке, размер орг-ции,ееместополож-е, рук-во,оргструктура и т.д. Адаптация ч-ка к орг. окружению связана с процессом вхождения его в орг-цию. Это сопряжено с реш-ем 3проблем: 1.адаптация к новокруж-ю, 2.коррекция или изм-е поведения ч-ка, 3.изм-я и модификации в орг-ции.

    Процесс адап-и носит индивид.хар-р. У ч-ка имеется 2 стеепени свободы в построении своего поведния:свобода выбора формы поведения и свобода выбора принятия ценностей орг-ции. В завис-ти от их сочетаний выделено 4 предельных типа поведения ч-ка в орг-ции.

    1.преданный и дисциплинированный( полностью принимает ценности и нормы поведения, не вступает в противоречия с остальными, его рез-ты зависят только т его способностей.

    2.приспособленец (не приемлет ценностей орг-ции, но старается вести себя ,следую нормам и формам поведения, нельзя считать надежным членом орг-ции)

    3.оригинал (приемлет ценностей орг-ции, но не приемлет сущ-щие в ней нормы поведения)

    4.бунтарь (не приемлет ни норм поведения,ни ценностей орг-ции).

    Необходимое условие успешного вхождения в орг-цию-изучение системы ценностей.норм и поведенческих стереотипов, хар-ных для данной орг-ции. Сущ-ет 2 процесса обучения:

    1.концентрация на конкрет-х фактах проявления знакомых ч-ку норм и принципов поведения в об-ве с целью подстройки своего поведения к конкретусл-м орг-ции.

    2.познанием ч-ком себя как носителя др.системы ценностей и норм и отхода от этих норм ценностей.

    Успех вхождения ч-ка в орг-ю зависит от того,насколько он смотивирован на вхождение в орг-цию, и от того,насколькоорг-ция на начальном этапе вхождения в состоянии его удержать.

    1. Направления менеджмента.

    В настоящий момент известны четыре важнейших подхода, которые внесли существенный вклад в развитие теории и практики управления.(Научные направления менеджмента)

    1. Школа научного управления

    1. Использование научного анализа для определения лучших способов выполнения задачи.

    2. Отбор работников, лучше всего подходящих для выполнения задач, и обеспечение их обучения.

    3'. Обеспечение работников ресурсами, требуемыми для эффективного выполнения их задач.

    4. Систематическое и правильное использование материального стимулирования для повышения производительности.

    5. Отделение планирования и обдумывания от самой работы.

    1. Классическая школа управления (Приверженцы классической школы не очень заботились о социальных аспектах управления. Их работы в значительной степени исходили из личных наблюдений, а не основывались на научной методологии. Целью классической школы было создание универсальных принципов управления и создания организационной структуры, формирование которой приводило бы к успеху. )

    1. Развитие принципов управления.

    2. Описание функций управления.

    3. Систематизированный подход к управлению всей организацией.

    1. Школа человеческих отношений и школа поведенческих наук

    1. Применение приемов управления межличностными отношениями для повышения степени удовлетворенности и производительности.

    2. Применение наук о человеческом поведении к управлению и формированию организацией таким образом, чтобы каждый работник мог быть полностью использован в соответствии с его потенциалом.

    1. Школа науки управления

    1. Углубление понимания сложных управленческих проблем благодаря разработке и применению моделей.

    2. Развитие количественных методов в помощь руководителям, принимающим решения в сложных ситуациях.


    1. Модели организационной культуры.

    Организационная культура – это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и выражающихся в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются членам организации через символические средства духовного и материального окружения организации. Основу корпоративной и организационной культуры составляют те идеи, взгляды, основополагающие ценности, которые разделяются членами организации. Они могут быть абсолютно разными, в том числе и в зависимости оттого, что лежит в основе: интересы организации в целом или интересы ее отдельных членов. Это – ядро, определяющее все остальное.Ч. Ханди выделяет четыре типа организационной .Причем автор подчеркивает, что культура не статична, а проходит все эти стации в процессе своего формирования.

    1.Силовая культура («культура Зевса»).

    Силовая культура формируется главным образом тогда, когда директор является не просто руководителем, но и хозяином. Этот человек должен обладать личностной силой, быть неизменным лидером. Основа-власть и жесткий контроль. Многие компании на этапе формирования имеют именно такую структуру. Отличительная особенность - компания очень мобильна и легко приспосабливается к любым изменениям на рынке. Правда есть одно "но" - вся мобильность компании прямо пропорциональна мобильности самого лидера.Проблема структуры- существует лимит роста компании =>большая текучка среди менеджеров среднего звена. Единственный выход для такой компании - создать холдинг. При этом во главе каждого сформировавшегося звена также будет стоять лидер, сильная личность.

    2. Ролевая (бюрократическая) культура («культура Апполлона»).

    Наиболее характерна для больших компаний, работающих на достаточно стабильном рынке и занимающих твердые позиции на нем. Отличительная особенность-все права и обязанности абсолютно всех сотрудников четко определены и расписаны. Такая культура жестко ограничивает человека. При подборе работников учитываются не столько их профессиональные способности, сколько вероятность того, насколько хорошо они подойдут под конкретные должностные инструкции. Такая структура гарантирует постепенный карьерный рост, однако реализация амбиций сотрудников окажется невозможной, а проявление излишней инициативы будет неуместным. Проблема в том, что в ситуации резких перемен на рынке, где работает компания, ей будет тяжело адаптироваться к новым условиям.

    3. Личностная культура («культура Диониса»).

    Этот вид встречается довольно редко. Его отличие-весь коллектив состоит из людей высокопрофессиональных. Они вообще могут работать как без руководителя, так и друг без друга. Просто по каким-то причинам на данный момент им удобнее находиться вместе.

    Чаще всего такую структуру имеют адвокатские конторы, консалтинговые фирмы, архитектурные бюро. Такая корпоративная культура рассчитана на удовлетворение личных амбиций, личных интересов. Иногда она формируется не в самой организации, а в каком-то ее отделе или подразделении. Такая культура не может существовать долго. Чаще всего в ней выделяется лидер, и она переходит в силовую.

    4. Целевая культура («культура Афины»).

    Целевая культура формируется в компаниях, деятельность которых направлена на решение конкретных задач. Они приспособлены для работы в условиях динамично развивающегося рынка (интернет-рынке, например). Структура таких организаций чаще всего довольна размытая. Чтобы избежать превращения рабочего коллектива в "тусовку", обычно существует жесткая форма отчетности и контроля. Основное внимание в таких компаниях уделяется профессионализму сотрудников. Целевая культура требует командной работы.

    *** У.Оучипредложил свой вариант типологии организации, который базируется на различиях в регуляции взаимодействий и отношений. Рыночная культура базируется на господстве стоимостных отношений. Руководство и персонал такого типа организаций ориентируются главным образом на рентабельность. Бюрократическая культура основывается главным образом на системе власти, осуществляющей регламентацию всей деятельности предприятия в форме правил, инструкций и процедур. Клановая культура - элемент неформальных организаций и является дополнение к двум вышеуказанным. Люди в такой организации объединены какой-либо разделяемой всеми системой ценностей.



    1. Основные законы управления.


    1).з-н единства и целостности системы управл-я:система управ-я должна обладать орг-м и функц-ным единством.

    2). з-н необх. числа степеней свободы сист. упр-я: должна быть достаточно гибкой, обладать необх. внутр. рес-ми и опред. устойчивостью и жесткостью. Число степеней свободы управляющих подсистем огранич-тся рамками принятых в стране з-нов, нормами исполнит.власти, нац-ми обычаями и традициями.

    3).з-н обеспеч-я необх. разнообразия систем упр-я: системы упр-я должны обладать необх. разнообразием в соответ-и с потреб-ми орг. системы в целом.

    4).з-н соотносительности управляющих и управляемых подсистем: подсистемы должны соответ-ть друг другу по функц-ным и структурным возможностям, целям, направ-ям и задачам развития и функц-ия орг. системы.


    1. Логическая схема выработки управленческих решений.

    1. Диагностика проблемы - эконом. анализ ситуации на микро- и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формулируются проблемы, требующие решения.
    2. Формулировка ограничений и критериев принятия решений. Существенные ограничения управленч. решений опред. высшим звеном (руководители). Критериями принятия решений выступают стандарты, по кот.предстоит опред. альтернативные варианты выбора, т.е. рекомендации по оценки решений. 
    Некоторые общие ограничения - неадекватность средств; недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт; неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам; потребность в технологии, еще не разработанной или чересчур дорогой; исключительно острая конкуренция; законы и этические соображения. 
    3. Определение альтернатив - желательно выявить все возможные действия, кот.м. бы устранить причины проблемы, и тем самым дать возможность организации достичь своей цели. 4. Оценка альтернатив – опред. достоинства и недостатки каждой из альтернатив. 
    Для сопоставления решений необходимо располагать стандартом (критериями принятия решений), относительно кот.м. измерить вероятные рез-ты реализации каждой возможной альтернативы.
    5. Выбор альтернативы - руководитель выбирает альтернативу с наиб. благоприятными общими последствиями.
    6. Реализация решения - принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осущ. контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения.


    1. Понятие организации. Типы организационных структур.

    Организация - это группа людей, которая соответствует нескольким обязательным требованиям. К ним относятся:

    1. Наличие не менее двух людей.

    2. Наличие у них одной цели (т.е. желаемого конечного состояния или результата), которую принимают как общую все члены данной группы.

    3. Наличие членов группы, которые осознанно работают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели. Таким образом, организация - это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей.

    Организационная структура предприятия — средство достижения поставленных целей и задач. Работа над структурой должна начинаться с целей и стратегии. Структура следует стратегии и определяется ею, т.е. первая меняется тогда, когда меняется вторая.

    Чем совершеннее структура управления, тем эффективнее воздействие на объект управления и выше результативность бизнеса.

    Типы организационный структур:

    1.Самый простой тип структуры—это строго линейная. Она основывается только на отношениях “руководства—подчинения” и отражает самую общую ступень разделения управленческого труда — на отдачу приказов, распоряжений, указаний и на их исполнение. . В чистом виде линейные структуры в наше время существуют лишь в небольших по масштабам организациях, выполняющих элементарные производственные функции или услуги с очень несложной технологией. На современных же предприятиях (бригада, производственный участок), разделение и кооперация труда по управлению уже не укладываются в рамки прямого командования и подчинения.

    2.Линейно-штабная структуры - лица или подразделения, осуществляющие анализ ситуаций и постановку проблем, генерирование и оценку альтернатив их решения и т. и. В таких структурах производственные исполнители и штабные подразделения подчиняются только своему вышестоящему руководителю, никаких других видов отношений (по крайней мере, формально) не допускается. При высших уровнях руководства создаются также коллегиальные штабные органы из руководителей и специалистов, которые, как правило, не освобождаются от своих основных обязанностей. Это советы директоров, специализированные управленческие комитеты, научно-технические советы и т. п.

    3.Дивизиональная структура - характерно образование отделений, специализирующихся на производстве однородной группы изделий и услуг (продуктовая ориентация), на освоении нового вида производства, коренном изменении технологии или других нововведениях (инновационная ориентация), на ведении производственно-хозяйственных операций в заданном регионе (территориальная ориентация).характерно образование отделений, специализирующихся на производстве однородной группы изделий и услуг (продуктовая ориентация), на освоении нового вида производства, коренном изменении технологии или других нововведениях (инновационная ориентация), на ведении производственно-хозяйственных операций в заданном регионе (территориальная ориентация).

    4. Программно-целевые структуры - характеризуются назначением (созданием) в действующей линейно-функциональной структуре головных организаций, которые согласовывают межфункциональные (межотраслевые) взаимодействия исполнителей программы по горизонтали на основе информационно-регулирующей деятельности, организации совместного принятия решений по программе, контроля за выполнением утвержденных планов ее осуществления и т. п. Полномочия таких органов по воздействию на исполнителей программы образуются в результате их делегирования со стороны высших линейных руководителей системы (министра, начальника промышленного объединения, генерального директора производственного объединения).

    . Такой тип координации практически не создает нового класса структур управления программами, а лишь несколько перераспределяет функции управления между сложившимися звеньями аппарата управления.

    5. Качественно новой формой координации межфункциональной и межотраслевой деятельности являются матричные структуры. Они основаны на создании особого механизма взаимодействия линейно-функциональных и программно-целевых подсистем аппарата управления, опирающихся на сбалансированное разделение ответственности, прав и функций между элементами обеих систем. Главная особенность структур матричного типа состоит в обязательном выделении конкретного лица—руководителя программы или органа, наделенного всей полнотой ответственности за достижение цели программы и значительными правами распорядительства, которые делегируются ему вышестоящим руководством.

    6. Адаптивная структура управления характеризуется слабым или умеренным использованием формализации правил и процедур, децентрализацией и участием специалистов в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии. К структурам организации этого типа относятся проектные структуры управления, бригадные и ряд других.

    7. Проектная структура — структура, нацеленная на обеспечение управления параллельным выполнением в организации крупных проектов или работ (освоение новой продукции, моделирования производства и т.д.).

    Проектная структура — это временный орган управления, создан-1й для решения конкретной задачи. Смысл ее состоит в том, чтобы гь в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта.

    8. Бригадная структура является одной ил разновидностей структур органического типа. Ее основу составляет бригадная форма организации труда и производства, получившая в последнее время наиболее полное использование благодаря следующим факторам:

    ускорению процессов обновления продукции и технологий;

    ориентации организации на небольшие по емкости рынки;

    повышению требований к качеству обслуживания потребителе м ускорению времени выполнения заказов.

    9. Матричная структура представляет собой решетчатую организационную схему, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей. При матричной структуре персонал функциональных подразделений, оставаясь в их составе и подчинении, обязан также выполнять указания руководителей проектов пли специальных штабов, советов н т.п., которые образуются для руководства отдельными разработками, проведения специальных работ.

    Матричная структура управления сохраняет преимущества как линейно-функциональной, так и проектной структур.

    1. Модели принятия управленческих решений.

    1.Теория игр .Данный метод служит для моделирования оценки воздействия принятого решения на конкурентов. Изначально была разработана военными с тем, чтобы в стратегии учесть возможные действия противника. В бизнесе игровые модели используются для прогнозирования реакции конкурентов на изменение цен, модификацию и освоение новой продукции, предложения дополнительного обслуживания .Теория игр используется реже, чем другие модели, так как ситуации в реальном мире очень сложны и часто меняются. Благодаря применению данной теории организация может прогнозировать действия конкурентов, что является преимуществом и увеличивает конкурентоспособность.

    2.Модели теории очередей.или модели оптимального обслуживания используются для определения оптимального числа каналов обслуживания по отношению к потребности в них. Применяется в различных ситуациях, где есть клиенты и пункты их обслуживания (резервирование билетов по телефону, обслуживание клиентов в банке, количество разгрузочных площадок на складах и т.д.). Используются для уравновешивания расходов на дополнительные каналы обслуживания и потерь от обслуживания на уровне ниже оптимального. Например, если клиент в банке слишком долго ждет своей очереди на обслуживание, у него может возникнуть желание поменять банк. Следовательно, необходимо увеличить численность персонала, обслуживающего клиентов. На сколько человек необходимо увеличить численность поможет модель теории очередей.

    3. Модели управления запасами используются для определения времени размещения заказов на ресурсы и их количества, а также массы готовой продукции на складах. Цель данной модели оптимизация запасов на предприятии.

    4. Модели линейного программирования применяют для определения оптимального способа распределения дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих потребностей. Данный вид модели наиболее распространен на промышленных предприятиях. Он заключается в том, что помогает максимизировать прибыль при наличии одного нескольких ресурсов, каждый из которых используется для производства нескольких видов товара. Обычно при решении оптимизации данного типа моделей обычно используется Симплекс-метод.

    5. Имитационное моделирование означает процесс создания модели и ее экспериментальное использование для определения изменений реальной ситуации. Имитация используется в ситуациях, слишком сложных для математических методов типа линейного программирования. Экспериментируя на модели системы, можно установить, как она будет реагировать на определенные изменения или события, в то время, когда отсутствует возможность наблюдать эту систему в реальности.

    1. Миссия и цели организации.

    Миссия является основой принятия основных плановых решений -- постановки целей и задач, выбора стратегий в области производства товаров и услуг, завоевания рынков, внедрения новых технологий, конкурентоспособности, прибыльности, экономического роста, распределения ресурсов, ориентации текущей деятельности с учетом внутренних и внешних условий. Миссия помогает менеджерам среднего звена сформулировать свои цели и задачи и увязывать действия с развитием компании в целом. Цели организации способствуют реализации миссии.


    При разработке миссии учитываются следующие группы факторов:

    1. История возникновения и развития организации, ее традиций, достижений и промахов, сложившийся имидж.

    2. Существующий стиль поведения и способ действия собственников и руководителей.

    3. Ресурсы, т. е. все то, чем организация может управлять: наличные денежные средства, признанные продуктовые марки, уникальные технологии, талант сотрудников и т. п.

    4. Окружающая среда, представляющая совокупность всех факторов, которые воздействуют на возможности организации достигать своих целей с помощью выбранных стратегий.

    5. Отличительные достоинства, которыми обладает организация.



    Характеристики целей:

    • должны быть конкретными и измеримыми;

    • ориентированы во времени (сроки выполнения);

    • должны быть достижимыми.


    Общефирменные цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. После выработки высшим руководством долгосрочных и краткосрочных целей для организации и для себя лично, эти цели формулируются для работников следующего уровня в нисходящем порядке по цепи команд. Цели каждого подчиненного должны способствовать достижению целей его начальника.Когда осуществляется процесс выработки целей, необходим двусторонний обмен информацией, чтобы обеспечить понимание каждым человеком его конкретных целей. Кроме уяснения ожидаемых результатов работы, двусторонний обмен информацией позволяет подчиненным сообщить руководителям, что им требуется для достижения поставленных целей.




    1. Теории процесса мотивации

    Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Она необходима для продуктивного выполнения принятых решений и намеченных работ.

    Теории мотивации делятся насодержательные и процессуальные. К содержательным теориям мотивации относятся теории Маслоу, Герцберга и МакКлелланда. Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе.Потребность- это когда человек ощущает свой физиологический или психологический недостаток чего-либо.

    Сопоставление теорий :

    Теория Маслоу

    1.Потребности делятся на первичные и вторичные и представляют пятиуровневую иерархичную структуру, в которой они располагаются в соответствии с приоритетом.

    2. Поведение человека определяет самая нижняя неудовлетворенная потребность иерархической структуры.

    3. После того, как потребность удовлетворена, ее мотивирующее воздействие прекращается

    Теория МакКлелланда

    1. Три потребности, мотивирующие человека - это потребность власти, успеха и принадлежности (социальная потребность).

    2. Сегодня особенно важны эти потребности высшего порядка, поскольку потребности низших уровней, как правило, уже удовлетворены

    Теория Герцберга

    1. Потребности делятся на гигиенические факторы и мотивации.

    2. Наличие гигиенических факторов всего лишь не дает развиться неудовлетворению работой.

    3. Мотивации, которые примерно соответствуют потребностям высших уровней у Маслоу и МакКлелланда, активно воздействуют на поведение человека.

    4. Для того чтобы эффективно мотивировать подчиненных, руководитель должен сам вникнуть а сущность работы

    К процессуальным теориям относятся: теория ожидания, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.

    1.Теория ожиданиябазируется на положении о том, что наличие активной потребности не является необходимым единственным условием мотивации человека на достижение определенной цели

    2.Теория справедливостипостулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу

    3.Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению.

    1. Внешняя и внутренняя среда организации.


    Внешняя – ситуационные факторы.Среда прямого воздействия: потребители, конкуренты, поставщики, законодательство, профсоюзы.Среда косвенного воздействия: политика, НТП, экономика, социо-культурная среда, международные события.

    Внутренняя-действующие внутри организации факторы.

    Характеристики внешней среды организации:

    1.взаимосвязанность факторов – сила, с которой изменение одного фактора воздействует на другие.

    2.сложность – число факторов значительным образом влияющих на организацию.

    3.подвижность – относительная скорость изменения среды.

    4.неопределенность – относительное количество информации о среде и уверенность в ее релевантности.

    Внутренняя среда организации:


    Цели.Организация это - группа людей с осознанными общими целями. Организацию можно рассматривать как средство достижения целей, которое позволяет людям выполнить коллективно то, чего они не могли бы выполнить индивидуально. Можно сказать, что цели- это конкретное конечное состояние, ожидаемый результат, который стремится достичь организация .

    Основной целью работы большинства организаций является получение прибыли. Эта их задача отражена в таких целях, как рентабельность (прибыльность) и производительность. Прибыль это ключевой показатель организации. Цели разрабатываются руководством фирмы и доводятся до сведения управляющих всех уровней, которые в процессе координации совместной деятельности используют разнообразные средства и методы для их достижения.

    Структура. СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ - это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.


    Существует 2 концепции структуры:

    1)Специализированное разделение труда- закрепление данной работы за специалистами, т.е. теми, кто способен выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого.

    Бывает горизонтальным (Если организация достаточно велика по размеру, специалистов обычно группируют вместе в пределах функциональной области. ) и вертикальным(Вертикальное разделение труда построено на выделении трех уровней управления — низового, среднего и высшего. )

    2)Сфера контроля-бывает широкой( одному рук-лю достаточно большое кол-во подчиненных) и узкой( многоуровневая структура ,т.е. каждому рук-лю подчиняется мало людей)

    Задачи. Задача - это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. Задачи предписываются не работнику, а его должности ,но рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации .

     Задачи организации традиционно делятся на три категории. Это работа с людьми, предметами (машинами, сырьем, инструментами), информацией.

    Технологии. Чарльз Перроу описывает технологию как средство преобразования сырья - будь то люди, информация или физические материалы - в искомые продукты и услуги. Люис Дейвис «Технология - это сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих технических знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации или людях».
    Задачи и технология тесно связаны между собой. Выполнение задачи включает использование конкретной технологии как средства преобразования материала, поступающего на входе, в форму, получаемую на выходе.

    Люди.Люди являются основой любой организации, создают ее продукт, формируют культуру организации .

    Существует 3основных аспекта человеческой переменной в ситуационном подходе к управлению: *поведение отдельных людей

    *поведение людей в группах

    *характер поведения руководителя, функционирование менеджера в роли лидера и его влияние на поведение отдельных людей и групп. 

    На индивидуальное поведение и успешность деятельности оказ влияние: физ и умственные способности,ожидания,потребности,восприятие информации, ценности,производительность, взгляды.


    1. Теории содержания мотивации.

    Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Она необходима для продуктивного выполнения принятых решений и намеченных работ.

    Теории мотивации делятся насодержательные и процессуальные. К содержательным теориям мотивации относятся теории Маслоу, Герцберга и МакКлелланда.Сопоставление теорий :

    Теория Маслоу

    1.Потребности делятся на первичные и вторичные и представляют пятиуровневую иерархичную структуру, в которой они располагаются в соответствии с приоритетом.

    2. Поведение человека определяет самая нижняя неудовлетворенная потребность иерархической структуры.

    3. После того, как потребность удовлетворена, ее мотивирующее воздействие прекращается

    Теория МакКлелланда

    1. Три потребности, мотивирующие человека - это потребность власти, успеха и принадлежности (социальная потребность).

    2. Сегодня особенно важны эти потребности высшего порядка, поскольку потребности низших уровней, как правило, уже удовлетворены

    Теория Герцберга

    1. Потребности делятся на гигиенические факторы и мотивации.

    2. Наличие гигиенических факторов всего лишь не дает развиться неудовлетворению работой.

    3. Мотивации, которые примерно соответствуют потребностям высших уровней у Маслоу и МакКлелланда, активно воздействуют на поведение человека.

    4. Для того чтобы эффективно мотивировать подчиненных, руководитель должен сам вникнуть а сущность работы

    К процессуальным теориям относятся: теория ожидания, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.


    1. Аспекты взаимодействия человека с организацией.

    Системно поведение человека в организации может быть представлено с двух позиций:

    1. С позиции взаимодействия человека с организационным окружением. В этом случае человек находится в центре модели.

    2. С позиции организации, включающей в себя индивидов. В этом случае организация как целое является исходной точкой рассмотрения.

    1.В случае, если исходным в рассмотрении взаимодействия человека и организационного окружения выступает человек, модель этого взаимодействия может быть описана следующим образом:

    Человек, взаимодействуя с организационным окружением, получает от него побуждающие к действию стимулирующие воздействия.

    Человек под воздействием стимулирующих сигналов со стороны организационного окружения осуществляет определенные действия.

    Действия, осуществляемые человеком, приводят к выполнению им определенных работ и одновременно оказывают определенное воздействие на организационное окружение.

    В данной модели организационное окружение включает те элементы организационной среды, которые взаимодействуют с человеком. Стимулирующие воздействия охватывают весь спектр возможных стимулов, которые могут включать в себя речевые и письменные сигналы, действия других людей, световые сигналы и т. п. В модели человек предстает как биологическое и социальное существо с определенными физиологическими и другого рода потребностями, опытом, знанием, навыками, моралью, ценностями и т. п. Реакция на стимулирующие воздействия охватывает восприятие этих воздействий человеком, их оценку и осознанное или неосознанное принятие решения об ответных действиях. Действия и поведение включают в себя мышление, телодвижения, речь, мимику, возгласы, жесты и т. п. Результаты работы состоят из двух частей. Первая - это то, чего человек добился для себя, реагируя на стимулы, какие собственные проблемы, вызванные стимулирующими воздействиями, он решил. Вторая - что он сделал для организационного окружения, для организации в ответ на стимулирующие воздействия, которые организация применила по отношению к человеку.

    2.В случае рассмотрения взаимодействия человека с организационным окружением с позиции организации в целом системная модель этого взаимодействия имеет следующий вид:

    Организация как единый организм, имеющий вход, преобразователь и выход, взаимодействуя с внешним окружением определенным образом, соответствующим характеру и содержанию этого взаимодействия, включает человека как элемент организации в процесс организационного и материального обмена между организацией и средой. В данной модели человек рассматривается как составная часть входа и выступает в роли ресурса организации, который она, наряду с другими ресурсами, использует в своей деятельности.

    1. Природа и причины стрессов. Методы снятия стрессов.

    Неразрешенные и неуправляемые конфликты часто приводят к стрессам.Стресс- это явление, связанное с психикой человека, с нервным психологическим или физическим напряжением и приводящее к потере здоровья и даже смертельному исходу.

    Причины стрессов

    Отрицательные

    Положительные

    1.События в личной жизни

    2.Организационные факторы:

    - конфликт ролей (нарушение принципа единоначалия)

    - неопределенное представление о работе

    - неинтересная работа

    - организация рабочего места и времени

    3.Плохие физические условия

    1.Повышение по службе

    2.Перемена чувства ответственности

    3.Комплексы (выключен ли свет, не залили ли вашу квартиру водой)


    Методы избежания стресса:


    1. Разработать систему приоритета вашей работы (выбрать главное).

    2. Научиться говорить "нет", когда достигнете предела, после которого вы уже не можете взять на себя больше работы.

    3. Научить вашего руководителя уважать ваши приоритеты.

    4. Найти каждый день время для отключения и отдыха. Обратиться к приятным мыслям или образам, чтобы освежить мозг.


    1. История развития менеджмента.

    Этапы менеджмента рождались под воздействиями:

    -развития реального общественного и затем промышленного производства

    -появления новаторов и теоретиков-идеологов, обобщавших опыт и прокладывавших новые пути

    -развития внутренней(собственной)логики менеджмента

    Управление зародилось примерно семь тысяч лет назад, но только с конца 19 века и особенно в 20 веке, с развитием социального рыночного хозяйства, менеджмент выделился в самостоятельную область знаний, т.е в науку. Первая управленческая революция произошла 4-5 тыс. лет назад в период формирования цивилизаций Древнего Востока (Египет, Шумеры). Каста священников (жрецов) постепенно трансформировалась в класс религиозных функционеров, которые организовывали жертвоприношения (не только человеческие, а и в виде денег, скота, ремесленных изделий и т.п.). Жрецы собирали налоги, руководили ирригационными работами в масштабе целых областей, организовывали строительство пирамид.На управленцев тех далеких веков возлагалась необходимость координации действий десятков тысяч рабов, крестьян и других слоев населения. Особняком стояло военное искусство управления.Жрецы вскоре стали богатым и влиятельным сословием. Помимо соблюдения ритуальных почестей («для Бога»), они управляли делами государства, ведали казной, вели имущественные и другие споры. Это был прототип нынешнего чиновничества.Древние греки большое внимание, помимо общегражданских функций, уделяли вопросам управления домохозяйствами и латифундиями. Так, Платон выделяет такие надзоры как титанический (основанный на силе) и политический.В те времена родились такие термины, относящиеся к искусству управления, как «демагогия» (демос - народ, аго - веду), т.е. – «руководство народом» и «деспотия» - прежде всего власть господина над рабами, стремление к неограниченному господству (корень «дес» означает «сковывать»).Древний Рим продвинул управленческую мысль. Так, управление из Рима провинциями было со временем децентрализовано, что улучшило сбор налогов, общее управление, учитывало местные особенности. Это была система прокураторов, имевших определенную власть и права в решении гражданских дел.крупным вкладом в управление был свод законов - Кодекс вавилонского правителя Хаммурапи. Содержащиеся в Кодексе 285 законов регулировали все многообразие отношений между социальными группами населения. Это была первая формальная система администрирования, возникновение чисто светской манеры управления.Западный менеджмент – это особая субкультура со своими ценностями, нормами и законами. Термин менеджмент применим к любым типам организаций, но если речь идет об общественном секторе, то используется выражение «государственное управление».


    Первый этап развития менеджмента начался в начале двадцатого столетия и связан с учением Ф.Тейлора после публикации его книги "Принципы научного управления", в которой он впервые рассмотрел научные подходы и принципы построения системы управления.

    Второй этап развития менеджмента связан с новыми подходами в развитии учения о менеджменте с принципиально новыми подходами., А.Файоль впервые предоложили новую теорию менеджмента, раскрывающую его функции, принципы и необходимость теоретического изучения.
    Третий этап развития менеджмента стал называться "неоклассическим", нарождается и начинает развиваться школа "человеческих отношений". На этом этапе апрбируется социологическая концепция групповых решений.
    Четвертый этап развития менеджмента относится к периоду 1940 – 1960 гг. В эти годы происходит эволюция управленческой мысли, которая направлена на развитие теории организации менеджмента на основе достижений психологической и социологической наук, оказывающих решающее воздействие на человека в системе управления. 
    Пятый этап развития управленческой мысли.Д.Макгрегор впервые обосновал свою теорию и доказал, что отношение менеджера к своим подчиненным существенно влияет на их поведение и на рабочий климат в организации.
    Шестой этап развития менеджмента можно отнести к периоду 1970 – 1980 гг. Учеными – управленцами вырабатываются новые подходы в развитии теории управления, смысл которых сводится к тому, что организация – это открытая система, приспосабливающаяся к внутренней среде (организации) нужно искать во внешней среде

    Седьмой этап относится к 80-м гг., которые ознаменовались появлением новых подвидов в управлений, неожиданным для многих открытием "организационной структуры" как мощного механизма управления, особенно успешно использованного Японией
    Восьмой этап развития менеджмента относится к 90-м гг. На этом этапе просматриваются три основные тенденции: 

    возврат к прошлому - осознание значения материальной, технической базы современного производства;

    усиление внимания не только к организационной культуре, но и к различным формам демократизации управления, участие рядовых работников в прибылях, в осуществлении управленческих функций в других сферах деятельности;

    усиление международного характера управления. Переход многих стран к открытой экономике, участие в конкурентной борьбе, организации современной деятельности.


    1. Управление конфликтами.

    Конфликт - это столкновение противоположных интересов на почве соперничества, сопереживания, противоборства.

    Стили разрешения конфликтов:

    1. Уклонение.Человек старается уйти от конфликта.

    2. Сглаживание.Этот стиль характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что "мы все - одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку".

    3. Принуждение.Превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Этот стиль может быть эффективен в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными.

    4. Компромисс.Характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон.

    5. Решение проблемы.Признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон.


    1. Различные подходы к управлению организацией (процессуальный, системный, ситуационный).

    Подходы (методология) к управлению включают в себя цели, законы, принципы, методы и функции, технологии управления и практику управленческой деятельности. Основной задачей системы управления организации ставится формирование профессиональной управленческой деятельности.

    1.Процессный подход

    Деятельность по выполнению функций является процессом, требующим определенных затрат ресурсов и времени. Именно процессный подход к менеджменту позволил увидеть взаимосвязь и взаимозависимость функций управления.

    Процесс менеджмента отражает рекомендованную последовательность выполнения основных функций управления, точнее, последовательность начала действий по выполнению функций, так как осуществление многоконтурной обратной связи приводит к одновременному осуществлению функций.

    Качество выполнения предыдущего этапа - необходимое условие обеспечения качества выполнения последующего этапа (функции). В этом выражается взаимозависимость функций.

    Связующими процессами являются процесс коммуникаций и процесс принятия решений.

    В организации протекает множество процессов. М. Портер предлагает классификацию процессов, которая базируется на их роли в создании дополнительных ценностей (каждый процесс должен вносить дополнительный вклад по отношению к предыдущему процессу в ценность конечного продукта). В соответствии с этим критерием все процессы подразделяют на три группы:

    основные, которые связаны непосредственно с производством продукции;

    обеспечивающие процессы осуществляют поддержку основных процессов (снабжение, управление персоналом и ДР.);

    управленческие процессы включают процессы по установлению целей и формированию условий для их достижения.

    Все перечисленные процессы взаимосвязаны между собой и образуют единую систему.

    2.Системный подход

    Исследование управления как процесса привело к широкому распространению системных методов анализа. Применение системного подхода тесно связано с использованием общей теории систем для принятия управленческих решений. Огромный вклад в это научное направление сделали такие ученые, как Дж. Лорш, П. Лоу-ренс, Э. Г. Юдин и др.

    Предприятие в рамках данного подхода рассматривается как совокупность взаимосвязанных элементов (подразделений, функций, процессов, методов). Основная идея системной теории заключается в том, что любое решение (действие) имеет последствия для всей системы. Системный подход в управлении позволяет избежать ситуации, когда принятое решение в одной области превращается в проблему для другой.

    По мере усложнения связей организации с внешней средой акцент переносится на выявление и описание ее неразрывной связи с внешним миром. Б результате в 70-х гг. XX в. сформировались черты модели организации как открытой системы. Была дана характеристика внешней среды как совокупности факторов, воздействующих па функционирование организации и находящихся за ее границами.

    3.Ситуационный подход к управлению

    Системный под ход к управлению не дает ответа на вопрос о том, почему предприятия со сходным строением и в одной и той же внешней среде (например, работающие в одной отрасли и реализующие свою продукцию на одних и тех же рынках), значительно отличаются в отношении результата функционирования.

    Эту проблему пытается решить ситуационный подход посредством увязывания различных приемов и концепций с конкретными ситуациями функционирования предприятия для достижения своих целей. Ситуационный подход концентрируется на ситуационных различиях между предприятиями и внутри самих предприятий, пытается определить значимые переменные ситуации и их влияние на эффективность деятельности предприятия. Были сформулированы следующие внутренние переменные: цели, структура, ресурсы культура организации. Именно вариативность внутренних переменных предопределяет возможность решения проблемы гибкости и адаптивности к внешней среде.

    Ситуационный подход внес большой вклад в развитие теории управления. Он содержит конкретные рекомендации по применению научных концепций, принципов, методов в зависимости от сложившейся ситуации и условий внешней среды.


    1. Эталонные и базовые стратегии развития фирмы.


    Наиб.распр-е, выверенные практикой и широко освещенные стратегии бизнеса обычно наз. базовыми или эталонными. Они отраж-т 4 различ. подхода к росту фирмы и связаны с изм-ем состояния продукта, рынка, отрасли, положения фирмы в отрасли или технологии.

    1 группа - стратегии концентрированного роста

    Стратегии, связ-е с изм-ем продукта или рынка и не затрагивают другие 3 эл-та. В этом случае фирма пытается улучш. свой продукт или начать проз-ть новый, не меняя при этом отрасли. Также фирма пытается улучш. свое положение на рынке или перейти на новый. Типы:

    -стратегия усиления позиций на рынке;

    -стратегия развития рынка;

    -стратегия развития продукта.

    2 группа – стратегии интегрированного роста

    Стратегии, кот.предполагают добавления новых структур. Осущ-ся, если фирма нах-ся в сильном бизнесе, но не может осущ-ть стратегию концетрир. роста. Типы:

    -стратегия обрат.вертик. интеграции (за счет усиления контроля или приобретения поставщиков)

    -стратегия вперед идущей вертик. интеграции (за счет приобрет-я или усиления контроля над структурами, нах-ся м/у фирмами и конеч. потребителем)

    3 группа – стратегии диверсифицированного роста

    Реализ-ся, если фирма не может дальше развиваться на данном рынке с данным продуктом и в данной отрасли. Типы:

    -стратегия центрированной диверсификации (поиск и исп-е заключенных в сущ-щем бизнесе доп. возможностей для пр-ва нов.продуктов)

    -стратегия горизонт.диверсификации (поиск возмож. роста на сущ-щем рынке за счет новой продукции, треб-щей нов. технологий)

    -стратегия конгломеративнойдивесфикации (фирма расшир-ся за счет пр-ва технологически не связ-х с уже произ-мыми новых продуктов, кот.реализ-ся на нов. рынках)

    4 группа – стратегии сокращения

    Реализ-ся, если фирма нужд-ся в перегруппировке сил после длит-го роста или в связи с необ-тьюповыш-я эф-ти, когда наблюд-ся спады и кардин-изм-ия в эк-ке. Типы:

    -стратегия ликвидации;

    -стратегия «сбора урожая» (отказ от долгосроч. перспективы в пользу макс. получения прибыли в корот. срок)

    -стратегия сокращения (фирма закрывает или продает одно из своих подразделений)

    -стратегия сокращения расходов (поиск возмож-х уменьш. издержек)

    На практике фирма может осущ-ть сразу неск. стратегий-комбинированная стратегия.


    1. Система стратегического управления.

    СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

    Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача - обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени.

    4 основных вида управленческой деятельности:

    1.РАСПРЕДЕЛЕНИЕ РЕСУРСОВ. Данный процесс включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт.

    2.АДАПТАЦИЯ К ВНЕШНЕЙ СРЕДЕ. Адаптацию следует интерпретировать в широком смысле слова. Она охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с ее окружением. Компаниям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям.

    3.ВНУТРЕННЯЯ КООРДИНАЦИЯ. Она включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций.

    4.ОСОЗНАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРАТЕГИЙ. Эта деятельность предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях.

    Основные направления, по которым реализуется стратегия, следующие:

    - инновация и инвестиция

    - рост доли рынка

    - достижение удовлетворенности трудом и коллективом

    - получение прибыли в основном за счет оборота нематериальных активов

    - профилактика кризиса за счет повышения устойчивости экономической системы даже в условиях роста неопределенности и ошибок персонала.

    Объектом стратегического управления является стратегический процесс, который включает следующие этапы:

    1) исследование внутренней и внешней среды фирмы, в рамках кот-рой она действует (стратегический анализ);

    2) определение миссии, постановка целей, формулирование стратегий и рассмотрение альтернатив, и окончательный выбор и составление соответствующих стратегических планов (стратегическое планирование);

    3) разработка новой организационной структуры и системы управления, практическая деятельность по достижению поставленных целей, оценка ее результатов, корректировка дальнейших шагов.

    Все задачи стратегического управления тесно взаимосвязаны и решаются в комплексе, наряду с текущими проблемами. Это требует от людей гибкости, адаптивности, предпринимательского типа поведения, деловитости, энтузиазма, компетентности, умения ставить цели, организовывать деле в соответствии с ними.

    Стратегическое управление ориентировано на долгосрочную перспективу.

    Основой построения системы управления являются люди, системы информационного обеспечения, рынок.


    Персонал организации является ее основой, представляет ее главную ценность и источник ее благополучия

    Критерием эффективности стратегического управления является своевременность и точность реакции организации на новые запросы рынка и изменения в зависимости от изменения окружения.


    1. Стадии процесса мотивации.

    Мотивация – процесс побуждения себя и других людей к деятельности для достижения личных целей и целей организации


    Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде шести следующих одна за другой стадий.

    Первая стадия - возникновение потребностей. Потребность проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает. Проявляется она в конкретное время и начинает «требовать» от человека, чтобы он нашёл возможность и предпринял какие-то шаги для её устранения. Потребности могут быть самыми различными. Условно их можно разбить на три группы:

    *  физиологические;

    *  психологические;

    *  социальные.

    Вторая стадия - поиск путей устранения потребности. Раз потребность возникла и создаёт проблемы для человека, то он начинает искать возможности устранить её: удовлетворить, подавить, не замечать. Возникает необходимость что-то сделать, что-то предпринять.

    Третья стадия- определение целей (направления) действия. Человек фиксирует, что и какими средствами он должен сделать, чего добиться, что получить для того, чтобы устранить потребность .

     Четвёртая стадия - осуществление действия. На этой стадии человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые в конечном счёте должны предоставить ему возможность получения чего-то , чтобы устранить потребность. Так как процесс работы оказывает обратное влияние на мотивацию, то на этой стадии может происходить корректировка целей.

     Пятая стадия - получение вознаграждения за осуществление действия. На данной стадии выясняется то, насколько выполнение действий дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к действию.

    Шестая стадия - устранение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, вызывает ли устранение потребности ослабление или усиление мотивации к деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

     


    1. Функции управления.

    Функцией в менеджменте называют особый вид управленческой деятельности, с помощью которой субъект управления воздействует на управляемый объект.

    Функция менеджмента отражает содержание процесса управления, вид управленческой деятельности, совокупность обязанностей управляющей подсистемы (субъекта управления). Конечным результатом управления является выработка управленческого воздействия, команды, приказа, направленных на достижение поставленной цели.

    Наиболее полное содержание менеджмента как процесса отражают основные функции. Они являются общим условием управления социальными и социально - экономическими процессами.

    Основными функциями управления являются:

    Функция планирования является номером один в менеджменте. Реализуя ее, предприниматель или управляющий на основе глубокого и всестороннего анализа положения формулирует стоящие перед ней цели и задачи, разрабатывает стратегию действий

    Функция организации — это формирование структуры организации, а также обеспечение всем необходимым для ее работы — персоналом, материалами, оборудованием, зданиями, денежными средствами.

    Функция мотивации — это деятельность, имеющая целью активизировать людей, работающих в организации, и побудить их эффективно трудиться для выполнения целей, поставленных в планах.

    Функция контроля — это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Существуют три аспекта управленческого контроля. Первый аспект — установление стандартов , измерение того, которое было в действительности достигнуто в определенный период, и сравнения достигнутого с ожидаемыми результатами.

    Функция координация — это центральная функция менеджмента. Она обеспечивает достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними.

    -контроль

    Ф-ции менеджмента:

    1.предвидение (прогнозирование, целеполагание, стратегич. планир-е)

    2.прогноз-ние - предвидение рез-товдеят-тип/п

    3.целеполагание – постановка и формир-е целей в соответ-и с потреб-тью об-ва в производимой п/п продукции.

    4.орг-ция – создание произв-й системы

    5.активизация

    6.координация-обеспеч-е эф-ной работы системы

    7.контроль

    1. Понятие организационной культуры, её структура и содержание.

    Под культурой принято понимать общепризнанные ценности и нормы поведения

    Организационная культура – это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и выражающихся в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются членам организации через символические средства духовного и материального окружения организации.


    Составляющие: мировозрение ,ценности,нормы и стили поведения, психологический климат.


    Организационная культура имеет принципиальное значение для изучения истории и пути развития компании, трансформации системы отношений. Основу организационной культуры компании закладывают ее основатели, определяя будущие ключевые моменты развития и изменения.


    Организационную культуру можно рассматривать как систему корпоративных правил. Представление о корпоративной культуре, как наборе написанных, продекларированных ценностей и правил, вытекающих из требований социального атома или технологии, или просто из субъективных представлений лидеров организации очень популярно в настоящее время.

    Процесс формирования орг.культуры с помощью следующих мер:

    1. определение базовых целей организации;
    2. разработка критериев организационного поведения;
    3. формирование наиболее существенных ценностей и норм организации;
    4. создание знаков орг.культуры, символических ценностей и норм организации;
    5. создание символических фигур и образов руководителей, воплощающих лучшие ценности и нормы организации.

    Поддержание орг.культуры. Когда организационная культура заложена и начинает развиваться, очень важно обеспечить ее дальнейшее поддержание. Эта задача решается в несколько этапов:

    1. Набор сотрудников. Во время подбора выясняется, с одной стороны, подходят ли кандидатам условия организации, с другой, отвечают ли личностные качества кандидатов и система их взглядов нормам и ценностям организации.

    2. Социализация. После зачисления в штат поступившие на работу подвергаются различным воздействиям, направленным на то, чтобы помочь новичкам адаптироваться к культуре организации.

    3. Приобщение новых работников к истории корпорации, ритуалам, символам могущества. Все это помогает новичкам понять основную линию организации, особенности взаимодействия ее членов и пр.

    4. Признание и продвижение сотрудников, которые хорошо выполняют свою работу и могут быть ролевыми моделями для вновь принятых в организацию. Признавая таких людей победителями, компания побуждает других работников следовать их примеру. Подобные ролевые модели исследователи орг.культуры считают самой эффективной формой обучения персонала.

    1. Преимущества и недостатки стратегического управления.

    СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.


    Преимущества:

    1. Обеспечение направленности всей организации на ключевой аспект стратегии: «Что мы стараемся делать и чего добиваемся?»;

    2. Необходимость менеджеров более чётко реагировать на появляющиеся перемены, новые возможности и угрожающие тенденции;

    3. Возможность для менеджеров оценивать альтернативные варианты капитальных вложений и расширения персонала, т.е. разумно переносить ресурсы в стратегически обоснованные и высокоэффективные проекты;

    4. Возможность объединить решения руководителей всех уровней управления, связанных со стратегией;

    5. Создание среды, благоприятствующей активному руководству и противодействующей тенденциям, которые могут привести лишь к пассивному реагированию на изменение ситуации.

    Пятое преимущество, заключающееся в поощрении активного управления, а не в простом реагировании на внешние факторы, приводит к тому, что новаторские стратегии могут стать ключом к улучшению результатов деятельности компании в долгосрочном плане

    Недостатки:

    1. Стратегическое управление в силу своей сущности не дает детальной картины будущего. Формируемое в стратегическом управлении будущее желаемое состояние организации - это не детальное описание её внутреннего и внешнего положения, а, скорее, качественное пожелание к тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем.

    2. Стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных процедур и схем. У него нет описательной теории, которая предписывает, что и как делать при решении определённых задач или же в конкретных ситуациях. Стратегическое управление - это, скорее, определённая философия или идеология бизнеса и менеджмента.

    3. Требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления. Необходимо создание и осуществление стратегического планирования, что в корне отлично от разработки долгосрочных планов, обязательных к исполнению в любых условиях. Стратегический план должен быть гибким, он должен реагировать на изменения внутри и вне организации, а для этого требуются очень большие усилия и большие затраты.

    4. Резко усиливаются дополнительные негативные последствия ошибок стратегического предвидения.

    5. При осуществлении стратегического управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. На самом же деле важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана.


    1. Управление организационной культурой.

    Организационная культура – это убеждения, нормы поведения, установки и ценности, которые являются теми неписанными правилами, определяющими как должны работать и вести себя люди в данной организации. 


    Управление культурой - это сознательное и намеренное совершение какого-либо действия в ней. Это может включать усиление или ослабление культуры, адаптацию людей в культуре, развитие культуры (в случае недавно основанной фирмы), поддержание, или изменение культуры.

    Процесс формирования орг.культуры с помощью следующих мер:

    1. определение базовых целей организации;
    2. разработка критериев организационного поведения;
    3. формирование наиболее существенных ценностей и норм организации;
    4. создание знаков орг.культуры, символических ценностей и норм организации;
    5. создание символических фигур и образов руководителей, воплощающих лучшие ценности и нормы организации.
    Поддержание орг.культуры. Когда организационная культура заложена и начинает развиваться, очень важно обеспечить ее дальнейшее поддержание. Эта задача решается в несколько этапов:
    1. Набор сотрудников. Во время подбора выясняется, с одной стороны, подходят ли кандидатам условия организации, с другой, отвечают ли личностные качества кандидатов и система их взглядов нормам и ценностям организации.
    2. Социализация. После зачисления в штат поступившие на работу подвергаются различным воздействиям, направленным на то, чтобы помочь новичкам адаптироваться к культуре организации.
    3. Приобщение новых работников к истории корпорации, ритуалам, символам могущества. Все это помогает новичкам понять основную линию организации, особенности взаимодействия ее членов и пр.
    4. Признание и продвижение сотрудников, которые хорошо выполняют свою работу и могут быть ролевыми моделями для вновь принятых в организацию. Признавая таких людей победителями, компания побуждает других работников следовать их примеру. Подобные ролевые модели исследователи орг.культуры считают самой эффективной формой обучения персонала.

    Существует позиция, что независимо от той стадии развития на которой находится организация, её высшее руководство может управлять культурой двумя способами.


    1.Первый представляет собой как бы видение свыше, которое должно вызывать энтузиазм у большинства членов организации. Руководитель-лидер воодушевляет и претворяет в жизнь фундаментальные ценности организации. Это предполагает наличие очевидных и искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит.


    2.Применение второго принципа начинается с другого конца организации, с её нижних уровней. В данном случае большое внимание уделяется деталям реальной жизни в организации. Менеджеры должны отслеживать по всей организации, что в ней происходит, стараясь при этом шаг за шагом управлять культурой организации.


    1. Модель проектирования деятельности организации

    В самом общем виде проектирование организации может быть охарактеризовано как постоянный поиск наиболее эффективного сочетания организационных переменных

    Действующая организация – это искусственный объект, результат определенной деятельности ее создателей и высшего менеджмента.

    Модель организационного проектирования  описывает точно очерченный комплекс работ, которые необходимо выполнить для разработки организационного проекта фирмы. Можно выделить две ярко выраженные модели комплексного организационного проектирования:


    1)      модель организационного проектирования новой фирмы, реализация которой на практике осуществляется параллельно с разработкой ее технического проекта и технико-экономического обоснования (общего бизнес-плана). Работа в рамках этой модели является относительно несложной, так как не должна учитывать сложившихся традиций, общественной психологии коллектива, его социальных особенностей и индивидуальных качеств действующих руководителей и исполнителей;

    2)      модель организационного проектирования (реформирования) действующей фирмы, которая реализуется в условиях развернутой производственно-коммерческой деятельности, определенной традиционности как в поддерживаемых направлениях этой деятельности, так и в способах и методах управления и в отношениях внутри коллектива.


    Элементами модели организационного проектирования нового предприятия являются следующие комплексы работ:

    1) определение цели фирмы и критерия (системы критериев) ее достижения.

    2) разработка перечня основных бизнес-процессов и процессов по их обеспечению. Главным на данном этапе является выбор конструктивного исполнения того товара,изготовление которого будет положено в основу бизнес-процесса фирмы.

    3) построение организационной структуры фирмы. На этом этапе формируется и анализируется сеть связей, в которых наблюдается относительно повышенная концентрация связей (определяется с помощью экспертной оценки). Выделенные таким образом фрагменты оформляются в виде функциональных блоков

    4) разработка подсистемы внутреннего планирования деятельности фирмы, охватывающей все его аспекты: от определения стратегии до оперативного производственного и финансового планирования. 

    5) разработка управления персоналом, как функциональной подсистемы фирмы. Эта подсистема должна обеспечить максимальную работоспособность коллектива фирмы как единого целого.


    1. Коммуникации в менеджменте.

    Коммуникации - это сложный процесс, состоящий из взаимозависимых шагов. Каждый из этих шагов очень нужен для того, чтобы сделать наши мысли понятными друг другу.

    Коммуникационный процесс - это обмен информацией между двумя или более людьми. Основная цель коммуникационного процесса - обеспечение понимания информации, являющейся предметом обмена, т.е. сообщений.

    В процессе обмена информацией можно выделить четыре базовых элемента:

    Отправитель ~ лицо, собирающее информацию и передающее ее.

    Сообщение - закодированная с помощью символов информация.

    Канал - средство передачи информации.

    Получатель - лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует ее.


    Вертикальные коммуникации - это информация, перемещаемая внутри организации с уровня на уровень.

    Коммуникация по нисходящей- это информация, передаваемая с высших уровней на низшие. Таким путем подчиненным уровням управления сообщается о текущих задачах, изменении приоритетов, конкретных заданиях, рекомендуемых процедурах и т.п.

    Коммуникации по восходящей, т.е. снизу вверх, выполняю! функцию оповещения верха о том, что делается на низших уровнях. Обмен информацией по восходящей обычно происходит в форме отчетов, предложений и объяснительных записок.

    Поскольку организация - это система взаимосвязанных элементов, руководство должно добиваться того, чтобы специализированные элементы работали совместно, продвигая организацию в нужном направлении. Такой обмен информацией и называется горизонтальной коммуникацией.

    Этапы процесса коммуникаций;

    1. Зарождение идеи.

    2. Кодирование и выбор канала.

    3. Передача.

    4. Декодирование.

    Зарождение идеи. Отправитель считает, какую значимую идею или сообщение следует сделать предметом обмена.

    Кодирование и выбор канала. Прежде чем передать идею, отправитель должен с помощью символов закодировать ее, использовав для этого слова, интонации и жесты (язык тела). Такое кодирование превращает идею в сообщение.

    Отправитель должен выбрать канал, совместимый с типом символов, использованных для кодирования. К ним относятся передача речи и письменных материалов, электронные средства связи, включая компьютерные сети, электронную почту, видеоленты и видеоконференции.

    Передача. Использование канала для доставки сообщения (закодированной идеи или совокупности идей) получателю.

    Декодирование - это перевод символов отправителя в мысли получателя. Если символы, выбранные отправителем, имеют точно такое же значение для получателя, последний будет знать, что именно имел в виду отправитель, когда формулировалась его идея.

    Если реакции на идею не требуется, процесс обмена информации на этом должен завершиться


    1. Основные проблемы стратегического управления.

    СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

    1. ПРОБЛЕМА СЛОЖНОСТИ С одной стороны, стратегия должна отражать многообразие окружающей действительности, а с другой, как и все идеальное, должна быть простой.

    2. ПРОБЛЕМА ИНТЕГРАЦИИ

    3. ПРОБЛЕМА СТАНДАРТИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ затрагивает аспекты новизны и уникальности стратегии: Новые стратегии сложнее типовых, менее пластичны. Получение новых стратегий требует концентрации внимания менеджеров на уникальных свойствах организации.

    4. ПРОБЛЕМА КОНТРОЛЯ процесса создания эффективной стратегии (с точки зрения степени ее продуманности или формирования по ходу деятельности организации).

    5. ПРОБЛЕМА КОЛЛЕКТИВНОГО ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ отражает взаимодействие лидера (стратега), коллектива и внешней среды организации.

    6. ПРОБЛЕМА ИЗМЕНЕНИЙ распадается на три: проблему источника изменений, наличия этих изменений в организации и проблему определения характера изменений (при каких условиях они происходят).

    Указанные проблемы вызваны тем обстоятельством, что организации одновременно должны и развиваться, и оставаться стабильными.

    7. ПРОБЛЕМА ВЫБОРА, которая заключается не только в наличие выбора как такового, но и количестве альтернативных вариантов стратегического развития организации.

    8. ПРОБЛЕМА МЫШЛЕНИЯ обусловлена тем, что увлекаясь процессом формирования стратегии, организации теряют над ними контроль (забывая о насущной потребности в стратегическом мышлении )


    Проблемы стратегического управления. Наряду с явными преимуществами стратегическое управление имеет ряд недостатков и ограничений на использование:

            в силу своей сущности стратегическое управление не может дать точной и детальной картины будущего;

            оно не может быть сведено к набору стандартных процедур и схем, предписывающих однозначный способ решения проблем развития в определенных условиях;

            организация работ по стратегическому управлению требует огромных усилий, больших затрат времени и средств; предполагает создание сильной организационной культуры, систем мотивации и организации труда, определенной гибкости.


    1. Формы делового общения.

    Деловое общение - это процесс речевой взаимосвязи и взаимодействия, в котором происходит обмен деятельностью, информацией и опытом, предполагающим достижение определенного результата, решение конкретной проблемы или реализацию определенной цели.

    Деловая беседа — межличностное речевое общение нескольких собеседников с целью разрешения определенных деловых проблем или установления деловых отношений. Наиболее распространенная и чаще всего применяемая формой деловой коммуникации.

    Деловая беседа по телефону — способ оперативной связи, значительно ограниченной по времени, требующей от обеих сторон знание правил этикета телефонных разговоров (приветствие, взаимопредставление, сообщение и обсуждение предмета звонка, подведение итогов, выражение признательности, прощание).

    Деловые переговоры — обмен мнениями для достижения какой-либо цели, выработки соглашения сторон.

    Служебное совещание — один из эффективных способов привлечения сотрудников к процессу принятия решений, инструмент управления причастностью сотрудников к де-лам своего подразделения или организации в целом.

    Деловая дискуссия — обмен мнениями по деловому вопросу в соответствии с более или менее определенными правилами процедуры и с участием всех или отдельных её участников.

    Пресс-конференция — встреча официальных лиц (руководителей, политических деятелей, представителей государственной власти, специалистов по связям с общественностью, бизнесменов и т. п.) с представителями прессы, телевидения, радио с целью информирования общественности по актуальным вопросам.

    Публичная речь — монологическая ораторская речь, адресованная определенной аудитории, которая произносится с целью информирования слушателей и оказания на них желаемого воздействия (убеждение, внушение, воодушевление, призыв к действию и т. д.).

    Деловая переписка — письменная форма взаимодействия с партнерами, заключающаяся в обмене деловыми письмами по почте либо по электронной почте. Деловое письмо — это краткий документ, выполняющий несколько функций и касающийся одного или нескольких взаимосвязанных вопросов. Применяется для связи с внешними структурами, а также внутри организации для передачи информации между физическими и юридическими лицами на расстоянии.

    1. Основные направления стратегического управления.

    СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

    Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача - обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени.

    4 основных вида управленческой деятельности:

    1.РАСПРЕДЕЛЕНИЕ РЕСУРСОВ. Данный процесс включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт.

    2.АДАПТАЦИЯ К ВНЕШНЕЙ СРЕДЕ. Адаптацию следует интерпретировать в широком смысле слова. Она охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с ее окружением. Компаниям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям.

    3.ВНУТРЕННЯЯ КООРДИНАЦИЯ. Она включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций.

    4.ОСОЗНАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРАТЕГИЙ. Эта деятельность предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях.

    Основные направления, по которым реализуется стратегия, следующие:

    - инновация и инвестиция

    - рост доли рынка

    - достижение удовлетворенности трудом и коллективом

    - получение прибыли в основном за счет оборота нематериальных активов

    - профилактика кризиса за счет повышения устойчивости экономической системы даже в условиях роста неопределенности и ошибок персонала.


    1. Законы и приёмы делового общения.(интернет)

    Эффективные приемы делового общения.Большинству соискателей известно, что многие кадровики выбирают достойный персонал исходя не только из опыта работы, образования, навыков, но и из стиля делового общения. Достаточно немного пообщаться с человеком, чтобы сказать, впишется ли он в трудовой коллектив или нет.

    Для того чтобы произвести достойное впечатление на директора по персоналу, и на будущее руководство компании, достаточно использовать приемы делового общения. Для этого обязательны знания в сфере этики и этикета.Основным из приемов делового общения, является то, чтобы свести к минимуму возможность возникновения конфликта, в случае несогласия с каким-то высказыванием. Кроме того, не стоит спорить с сотрудником, который не готов менять свою точку зрения, такого рода дебаты обязательно приведут к ссоре. Для того чтобы убедить человека в чем-то, нужно соблюдать следующие ступени в разговоре:

    1. установить контакт с собеседником;

    2. обсудить проблемы или задачи;

    3. произвести поиск возможных путей устранения проблемы;

    4. завершить контакт.

    Наиболее сложной ступенью, является установка контакта. Для этого нужно приложить максимум усилий. В первую очередь необходимо заинтересовать собеседника, избегая монотонности в голосе, после следует выразить главную мысль. Только после этого производится поиск решения проблем.Самые эффективные приемы делового общения, это те которые работают на подсознательном уровне, то есть, необходимо войти в подсознание собеседника. Для этого применяют аксиому "Трех двадцати", смысл которой заключается в том, что первые 20 сек. человек проводит оценку собеседника, следующие 20 сек. коллега обдумывает, что и как сказал собеседник, и последние 20 сек. занимают улыбка и обаяние.

    Законы и приемы делового общения, как нельзя лучше работают при соблюдении следующих правил:

    • достижение понимания;

    • преодоление барьеров общения;

    • четкое следование информации;

    • показать выгоду;

    • избегать споров.

    В процессе делового общения, необходимо проявлять интерес к собеседнику, запомнить или записать имя человека, не перебивать, и до конца выслушивать мысль, проявлять уважение к коллеге, улыбаться. Кроме этого, если руководитель является другом, следует соблюдать субординацию, и в присутствии других коллег, называть по имени и отчеству.Также, важно не спорить с руководством в присутствии остального персонала, это подставит под угрозу авторитет начальника. Таким образом, никто из сотрудников не будет чувствовать себя обиженным, или менее значимым. Следуя этим не сложным законам и приемам, можно добиться значительных успехов в работе.

    31. Анализ внутренней среды организации.

    Внутренняя среда организации - та часть общей среды, которая находится в ее пределах. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. 

    Внутренние переменные - это ситуационные факторы внутри организации. Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные в основном являются результатом управленческих решений.


    Основные переменные в самой организации, которые требуют внимания руководства, это цели, структура, задачи, технология и люди.


    Цели.Организация это - группа людей с осознанными общими целями. Организацию можно рассматривать как средство достижения целей, которое позволяет людям выполнить коллективно то, чего они не могли бы выполнить индивидуально. Можно сказать, что цели- это конкретное конечное состояние, ожидаемый результат, который стремится достичь организация .

    Основной целью работы большинства организаций является получение прибыли. Эта их задача отражена в таких целях, как рентабельность (прибыльность) и производительность. Прибыль это ключевой показатель организации. Цели разрабатываются руководством фирмы и доводятся до сведения управляющих всех уровней, которые в процессе координации совместной деятельности используют разнообразные средства и методы для их достижения.

    Структура. СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ - это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.


    Существует 2 концепции структуры:

    1)Специализированное разделение труда- закрепление данной работы за специалистами, т.е. теми, кто способен выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого.

    Бывает горизонтальным (Если организация достаточно велика по размеру, специалистов обычно группируют вместе в пределах функциональной области. ) и вертикальным(Вертикальное разделение труда построено на выделении трех уровней управления — низового, среднего и высшего. )

    2)Сфера контроля-бывает широкой( одному рук-лю достаточно большое кол-во подчиненных) и узкой( многоуровневая структура ,т.е. каждому рук-лю подчиняется мало людей)

    Задачи. Задача - это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. Задачи предписываются не работнику, а его должности ,но рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации .

     Задачи организации традиционно делятся на три категории. Это работа с людьми, предметами (машинами, сырьем, инструментами), информацией.

    Технологии. Чарльз Перроу описывает технологию как средство преобразования сырья - будь то люди, информация или физические материалы - в искомые продукты и услуги. Люис Дейвис «Технология - это сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих технических знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации или людях».
    Задачи и технология тесно связаны между собой. Выполнение задачи включает использование конкретной технологии как средства преобразования материала, поступающего на входе, в форму, получаемую на выходе.

    Люди.Люди являются основой любой организации, создают ее продукт, формируют культуру организации .

    Существует 3основных аспекта человеческой переменной в ситуационном подходе к управлению: *поведение отдельных людей

    *поведение людей в группах

    *характер поведения руководителя, функционирование менеджера в роли лидера и его влияние на поведение отдельных людей и групп. 

    На индивидуальное поведение и успешность деятельности оказ влияние: физ и умственные способности,ожидания,потребности,восприятие информации, ценности,производительность, взгляды.


    32. Причины конфликтов и их назначение.

    Конфликт - это отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая сторона делает все.чтобы принята была ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое. Конфликт - это столкновение противоположных интересов на почве соперничества, сопереживания, противоборства.

    Но во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д.

    Существует четыре основных типа конфликта:

    • Внутриличностныйконфликт.Внутриличностный конфликт может возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями.

    • Межличностный конфликт.Может проявляться как столкновение личностей.

    • Конфликт между личностью и группой.Может возникнуть, если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности.

    • Межгрупповой конфликт.Частым примером межгруппового конфликта служат разногласия между линейным и штабным персоналом.

    Чтобы управлять конфликтом, необходимо понимать причины возникновения конфликтной ситуации. Основными причинами конфликта являются:

    1.Распределение ресурсов.Руководство должно решить, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Люди всегда хотят получать не меньше, а больше, и необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.

    2. Взаимозависимость задач.Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы. Также может возникнуть конфликт между линейным и штабным персоналом, где причиной будет взаимозависимость производственных отношений.

    3. Различия в целях.Возможность конфликта увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации.

    4. Различия в представлениях и ценностях. Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативны и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. Различия в ценностях - весьма распространенная причина конфликта.

    5. Различия в манере поведения и жизненном опыте.Эти различия также могут увеличить возможность возникновения конфликта. Исследования показывают, что люди с чертами характера, которые делают их в высшей степени авторитарными, безразличными к такому понятию как самоуважение, скорее вступают в конфликт. Другие исследования показали, что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и т.д. уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений.

    6. Неудовлетворительные коммуникации.Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Существуют следующие проблемы передачи информации, вызывающие конфликт: неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений.

    Структурные методы разрешения конфликтов:

    1. Разъяснение требований к работе- это разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Подчиненные должны понять, чего ждут от них в каждой данной ситуации.

    2. Координационные и интеграционные механизмы.Один из самых распространенных механизмов - цепь команд. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение.

    3. Общеорганизационные комплексные цели.Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели - направить усилия всех участников на достижение общей цели.

    4. Структура системы вознаграждений.Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием, повышением по службе.



    Стили разрешения конфликтов:

    1. Уклонение.Человек старается уйти от конфликта.

    2. Сглаживание.Этот стиль характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что "мы все - одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку".

    3. Принуждение.Превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Этот стиль может быть эффективен в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными.

    4. Компромисс.Характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон.

    5. Решение проблемы.Признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемыйдля всех сторон.

    Методика разрешения конфликта через решение проблемы

    1.Определите проблему в категориях целей, а не решений.

    2. После того, как проблема определена, определите решения, которые приемлемы для обеих сторон.

    3.Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны.

    4.Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией,

    5.Во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнения другой стороны, а также сводя к минимуму гнев и угрозы

    33. Стадии выполнения стратегии

    СТРАТЕГИЯ представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления.

    Первый этап  углубленное   изучение   состояния среды, целей и разработанных стратегий. На данном этапе решаются следующие основные задачи:

     окончательное уяснение сущности определенных целей, выработанных стратегий, их корректности и соответствия друг другу, а также состоянию среды.

     более широкое доведение идей стратегий и смысла целей до сотрудников фирмы с целью подготовки почвы для углубленного вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегий.

    Второй этап  состоит в том, что высшее руководство должно принять решения по эффективному использованию имеющихся у фирмы   ресурсов .  На этом этапе проводится оценка ресурсов, принимаются решения по их распределению, а также по созданию условий для заинтересованного вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегий.

    На третьем этапе высшее руководство принимает решения по поводу   организационной структуры.   Выясняется соответствие имеющейся организационной структуры принятым к реализации стратегиям и, если это необходимо, вносятся соответствующие изменения в организационную структуру фирмы.

    Четвертый этап состоит в проведении необходимых   изменений в фирме, без которых невозможно приступить к реализации стратегии.

    При проработке вопроса изменений очень важно не только концентрировать внимание на том, для чего делаются изменения, к чему они должны привести, что и как следует изменить, но также и на том, как изменения будут восприняты. Для того чтобы успешно провести изменения, высшее руководство должно независимо от типа, сущности и содержания изменений:

     составить сценарий возможного сопротивления изменениям;

     провести действия с целью ослабления стремления к сопротивлению изменениям;

     устранить или уменьшить до минимума реальное сопротивление;

     закрепить проведенные изменения.

    Пятый этап участия высшего руководства в реализации стратегии состоит в том, что оно проводит пересмотр плана осуществления стратегии в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникающие обстоятельства. Стратегический план не догма, и, естественно, он может и должен при определенных обстоятельствах подвергаться модификации.

    Пять этапов планирования:

    1. Прогнозирование. Работа, выполняемая менеджером, пытающимся заглянуть в будущее. Сюда входит систематический анализ определенного круга факторов с целью предвидения имеющихся возможностей. На этом этапе дается оценка риска. В прогнозировании традиционно используются три измерения: время, направление, величина.

    2. Вычисление и выбор вариантов развития. Произведение качественной оценки альтернатив, сохранение их с точки зрения доходности, а также с позиции требуемых ресурсов и выбор наиболее подходящего варианта.

    3. Формулирование целей. Когда решение об определенном образе действий принято, предстоит наметить четкую цель и предельный срок ее достижения.

    4. Разработка программы действий и составление графика работ. Программа действий представляет собой намеченную и упорядоченную серию предстоящих действий, которые необходимы для реализации поставленной общей цели.

    5. Формирование бюджета (бюджетирование). Включает стоимостную оценку программы и распределение всех финансовых ресурсов.






    34. Определение мотивации. Три аспекта мотивации.

    Мотивация- это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Она необходима для продуктивного выполнения принятых решений и намеченных работ.Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе.

    Существует три наиболее важных для любой организации аспекта мотивации с точки зрения их роли в поддержании баланса интересов:

    1.Мотивация привлечения сотрудника в разных ситуациях различна и зависит от того, кто в ком больше заинтересован: человек ищет работу или компания ищет работника. Опытные кадровики знают, что поведение кандидатов, которые ищут работу сами, отличается от поведения тех, кого нашли рекрутеры, особенно ярко это заметно в случае прямого поиска. Тогда в проекте по переманиванию, как правило, учитывают все три аспекта мотивации.

    К факторам, образующим мотивацию привлечения, как правило, относят:

    • размер заработной платы, наличие премий, бонусы, участие в прибыли и пр.

    • имя, размер, рейтинг компании, характер бизнеса и пр.

    • уровень и наименование должности, размер полномочий и ответственности, возможность карьерного продвижения и пр.

    • наличие корпоративной инфраструктуры (столовая, корпоративный транспорт, средства связи, рабочая одежда) и т.д.

    • местоположение офиса, вид офиса и состояние рабочих мест

    • личные и деловые качества руководителя

    • корпоративная культура, соблюдение КЗОТа, налоговая легальность и пр.

    2.Когда мотивация привлечения уже не работает, на передний план выходит мотивация удержания. Как правило, компания формирует мотивацию удержания в виде корпоративных программ или в виде определенных индивидуальных условий для сотрудника при поступлении сигналов о его возможном уходе.Строго говоря, индивидуальные программы удержания конкретного сотрудника могут свидетельствовать о том, что в компании нет системы, позволяющей учитывать изменение квалификации работников и своевременно реагировать на ее рост. Несомненно, в ходе работы растет компетентность работника: он обогащается новыми знаниями, осваивает новые технологии, приобретает новый опыт, собственно, этим и развивает компанию - это закон роста компетентности.

    Корпоративные меры, позволяющие удерживать сотрудников:

    • развитие квалификации и карьеры, программы дублерства и кадрового резерва

    • кредитование, отсрочка выплат, долгосрочные бонусы, опционы и пр.

    • компенсационные меры в отношении инфляции, налоговых потерь и пр.

    • гибкие формы формирования социального пакета, льготы, привязанные

    • к выслуге, квалификации и достижениям

    • активные формы корпоративной идеологии и корпоративной культуры

    3.Организация мотивации к эффективному труду - наиболее трудная задача для большинства компаний. Именно этот аспект в подавляющем числе случаев имеется в виду, когда речь заходит о мотивации.Наличие в организации алгоритмов побуждения к эффективному труду разрешает возможные противоречия между работником и работодателем, делает баланс интересов стабильным.Однако при решении именно этой задачи возникает больше всего противоречий, конфликтов, поскольку результат напрямую влияет на справедливость в оценке труда и его оплата.

    35. Понятие управленческого решения. Принципы принятия решения.

    РЕШЕНИЕ - это выбор альтернативы.

    Управленческое решение — это результат конкретной управленческой деятель­ности менеджера. Принятие решений является основой управления. Выработка и принятие решений — это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий:

    *выработку и постановку цели;

    *изучение проблемы на основе получаемой информации;

    *обоснование эффективности и воз­можных последствий принимаемого решения;

    *обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи);

    *выбор и формулирование оптимального решения

    * принятие решения;

    *конкретизацию решения для его исполнителей.


    Управленческое решение как про­цесс, состоит из трех стадий: подготовка решения; принятие решения; реализация решения.

    На стадии подготовки проводится экономиче­ский анализ ситуации на микро- и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формулируются проблемы, требующие решения.

    На стадии принятия решения осуществляются разработка и оценка аль­тернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовари­антных расчетов; выбор и принятие наилучшего решения.

    На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полу­ченного результата от выполнения решения.


    1.Принцип системности.Ориентирует на всесторонний учет значимых факторов.

    2.Принцип стандартизации.Большинство управленческих ситуаций может быть сведено к набору стандартных,для которых действия руководителя в этих случаях хорошо известны из практики.

    3.Принцип оптимальной информированности. Рациональные управленческие решения достижимы; лишь когда им соответствует достаточная информационная база.

    4.Принцип автоматизма реализации управленческих решений. Принцип в том, чтобы принятое руководителем “решение” автоматически (до требуемого уровня и становилось руководством к действию.

    5.Принцип учета вероятных последствий. Рациональное управленческое решение предполагает учет вероятных последствий его реализации.

    6.Принцип свободы выбора.

    7.Принцип ответственности.

    8.Принцип соразмерности прав и ответственности. Наихудшие решения принимаются тогда, когда имеющий право принимать решения не несет за них ответственности и когда тот, на кого возложена ответственность, не имеет права решать.

    9.Принцип своевременности. Решение не даст ожидаемого эффекта, если оно преждевременно и, тем более, если оно запоздало.

    10.Принцип единства единоначалия и коллегиальности.Руководитель при подготовке решения активно консультируется с подчиненными (коллегиальность) и с учетом их мнения принимает решение, беря на себя всю полноту ответственности (единоначалие).

    11.Принцип соучастия. Он означает активное и непосредственное участие в принятии решения тех, кого оно касается.


    36. Проблемы лидерства в менеджменте.

    Руководитель организации - человек, который одновременно является лидером и эффективно управляет своими подчиненными. Его цель - влиять на других таким образом, чтобы они выполняли работу, порученную организации.

    Лидерство- это способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей организации.

    Влияние- это любое поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения и т.п. другого индивида. Один человек может влиять на другого с помощью одних лишь идей.

    Лидерство (англ. Leader) - управленческие взаимоотношения между руководителем и последователями, основанные на эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленные на побуждение людей к достижению общих целей.Выделяютформальное и неформальное лидерство. В первом случае влияние на подчиненных оказывается с позиций занимаемой должности. Процесс влияния на людей через личные способности, умения и другие ресурсы получил название неформального лидерства.

    Считается, что идеальным для лидерства является сочетание двух основ власти: личностной и организационной.

    Решение проблем, возникающих перед группами людей при достижении ими общей цели решалось путем сплочения вокруг одного лидера. В предпринимательстве этот тип лидерства является основным. Это позволяет за счет концентрации власти в одних руках решать сложные задачи выживания.

    Однако, такой способ взаимодействия в рамках организации имеет и слабые стороны:

    • проведение организационных изменений зависит только от мнения всего одного человека;

    • достигнув цели, лидер стремиться сохранить свою власть, что не всегда соответствует интересам остальных членов организации;

    • уход лидера резко снижает качество управления на неопределенное время


    1. Формирование и поддержание организационной культуры.



    Под культурой принято понимать общепризнанные ценности и нормы поведения

    Организационная культура – это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и выражающихся в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются членам организации через символические средства духовного и материального окружения организации.


    Составляющие: мировозрение ,ценности,нормы и стили поведения, психологический климат.


    Организационная культура имеет принципиальное значение для изучения истории и пути развития компании, трансформации системы отношений. Основу организационной культуры компании закладывают ее основатели, определяя будущие ключевые моменты развития и изменения.


    При формировании орг культуры на нее оказывают влияние следующие трудности:


    1. Трудности внешней адаптации, то есть все то, что связано с ее выживанием. Это, например, рынок, на котором надо найти свою нишу, занять позицию в конкурентной борьбе, построить отношения с клиентами и т.д.

    2. Трудности внутренней интеграции, формирования коллектива сотрудников. Для этого людям необходим опыт совместного решения проблем, разрешения конфликтов.

    Организационную культуру можно рассматривать как систему корпоративных правил. Представление о корпоративной культуре, как наборе написанных, продекларированных ценностей и правил, вытекающих из требований социального атома или технологии, или просто из субъективных представлений лидеров организации очень популярно в настоящее время.

    Процесс формирования орг.культуры с помощью следующих мер:

    1. определение базовых целей организации;
    2. разработка критериев организационного поведения;
    3. формирование наиболее существенных ценностей и норм организации;
    4. создание знаков орг.культуры, символических ценностей и норм организации;
    5. создание символических фигур и образов руководителей, воплощающих лучшие ценности и нормы организации.

    Поддержание орг.культуры. Когда организационная культура заложена и начинает развиваться, очень важно обеспечить ее дальнейшее поддержание. Эта задача решается в несколько этапов:

    1. Набор сотрудников. Во время подбора выясняется, с одной стороны, подходят ли кандидатам условия организации, с другой, отвечают ли личностные качества кандидатов и система их взглядов нормам и ценностям организации.

    2. Социализация. После зачисления в штат поступившие на работу подвергаются различным воздействиям, направленным на то, чтобы помочь новичкам адаптироваться к культуре организации.

    3. Приобщение новых работников к истории корпорации, ритуалам, символам могущества. Все это помогает новичкам понять основную линию организации, особенности взаимодействия ее членов и пр.

    4. Признание и продвижение сотрудников, которые хорошо выполняют свою работу и могут быть ролевыми моделями для вновь принятых в организацию. Признавая таких людей победителями, компания побуждает других работников следовать их примеру. Подобные ролевые модели исследователи орг.культуры считают самой эффективной формой обучения персонала.

    38. Ключевые факторы, определяющие выбор стратегии.

    Успех любой организации в условиях усиливающейся конкуренции и ускоряющегося НТП зависит от ее способности максимально эффективно использовать имеющиеся у нее ресурсы для достижения целей, т.е. от того, насколько точно организация определит свое место во внешней среде и выработает курс действия на занятие этого места и укрепление собственных позиций.

    Такой курс действий принято называть стратегией развития организации. Под стратегией организации понимается определение ее перспективных целей развития, методов и времени их достижения, а также системы оценки (показателей) степени реализации этих целей. Взаимосвязь стратегии организации и стратегии управления персоналом

    В зависимости от жизненного цикла, факторов внешней и внутренней среды организации придерживаются различного типа стратегии. Каждому типу стратегии организации присущ тот или иной подход к стратегии управлении управления персоналом.

    На выбор стратегии оказывают влияние многочисленные и раз­нообразные факторы. Выделим важнейшие:

    1.  Buд бизнеса и особенности отрасли, в которой работает орга­низация.В первую очередь здесь принимается во внимание уровень конкуренции со стороны организаций, производящих одинаковую или заменяющую продукцию и поставляющих ее на одни и те же рынки.

    2.  Состояние внешнего окружения. Стабильно оно или подверже­но частым изменениям? Насколько предсказуемы эти изменения?

    3.  Характер целейкоторые ставит перед собой организация; ценности, которыми руководствуются при принятии решений вы­сшие менеджеры или владельцы организации.

    4.  Уровень риска. Риск является реальным фактором жизнеде­ятельности организации. Слишком высокая степень риска может привести организацию к краху. Поэтому перед руководством всегда стоит вопрос: какой уровень риска для организации является до­пустимым?

    5.  Внутренняя структура организации, ее сильные и слабые стороны.Сильные функциональные зоны организации способствуют успеш­ному использованию открывающихся новых возможностей. Слабые стороны требуют постоянного внимания со стороны руководства при выборе стратегии, ее реализации, чтобы избежать потенциальных угроз и успешно конкурировать с другими организациями.

    6.  Опыт реализации прошлых стратегий. Этот фактор связан с человеческим фактором, с психологией людей. Он может носить как позитивный, так и негативный характер. Часто руководители сознательно или интуитивно находятся под влиянием опыта реа­лизации стратегий, выбранных организацией в прошлом. Опыт позволяет, с одной стороны, избежать повторения прошлых оши­бок, а с другой — ограничивает выбор.

    7.  Фактор времени. Этот фактор при принятии управленческих решений играет важную роль. Он может способствовать успеху или неудаче организации. Даже самая прекрасная стратегия, новая тех­нология или новый товар не приведут к успеху, если они будут за­явлены на рынок не вовремя. А это может привести организацию к большим потерям или даже к банкротству.

    Многофакторность выбора стратегии во многом предопределя­ет необходимость разработки нескольких стратегических альтер­натив, из которых и осуществляется окончательный выбор. Стра­тегические альтернативы — набор различных частных стратегий, позволяющих достичь стратегические цели организации, во всем их многообразии, в рамках выбранной базовой стратегии и ограничений на использование имеющихся ресурсов. Каждая стратегическая аль­тернатива предоставляет организации разные возможности и ха­рактеризуется разными затратами и результатами.



    39.Цели организации. Этапы выработки целей.

    Организация это - группа людей с осознанными общими целями. Организацию можно рассматривать как средство достижения целей, которое позволяет людям выполнить коллективно то, чего они не могли бы выполнить индивидуально. Можно сказать, что цели- это конкретное конечное состояние, ожидаемый результат, который стремится достичь организация .

    Основной целью работы большинства организаций является получение прибыли. Эта их задача отражена в таких целях, как рентабельность (прибыльность) и производительность. Прибыль это ключевой показатель организации. Цели разрабатываются руководством фирмы и доводятся до сведения управляющих всех уровней, которые в процессе координации совместной деятельности используют разнообразные средства и методы для их достижения.


    Характеристики целей:

    • должны быть конкретными и измеримыми;

    • ориентированы во времени (сроки выполнения);

    • должны быть достижимыми.


    Общефирменные цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. После выработки высшим руководством долгосрочных и краткосрочных целей для организации и для себя лично, эти цели формулируются для работников следующего уровня в нисходящем порядке по цепи команд. Цели каждого подчиненного должны способствовать достижению целей его начальника.Когда осуществляется процесс выработки целей, необходим двусторонний обмен информацией, чтобы обеспечить понимание каждым человеком его конкретных целей. Кроме уяснения ожидаемых результатов работы, двусторонний обмен информацией позволяет подчиненным сообщить руководителям, что им требуется для достижения поставленных целей.


    Этапы:

    1. Разработка долгосрочных целей фирмы.

    2. Оценка действующей организационной структурой управления

    3. Разработка целей структурных подразделений

    4. Доведение выбранных целей до подразделений – обоснование построениядерева целей.

    5. Доведение целей до каждого конкретного исполнителя.

    6. Контроль


    Управление по целям как процесс, состоящий из четырёх

    взаимозависимых и взаимосвязанных этапов:

    1. Выработка чётких кратких формулировок целей.

    2. Разработка реалистичных планов их достижения.

    3. Систематический контроль, измерение и оценка работы и результатов.

    4. Корректирующие меры для достижения запланированных результатов.


    40. Критерии поведения человека в организации.(интернет)

    Под поведением понимается совокупность действий и поступков людей, происходящих под влиянием внутренних и внешних причин.К ним относятся: интересы; мотивы; привычки (укоренившиеся в сознании индивида способы действия в определенных обстоятельствах); ситуация; отношение к ней в данный момент; собственное представление об окружении и своем месте в нем; задачи (чем яснее сотрудник перед началом работы себе их представляет, тем определеннее будет его поведение) и проч.

    К критериальной базе поведения человека относятся те устойчивые характеристики его личности, которые определяют предпочтения при принятии решений человеком по поводу его поведения. Естественно, наданного рода решения оказывают большое влияние цели, которые преследует человек, условия, в которых разворачиваются действия, его возможности, динамика происходящих процессов, настроение и ряд других факторов.

    1.Расположение человека к людям, отдельным процессам, окружающей среде, своей работе, организации в целом играет очень большую роль в установлении нормального взаимодействия человека и организационного окружения.

    В общем виде расположение можно определишь как априорное отношение к человеку, группе людей, явлениям, организациям, процессам и вещам, определяющее положительную или негативную реакцию на них.

    Важными для эффективного управления и установления хороших отношений в коллективе являются три типа расположения:

    1. удовлетворенность работой;

    2. увлеченность работой;

    3. приверженность организации.

    То, насколько у работников развиты эти расположения, существенно определяет результаты их труда, количество прогулов, текучесть кадров и т.п.

    2.Удовлетворенность работой оказывает очень сильное влияние на чувства человека по отношению к работе, поэтому ее можно отнести скорее к взаимодействующей компоненте расположения. Степень удовлетворенности работой зависит от множества факторов, как внутренних, так и внешних по отношению к человеку. Однако при большом разнообразии факторов и различной направленности их влияния на человека выделяются восемь характеристик работы, от которых достаточно устойчиво зависит степень удовлетворенности работой:

    1. характер и содержание работы;

    2. объем выполняемой работы;

    3. состояние рабочего места и его окружения (шум, освещенность, комфортность, температура воздуха и т.п.);

    4. сослуживцы;

    5. руководство (начальство, стиль руководства, участие в управлении);

    6. оплата труда (все формы компенсации);

    7. возможности продвижения по работе;

    8. распорядок, правила поведения и т. п.

     3.Увлеченность работой является одним из сильнейших расположений, определяющих то, как человек подходит к своей работе, к своему участию в процессе совместной трудовой деятельности. Различается два типа увлеченности работой. Один тип - это любовь работать вообще, практически без учета того, чем конкретно занимается человек. Такой тип людей называется трудоголиками, т.е. людьми, работающими, любящими работать и стремящимися работать. Второй тип - это любовь к той конкретной работе, которую человек выполняет в организации.

    4.Приверженность организации является расположением, существенно более широким, чем увлеченность работой или же удовлетворенность работой. В современных условиях, с расширением стратегического подхода к управлению людьми, когда все больше и больше организаций пытаются смотреть на человека не как на работника, выполняющего конкретную работу, а как на члена организации, стремящегося совместно с остальными ее членами привести организацию к достижению ею своих целей, значимость данного расположения становится исключительно высокой.Приверженность организации - личная особенность каждого конкретного человека.

    5.Ценности, так же, как и расположение, оказывают сильное влияние на предпочтения человека, на принимаемые им решения и поведение в коллективе. Однако между ценностями и расположением есть огромная разница. Если последнее определяет отношение человека к объекту по принципу «нравится - не нравится», «люблю - не люблю» и всегда относится к какому-то определенному объекту, то ценности задают предпочтения человека по принципу «допустимо - недопустимо», «хорошо - плохо», «полезно - вредно» и т.п.    Ценности можно определить кик набор стандартов и  критериев, которым человек следует в своей жизни.

    41.Системный подход к управлению организацией.

    Системный подход — система (объект) рассматривается как совокупность взаимосвязанных элементов, имеющая вход, выход (цель), связь с внешней средой, обратную связь.

    Существует два основных типа систем: закрытые и открытые.

    *Закрытая система имеет жесткие фиксированные границы, ее действия относительно независимы от среды, окружающей систему.

    *Открытая система характеризуется взаимодействием с внешней средой. Энергия, информация, материалы — это объекты обмена с внешней средой через проницаемые границы системы.


    Системный подход в управлении основывается на том, что всякая организация представляет собой систему, состоящую из частей, каждая из которых обладает своими собственными целями.Следовательно, главной задачей руководителя является необходимость видеть организацию в целом, в единстве составляющих ее частей, которые прямо и косвенно взаимодействуют друг с другом, и с внешним миром.


    Ценность системного подхода для управления предприятием можно понять, рассмотрев два аспекта работы руководителя. Во-первых, он стремится добиться суммарной эффективности работы всей организации и не допустить, чтобы частные интересы какого-либо одного элемента организации повредили общему успеху. Во-вторых, он должен добиваться этого в условиях организационной среды, которая всегда создает противоречащие друг другу цели.

    Организация, как система, имеет 3 подсистемы: ПЕРЕРАБАТЫВАЮЩАЯ ПОДСИСТЕМА (выполняет производительную работу, непосредственно связанную с превращением входных величин в выходные результаты) ПОДСИСТЕМА ОБЕСПЕЧЕНИЯ( не связана прямо с производством выхода, но выполняет необходимые функции обеспечения перерабатывающей подсистемы) ПОДСИСТЕМА ПЛАНИРОВАНИЯ И КОНТРОЛЯ (получает от перерабатывающей подсистемы информацию о состоянии системы и незавершенном производстве. Информация поступает из внутренней среды организации)

    42. Теория научного управления (Тейлор, Мейо, Файоль и др.)

    Теория научного управления Тейлора

    Тейлор является наиболее ярким представителем "классической" школы. 

    Первым камнем в тейлоровской системе стал вопрос об инициативе и заработной плате. Тейлор считал, что дифференциальная система оплаты труда не так важна, как научный способ ее назначения. Система оплаты должна убедить рабочих в том, что администрация твердо решила премировать только хорошую, а не любую работу. А для этого необходимо точно установленное время, которое надо затратить рабочему (при полном напряжении сил) для выполнения дневной нормы. Тейлор ошибочно полагал, что решение сложнейшей проблемы заработной платы возможно простым установлением точного времени выработки. Он попытался установить прямую зависимость размера оплаты от выработки рабочего. Сам принцип дифференцирования оплаты является конструктивным. 

    В связи с этим следующий этап работы Тейлора был связан с изучением времени и движений (хронометраж). Тейлор приходит к выводу, что контролировать надо не производительность рабочего, а сам метод его работы. Всестороннюю разработку получили такие элементы контроля, как нормализация инструментов и оборудования, подготовка работы и ее распределение, инструкционные карточки и проверка качества. Особо высокая зарплата определялась за самую тяжелую работу, а самая низкая за легкую. Итогом стала школа премирования по видам работ.

    Тейлор пришел к выводу, что конечной целью этой работы должна быть возможность для каждого рабочего трудиться с максимальной производительностью. А для этого необходимо обеспечить рабочего всем необходимым еще до того, как он приступит к работе. В результате был сформирован новый тип организации управления предприятием - функциональная администрация.

     

    Помимо технико-организационных экспериментов, Тейлор также занимался конкретными социальными исследованиями. Он выдвинул идею о проведении "психологической революции" в умах рабочих и предпринимателей. Тейлор изучал убеждения, верования, взгляды и установки рабочих. Он пришел к выводу, что законы материальных явлений более просты и однозначны, чем законы "живой материи". Изучение человеческого поведения важно, т.к. мотивы являются столь же важными факторами производства, как и методы труда, инструменты, машины.

    Таким образом, изучение социально-психологических проблем взаимоотношения людей Тейлор ставил в качестве самостоятельной задачи. В целом основными компонентами тейлоровского учения можно считать следующие:  технико-организационные методы;  социально технологическая концепция;  социальная философия; социальная политика (практика).  

     

    Тейлор большое значение придавал изучению руководства людьми, искусству управления. Он отмечал, что "отношения между предпринимателями и рабочими составляют самую важную часть этого искусства. Основную роль он отводил здесь мотивации, реализуемой в программе "достигающий рабочий". Суть ее в том, чтобы "поднять каждого рабочего до высшего уровня заставляя его использовать лучшие свои способности, побуждая в нем самолюбие и энергию и давая ему плату, достаточную, чтобы жить лучше".  Концепция "достигающего рабочего" предвосхищает более поздние направления в менеджменте. В частности, учет со стороны руководителя силы, а не слабости человека, выявление, что он знает и умеет, а не того, что он не умеет делать. Хотя в целом эта концепция носила патерналистский характер.

     

    Программа "достигающего рабочего" Тейлора основывалась на следующих принципах: 1. поручение рабочему возможно наивысшего по сложности задания, которое доступно его умениям и физическому сложению; 2. поощрение его к тому, чтобы он давал максимум работы, доступной "первоклассному представителю его разряда"; 3. каждому рабочему, который трудится в наивысшем темпе первоклассного работника, следует выплачивать в зависимости от характера работы, прибавляя от 30 до 100% по сравнению со средняком его класса. При этом программа "достигающий рабочий" дополняется у Тейлора программой "достигающий руководитель", которая включает в себя подготовку, личные качества, методы и стиль работы руководителя. Основные правила успешного руководства требуют от руководителя того, чтобы он знал: 1."образ мысли рабочих", способ рассерждения, их манеру выражаться и даже предрассудки 2) а также "манеру относиться к предлагаемым задачам".

    43.Понятие социализации. Составляющие процесса социализации

    Социализация личности представляет собой адаптацию личности к окружающей среде, усвоение ею тех принципов и норм поведения, которые существуют, изменение индивидуальных установок в случае их несоответствия организационным.

    Вхождение человека в организацию – это особый, сложный и чрезвычайно важный процесс социализации, от успешности которого зависит дальнейшее развитие как члена организации, так и самой организации. Быть членом организации совсем не одно и то же, что входить в организацию, становиться ее членом. Процессу вхождения человека в организацию всегда сопутствует решение нескольких проблем. Во-первых, это проблема адаптации человека к новому окружению,Во-вторых, это проблема коррекции или изменения поведения человека.


    Необходимым условием успешного вхождения в организацию является изучение системы ценностей, правил, норм и поведенческих стереотипов, характерных для данной организации.


    Принципиальными целями социализации персонала являются:

         -уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;

         -снижение озабоченности и неопределенности у новых работников;

         -сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением;

         -экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них;

         -развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой.


    Процесс социализации можно разделить на 4 этапа:

         Этап 1. Оценка - определение уровня подготовленности кандидата. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Социализация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, правилами поведении и т. д.

         Этап 2. Ориентация - практическое знакомство нового работника с обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации.

         Этап 3. Действенная социализация, состоящая в приспособлении новичка к своему статусу и в значительной степени обусловливающая его включение в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации.

         Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс социализации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1—1,5 лет работы.

    44. Межличностное и групповое общение.

    Выделяют следующие типы общения: межличностный, личностно-групповой, личностно-массовый, межгрупповой, массово-групповой, планетарный (глобально-массовый).

    Межличностный тип общения имеет следующие основные разновидности:
    1. Формальный тип общения («контакт масок») — когда отсутствует стремление понять и учесть особенности личности собеседника.
    2. Примитивный тип общения — это оценка другого человека в качестве нужного или мешающего объекта.

    3. Функционально-ролевой тип общения — это общение на уровне социальных ролей партнеров (начальник — подчиненный, учитель — ученик, продавец — покупатель).

    4. Деловое общение — это учитывание особенностей личности, ее характера, возраста, настроения. При этом интересы дела всегда выступают на первый план, а на втором остаются возможные личностные расхождения.
    5. Духовное межличностное общение — это, как правило, общение между близкими людьми.
    6. Светское общение — это общение людей, отвечающее принятым «в свете» нормам. В процессе такого общения люди, как правило, говорят не то, что думают, а то, что положено говорить в тех или иных случаях

    7. Манипулятивное общение — это общение, направленное на извлечение выгоды от собеседника. Человек, имеющий такие цели, может использовать разные приемы — лесть, демонстрацию доброты, «пускание пыли в глаза», либо запугивание, обман, шантаж.

    Межличностное взаимодействие — это случайные или преднамеренные, частные или публичные, длительные или кратковременные, вербаль­ные или невербальные контакты двух и более человек, вызывающие взаимные изменения их поведения, деятельности, отношений и установок.

    Главными признаками такого взаимодействия выступают:

    1) наличие внешней по отношению к взаимодействующим индивидам пели (объекта), достижение которой предполагает взаимные усилия;

    2) эксплицированность, т.е. доступность для наблюдения со стороны и регистрации другими людьми;

    3) ситуативность, т.е. достаточно жесткая регламентация конкретны­ми условиями деятельности, интенсивности, нормами и правилами отно­шений, в силу чего оно становится изменчивым феноменом;

    4) рефлексивная многозначность — зависимость восприятия взаимодействия от условий его осуществления и оценок, участвующих в нем людей.

    Межгрупповое взаимодействие  процесс непосредственного или опос­редованного воздействия множественных субъектов (объектов) друг на друга. Обычно оно имеет место между частями групп и между целыми группами и выступает как интегрирующий фактор образования различ­ных общностей,

    Взаимодействие также может быть различным по форме и содержа­нию в зависимости от уровней его осуществления.

    Низший уровень взаимодействия — это простейшие первичные контакты людей, когда между ними имеет место лишь определенное первоначальное и очень упрошенное взаимное или одностороннее «физическое» влияние их друг на друга, с целью обмена информацией и общения, кото­рое в силу конкретных причин может и не достичь своей цели, а потому и не получить всестороннего развития.

    Высшим уровнем взаимодействия выступает совместная деятельность людей, сопровождающаяся взаимопониманием.

    Взаимопонимание — это такая форма взаимодействия индивидов, при котором они осознают содержание и структуру настоящего и возможно­го очередного действия партнера, понимают испытываемые друг другом чувства и настроения, а также взаимно содействуют достижению единой цели.

    45.Характеристика процесса восприятия.

    Поведение человека во многом зависит от того, как он воспринимает ситуацию, в которой находится. Восприятие является важным источником объяснения поведения. К тому же, изменяя восприятие той жизненной ситуации, в которой находится человек, можно изменить его поведение. 


    Восприятие может быть определено как процесс получения из окружения и обработки информации. Сам по себе этот процесс един для всех. На входе -получение информации из внешней среды, далее обработка этой информации и приведение ее в определенный "порядок" и, наконец, на выходе - систематизированная информация, заключающая в себе представление человека об окружающей среде и ложащаяся в основу его действий, т.е. информация, выступающая исходным материалом для поведения человека. Несмотря на внешнее единообразие процесса, восприятие каждым человеком действительности различно. Оно всегда носит субъективный характер. Даже если воспринимаются совершенно одинаковые явления, на выходе каждый индивид имеет собственную информацию о них, которая может существенно различаться у различных индивидов. В жизни очень часто бывает так, что люди смотрят на одно и то же явление, но видят его совершенно по-разному.


    Восприятие человеком организационного окружения складывается из двух процессов: отбор информации и систематизация информации, каждый из которых осуществляется как в соответствии с общими закономерностями, так и под влиянием индивидуальных особенностей личности.

    Важнейшей особенностью отбора информации является то, что он носит селективный характер. Используя доступные ему каналы получения информации, человек воспринимает зрительную, звуковую, осязательную информацию и запах.

    Отбор позволяет человеку отбросить неважную или ненужную информацию. Например, не слышать разговора людей, стоящих рядом, в том случае, если он его не интересует. В то же время отбор информации может привести к потере важной информации, к существенному искажению реальности.


    Часто в процессе восприятия явления происходит перенос оценок отдельных характеристик явления на другие его характеристики или же обобщение оценки отдельной характеристики до уровня аналогичной оценки явления в целом. Данное обобщение может приводить в целом, как к позитивному, так и негативному восприятию явления, что может совершенно не соответствовать реальности. Наиболее часто это проявляется при восприятии людей, когда на основе оценки отдельных черт характера или же отдельных умений и способностей человека делается обобщенный вывод о нем как о личности в целом или же, как о работнике вообще.


    Стереотипизация, обобщение, приписывание другим черт, желаний и настроений, им не присущих, следование первому впечатлению и тому подобные формы восприятия могут порождать множество проблем, трудностей и ошибок в организационном поведении и вызывать предубеждения, которые могут отрицательно сказываться на многих организационных процессах, и в частности на найме, продвижении по службе, вознаграждении и увольнении работников.

    46. Стадии процесса принятия управленческих решений.

    1.Диагностика проблемы. Первый шаг- определение и диагноз, полный и правильный. Проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать требующую внутреннюю и внешнюю информацию. Полностью определить проблему зачастую трудно, поскольку все части организации взаимосвязаны. Поэтому, определить проблему — значит наполовину решить ее, но это трудно применимо к организационным решениям. В результате, диагноз проблемы сам по себе часто становится процедурой в несколько шагов с принятием промежуточных решений.Первая фаза в диагностировании сложной проблемы — осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей. Некоторые общие симптомы болезни организации — низкие прибыль, сбыт, производительность и качество, чрезмерные издержки, многочисленные конфликты в организации и большая текучесть кадров. Чрезмерные издержки и низкая прибыль, к примеру, часто неразлучны. Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде. Это способствует также сокращению числа факторов, которые следует учитывать применительно к управлению. Однако так же, как головная боль может служить симптомом переутомления или опухоли мозга, общий симптом типа низкой рентабельности обусловлен многими факторами. Поэтому, как правило, целесообразно избегать немедленного действия для устранения симптома, к чему склонны некоторые руководители. По аналогии с врачом, который берет анализ и изучает его, чтобы установить истинные причины болезни, руководитель должен глубоко проникнуть в суть для выявления причин неэффективности организации.

    2. Формулировка ограничений и критериев принятия решений. Многие возможные решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку: либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решений. Существенным ограничением всех управленческих решений определяется высшим звеном (руководители), суждение полномочий всех членов организации. Критериями принятия решений выступают стандарты, по которым предстоит определить альтернативные варианты выбора, т.е. рекомендации по оценки решений. Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководителей. Некоторые общие ограничения — это неадекватность средств; недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт; неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам; потребность в технологии, еще не разработанной или чересчур дорогой; исключительно острая конкуренция; законы и этические соображения. Как правило, для крупной организации существует меньше ограничений, чем для мелкой или одолеваемой множеством трудностей. Существенным ограничителем всех управленческих решений, хотя иногда вполне устранимым, является определяемое высшим руководящим звеном сужение полномочий всех членов организации (эта тема рассматривается в разделе, посвященном процессу организации дела). Коротко говоря, менеджер может принимать или осуществлять решение только в том случае, если высшее руководство наделило его этим правом.В дополнение к идентификации ограничений, руководителю необходимо определить стандарты по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Эти стандарты принято называть критериями принятия решений. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решений.

    3. Определение альтернатив. Желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы, и тем самым дать возможность организации достичь своей цели.

    4. Оценка альтернатив. При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них. Любая альтернатива сопряжена с некоторыми отрицательными аспектами. Важным моментом в оценке является определение вероятности осуждения каждого возможного решения в соответствии с намерениями.

    5. Выбор альтернативы. Если проблема была правильно определена, альтернативное решение тщательно взвешены и оценены, сделать выбор сравнительно просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями.

    47.Значение информации для эффективной деятельности организации

    Информация – это со­общение о чем-либо

    Организация состоит из множества подразделений, поэтому обмен информацией между ними нужен для координации задач и действий. Поскольку организация - это система взаимосвязанных элементов, руководство должно добиваться того, чтобы специализированные элементы работали совместно, продвигая организацию в нужном направлении. Такой обмен информацией и называется горизонтальной коммуникацией. Выгоды от коммуникаций по горизонтали заключаются в формировании равноправных отношений. Такие отношения являются важной составляющей удовлетворенности работников организации. Информационная деятельность менеджера требует от него четкойорганизации процесса сбора, анализа и обработки информации, причем он должен уметь определять важность или второстепенность поступающей информации.

    Обмен информацией по восходящей обычно происходит в форме отчетов, предложений и объяснительных записок.

    Большое значение имеет информация о возникновении отклонений от плановых показателей, требующих принятия оперативных решений.

    Соответственную роль в принятии решений играет дополнительная информация, содержащая новые научные знания, сведения об изобретениях, законах, новинках. Это непрерывно пополняемый общий фонд и потенциал знаний и технических решений, практическое и своевременное использование которого обеспечивает фирме высокий уровень конкурентоспособности.

    Большое внимание со стороны менеджера должно уделяться вопросам сохранности информации и предотвращения ее утечки.

    48. Методы принятия управленческих решений.

    Для принятия оптимальных решений применяются следующие методы:

    - платежная матрица;

    - дерево решений;

    - методы прогнозирования.

    1.Платежная матрица – один из методов статистической теории решений, оказывающий помощь руководителю в выборе одного из нескольких вариантов. Особенно полезен в ситуации, когда руководитель должен установить, какая стратегий в наибольшей мере будет способствовать достижению целей. В самом общем виде матрица означает, что платеж зависит от определенных событий, которые фактически совершаются. Если событие или состояние природы не случается на деле, платеж неизменно будет другим.В целом платежная матрица полезна, когда имеется разумно ограниченное число альтернатив или вариантов стратегии для выбора между ними и когда то, что может случиться, с полной определенностью не известно.Результаты принятого решения зависят от того, какая именно выбрана альтернатива, и какие события в действительности имеют место.Определивожидаемое значение каждой альтернативы и расположив результаты в виде матрицы, руководитель без труда может выбрать наиболее оптимальный вариант.

    2.Дерево решений – метод науки управления – схематичное представление проблемы принятия решений – используется для выбора наилучшего направления действий из имеющихся вариантов.

    Метод дерева решений может применяться как в ситуациях, в которых применяется платежная матрица, так и в более сложных ситуациях, в которых результаты одного решения влияют на последующие решения. То есть дерево решений – удобный метод для принятия последовательных решений.

    3.Методы прогнозирования. Прогнозирование – метод, в котором используется как накопленный в прошлом опыт, так и текущие допущения насчет будущего с целью его определения. Результат качественного прогнозирования может служить основой планирования. Существуют различные разновидности прогнозов: экономические прогнозы, прогнозы развития технологии, прогнозы развития конкуренции, прогнозы на основе опросов и исследований, социальное прогнозирование.

    Все типы прогнозов используют различные методы прогнозирования. Методы прогнозирования включают в себя:

    - неформальные методы;

    Вербальная информация(радио- и телепередачи)

    Письменная информация(газеты, журналы)

    Промышленный шпионаж.

    - количественные методы;

    Анализ временных рядов(Он основан на допущении, согласно которому случившееся в прошлом дает достаточно хорошее приближение к оценке будущего)

    Причинно-следственное (казуальное) моделирование

    Казуальное моделирование

    - качественные методы.(прогнозирование будущего экспертами).

    Мнение жюри

    Совокупное мнение сбытовиков.

    Модель ожидания потребителя

    Метод экспертных оценок.


    49.Характеристика стадий процесса мотивации.

    Мотивация – процесс побуждения себя и других людей к деятельности для достижения личных целей и целей организации


    Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде шести следующих одна за другой стадий.

    Первая стадия - возникновение потребностей. Потребность проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает. Проявляется она в конкретное время и начинает «требовать» от человека, чтобы он нашёл возможность и предпринял какие-то шаги для её устранения. Потребности могут быть самыми различными. Условно их можно разбить на три группы:

    *  физиологические;

    *  психологические;

    *  социальные.

    Вторая стадия - поиск путей устранения потребности. Раз потребность возникла и создаёт проблемы для человека, то он начинает искать возможности устранить её: удовлетворить, подавить, не замечать. Возникает необходимость что-то сделать, что-то предпринять.

    Третья стадия- определение целей (направления) действия. Человек фиксирует, что и какими средствами он должен сделать, чего добиться, что получить для того, чтобы устранить потребность .

     Четвёртая стадия - осуществление действия. На этой стадии человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые в конечном счёте должны предоставить ему возможность получения чего-то , чтобы устранить потребность. Так как процесс работы оказывает обратное влияние на мотивацию, то на этой стадии может происходить корректировка целей.

     Пятая стадия - получение вознаграждения за осуществление действия. На данной стадии выясняется то, насколько выполнение действий дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к действию.

    Шестая стадия - устранение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, вызывает ли устранение потребности ослабление или усиление мотивации к деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

     


    50.Концепция партисипативного управления.

    Одна из теорий процесса мотивации.

    Данная концепция исходит из того, что если ч-к в орг-ции заинтересованно принимает участие в различной внутриорганизационной деят-ти, то он тем самым получая от этого удовлетворение, работает с большей отдачей, более качественно и производительно. Такое управление открывает работнику доступ к принятию реш-й по поводу вопросов его функционир-ия в орг-ции, мотивирует ч-ка к лучшему вып-ию своей работы. Оно способствует более полному задействованию потенциала чел. рес-в орг-ции.

    Концепция м.б. реализована в след.направлениях:

    1).Раб-к получают самостоятельность в принятии решении по поводу того, как им осущ-ть свою деят-ть.

    2).Раб-ки только привлек-ся к принятию реш-й по поводу выполняемой ими работы.руководитель советуется с раб-ом по поводу того, что ему делать и как вып-ть задачи.

    3).Раб-кам дается право контроля за качестовм и кол-вом осущ-го ими труда и устанав-ся ответ-ть за конеч. рез-т.

    4).Широкое участие раб-в врационализаторскойдеят-ти, в вынесении предложений по соверш-ию их работы и работы орг-ции в целом.

    5).Право раб-ков на формир-е рабочих групп из тех членов орг-ции, с кот.им хотелось бы работать вместе.

    51.Стили коммуникаций в менеджменте.

    Коммуникац. стиль — это способ, с пом. кот.индивид предпочитает строить коммуникац-е взаимодействие с другими.

    За основу измерения межлич-й ком-ции берутся 2 переменные: открытость в коммуникации и адекватность обратной связи. Первое-это степень открытия или раскрытия себя в ком-ции для других, второе- степень, с кот. люди делятся с другими своими мыслями и чувствами о них. Построив на этой основе матрицу, где по вертикали будет отложено первое измерение, а по горизонтали — второе, можно выделить пять стилей межлич. ком-ции.

    Первый квадрант-раскрытие себя. Стиль хар-сявыс. степенью открытости себя другим, но низ. ур-нем обрат. связи со стороны индивида, исп-щего этот стиль.

    Второй квадрант-реализация себя.Хар-ся как макс. открытостью, так и макс. обратной связью.

    Третий квадрант-замыкание в себе. Одновременно низ.ур-нь открытости и низ. ур-нь обратной связи.

    Четвертый квадрант – защита себя.Хар-ся низ.ур-нем открытости, но выс. ур-нем обратной связи.

    Середина матрицы-продающие себя.Хар-сяумеренными открытостью и обратной связью, обмениваемыми в процессе межлич. ком-ции.

    52.Формы стратегического управления.

    1).Управление на основе экстраполяции тенденций (опережающее управление). Лозунг-будущее всегда лучше прошлого. Во главу угла ставится развитие произв-ва и сбыта на основе более эф-го и рацион-гоисп-ния имеющегося потенциала, а в качестве гл. задачи на перспективу – своеврем. приспособление к колич. изм-ям.

    2).Управление на основе предвидения изм-ий-исходит из тенденций и условий, кот.сложатся в будущем и чьи признаки часто отсут-т в дан. момент.

    3).Управление на основе гибких экстренных решений-исп-ся, когда события в ближайшей перспективе полностью или частично предсказуемы, но развитие их происходит так быстро, что изм-ть стратегию в корне не целесообразно, поэтому она только корректируется. Для этого фирма орг-ет пост.наблюдение за внеш. ситуацией и отслеживание интересующих ее тенденций.


    53.Понятия контроля. Формы контроля. Виды контроля.

    Контроль - это процесс обеспеч-я достижения орг-цией своих целей. Процесс контроля состоит из установки стандартов, измер-я фактически достигнутых рез-тов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые рез-ты существенно отлич-ся от устан-х стандартов.

    Формы контроля:

    1-ПРЕДВАРИТЕЛЬНЫЙ. Осн. ср-м осущ-я явл-ся реализация (не создание, а именно реализация) опред. правил, процедур и линий поведения. Дан.форма контроля прим-ся к :

    -человеч. рес-сы ( орг-ция тех профессион-х знаний и навыков, кот.необх. для вып-я тех или иных должностных обяз-тей и отбора наиб. подготовл-х и квалиф-х людей).

    -материальн. рес-сы (обязат. предварит-й контроль исп-мых ими материальныхрес-в)

    -финанс. рес-сы (контроль ч/з бюджет, кот также позволяет осущ-ть ф-цию планирования; бюджет дает уверенность в том, что когда орг-ции потреб-сяналич. ср-ва, они будут).

    2-ТЕКУЩИЙ. Осуществ-ся непосредственно в ходе проведения работ. Объектом явля-ся подчиненные сотрудники. Для осущ-я текущ. контроля, аппарату упр-иянеобх. обратная связь.

    Регуляр. проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усоверш-ю работы позволяют искл-ть отклонения от намеченных планов и инструкций.

    3-ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНЫЙ.

    Ф-ции заключит.контроля:

    А).дает рук-вуорг-ции информацию, необх. для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем;

    Б).способствует мотивации.


    54.Области проведения стратегических изменений.

    Стратегическиеизм-я носят системный характер. Можно выделить два среза организации: первый-оргструктура, второй-оргкультура.

    Анализ оргструктуры отвечает на 2 вопроса: как сущ-щаяоргструктура может мешать или способствовать выбранной стратегии и на какие ур-ни оргструктурыд.б. возложено реш-е опред. задач в процессе осущ-ия стратегии.

    Ф-ры, влияющие на выбор оргструктуры:

    1.размер орг-ции (оргструктурадолжнасоответ-ть ему и не быть более сложной)

    2.георграфич.размещение (в случае, если регионы достаточно изолир-ны др. от др. происходит делегирование филиалам опред. прав в принятии реш-й и сответ-но появление регион. подразд-й.

    3.технологии (возможность проведения технологич. обновления и привязка к той технологии, кот.исп-ся в орг-ции)

    4.отношение менеджеров к орг-ции (какой тип оргструктуры они предпочита-т и насколько готовы идти на введение нетрадиционных форм построения орг-ции).

    5.отношение к орг-ции сотрудников (высоквалиф-е раб-ки предпочитают оргструктуры, дающие им больше свободы, а рутинные работники-простыеоргструктуры).

    6.динамизм внеш. среды (внеш. среда стабильна, значит оргструктура механистическая, а если внеш. среда нестабильна, то органичная (гибкая).

    7.стратегия (необ-мо устанавливать насколько стратегия и оргструктурасоответ-т друг другу).

    Ф-ры, влияющие на изменение оргкультуры:

    Первичные факторы

    -точки концентрации внимания высшего рук-ва;

    -реакция рук-ва н критич.ситуации, возник-е в орг-ции;

    -отнош-е к работе и стиль поведения рук-лей;

    -критериальная база поощрения сотрудников;

    -критериальная база отбора, назначения, продвижения и увольнения из орг-ции;

    Вторичные факторы

    -структура орг-ции;

    -система передачи информации и орг-ные процедуры;

    -внеш. и внут. дизайн оформления помещения;

    -мифы и истории о людях, игравших ключ.роль в орг-ции;

    -формализованные положения о философии и смысле сущ-ияорг-ции.


    55.Модель коммуникац-го процесса.

    Коммуникац.процесс - это обмен информацией м/у двумя или более людьми. Осн. цель ком-го процесса – обеспеч-е понимания информации, явл-ся предметом обмена, т.е. сообщений.

    В процессе обмена информацией выделяют четыре базовых элемента:

    +Отправитель-лицо, собир-е информацию и передающее ее.

    +Сообщение-закодир-я с пом. символов информация.

    +Канал-ср-во передачи информации.

    +Получатель - лицо, кот. предназнач. информация и кот.интерпретирует ее.

    Простая модель процесса оправитель=> идея => сообщение => получатель => понятна ли идея.


    56.Управление производством.





    57.Сущность и классиф-я конфликтов. Стадии развития конфликта.

    Конфликт - это отсутствие согласия м/двумя или более сторонами, кот.могут быть конкретными лицами или группами. Часто конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает доп. информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д.

    4 типа конфликтов:

    -внутриличностный;

    -межличностный;

    -м/у личностью и группой;

    -м/у группами.

    Стадии развития конфликта:

    Управленческая ситуация => источник конфликта => возможность распростран-я конфликта => реакция на ситуацию => конфликт происходит (не происходит) => управление конфликтом => функциональные и дисфункциональные последствия.


    58.Аспекты деятельности менеджмента.


    АСПЕКТ (от лат. aspectus — вид) — точка зрения, с которой рассматривается предмет, явление, понятие; перспектива, в которой выступает явление, сторона предмета, сторона предмета, изучаемого определённой наукой: философский аспект, экономический аспект и др.

    ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АСПЕКТ

    Опыт XX века доказал, что управление есть обязательная интегрирующая функция любой коллективной экономической деятельности,обу­словленная специализацией и кооперацией труда, производства и обслуживания. Логично, что при анализе экономических ас­пектов управления особое внимание уделяется вопросам функ­ционирования и развития производственных сил, в частности, с точки зрения роста производительности труда, взаимосвязям и взаимодействиям производительных сил и производственных от­ношений, проявлениям управления в свободной рыночной эко­номике, государственному программированию экономической жизни. Экономическиисследуется само управление, которое, с одной стороны, требует существенных общественных затрат (духовных и материальных) на свое формирование и осуществление, а с другой — призвано приносить какие-то объективные результаты, общественную пользу, давать социальный эффект. И отдельным людям, и их коллективам, и обществу в целом всегда важно знать экономическую цену (стоимость) управления— разницу между полученной пользой (решенной проблемой) и издержка­ми на нее.

    СОЦИОЛОГИЧЕСКИЙ АСПЕКТ

    Важные аспекты управления раскрыты социологической мыс­лью(К. Маркс, М. Вебер, Т. Веблен, Д. Бернхэм и др.), которая доказала глубокие коррелятивные зависимости между состояни­ем управления и уровнем упорядоченности общественных про­цессов. Возникло научное течение "социология управления", в рамках которой управление рассматривается в качестве сложного механизма взаимоотношений между классами, сословиями, социальными слоями и профессиональными группами, представителями разных народов.

    ПОЛИТИЧЕСКИЙ АСПЕКТ

    Разумеется, что управление обычно связано с властью(в ши­роком социологическом смысле), исходит из нее, опирается на власть, вовлекает власть в свои управляющие воздействия. Любая государственная власть реализуется в тех или иных организационных формах. Совокупность последних и составля­ет механизм государственного управления.Центральное место в ме­ханизме занимает государственный ап­парат, включающий в себя совокупность органов государствен­ной власти и тот особый слой людей, которых можно назвать государственными чиновниками или служащими и которые осу­ществляют профессиональную деятельность по обеспечению исполнения полномочий государственных органов.

    КУЛЬТУРНЫЙ АСПЕКТ

    Следует отметить также, что управление как явление культу­ры довольно часто характеризуется с этической, эстетической (ху­дожественной) и педагогической точек зрения. В управлении, вне сомнения, реализуются нравственные качества людей, и само оно может анализироваться и оцениваться в нравственных (мо­ральных) категориях. Общественное значение имеет не только восприятие управлением нравственных ценностей, но и тот нравственный "заряд", который оно несет в себе, как и нравст­венные последствия в сознании и поведении людей, которые дает его практическая реализация.

    ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ АСПЕКТ

    Акцент на психологическихаспектах управления позволил приступить к позна­нию управления как очень сложного и актуального механизма психологического взаимодействия людей. Были вскрыты источ­ники и формы индивидуальной, коллективной и общей домини­рующей воли, обоснованы структуры и процедуры согласования интересов и жизненных ориентации (компромисс, консенсус, конфликтология и т. д.), сформировались различные по исход­ным посылкам концепции (доктрины) "человеческих отноше­ний". Началась разработка психологической теории решений.

    ПРАВОВОЙ АСПЕКТ

    Управление самым тесным образом взаимодействует с правом, приобретает во многих случаях правовую форму, использует силу права, осуществляется в установленных правовых процедурах. Правовые аспекты управления принципиальны для практики управления, поскольку их незнание (или игнорирование) превращает часто управленческие решения и действия в ничтожные


    59.Сущность виды управленческих решений.

    Принятие реш-й - это интегрированная часть управления орг-ции любого рода.

    Рук-ль заботится не столько о решении как таковом, сколько обо всем, связанным и проистекающим из него. Для решения проблемы требуется не единичное решение, а сов-ть выборов.

    Виды решений:

    Организац-е реш-я-выбор, кот. должен сделать рук-, чтобы вып-тьобяз-ти, обусловленные занимаемой им должностью. Цель-обеспечение достижения постав-х перед орг-цией задач. Орг-ыереш-я можно классиф-ть как запрограммир-е и незапрограммир-е.

    Компромиссы.

    Интуитивное реш-е- выбор, сдел-й на основе ощущения того, что он правильный.

    Решения, основ-е на суждении- выбор, обуслов-й знанием или опытом.

    Рациональные реш-я.

    Процесс принятия реш-я включает в себя след.операции: подг-ка к работе; выявление проблемы и формул-е целей; поиск инф-ции; ее обработка; выявление возможностей ресурсного обеспечения; ранжир-е целей; формул-е заданий; оформление необх. док-тов; реализация заданий.


    60.Десять управленческих ролей по определению Минцберга. Сравнение старой и современной орг-ции.

    Роль, по определению Минцберга,-это «набор опред. поведенческих правил, соответ-щих конкретному учреждению или конкретной должности».

    Минцберг выделяет 10 ролей, кот.принимают на себя рук-ли в различ. пер-ды и в разной степени.

    1.Межличностные роли:

    А).глав. рук-ль-символический глава.

    Б).лидер-ответст-ный за мотивацию, активизацию подчиненных.

    В).связующее звено-обеспеч-т работу сети внеш. контактов и источников информации.

    2.Информационные роли:

    А).приемник информации-разыскивает и получает инф-цию специализированного хар-ра, центр внеш. и внут. потоков инфо-ции.

    Б).распростанитель-передает получ. инф-цию членам орг- обмена инф-цией:

    В).представитель-передает инф-цию внеш. пользователям.

    Роли по принятию решений:

    А).предприниматель-ищет возмож-ти внутри самой орг-ции и за ее пределами, разраб-т и осущ-т проекты по совершенствованию.

    Б).устраняющий нарушения-отвечает за корректировку действий.

    В).распределитель рес-в-ответст-ый за рес-сы, принимает значит-е реш-я.

    Г).ведущий переговоры-представляет орг-цию на всех важных переговорах.

    Сравнение старой и современной орг-ции.

    СТАРАЯ:

    -малое кол-во круп.орг-ций, отсут-е гигант. орг-ций

    -относит-но небольшое кол-во рук-лей, практически отсут-т рук-ли сред.звена.

    -управленч. работа не выделялась и не отделялась от неуправленч. деят-ти.

    -занятие руков-щих постов было по праву рождения или путем захвата.

    -малое кол-во людей, способных принимать реш-я

    СОВРЕМЕННАЯ:

    -большое кол-во чрезвычайно мощных и круп.орг-ций

    -большое кол-во рук-лей высшего и сред.звена

    -четко очерчены управленч. группы, работа и отделяется от неуправленч. деят-ти

    -занятие руков-щих постов по праву компетенции, закона и порядка

    -достаточ. кол-во людей, способных принимать важ. для орг-цииреш-я


    61. Методы принятия управленческих решений.

    Для принятия оптимальных решений применяются следующие методы:

    - платежная матрица;

    - дерево решений;

    - методы прогнозирования.

    1.Платежная матрица – один из методов статистической теории решений, оказывающий помощь руководителю в выборе одного из нескольких вариантов. Особенно полезен в ситуации, когда руководитель должен установить, какая стратегий в наибольшей мере будет способствовать достижению целей. В самом общем виде матрица означает, что платеж зависит от определенных событий, которые фактически совершаются. Если событие или состояние природы не случается на деле, платеж неизменно будет другим.В целом платежная матрица полезна, когда имеется разумно ограниченное число альтернатив или вариантов стратегии для выбора между ними и когда то, что может случиться, с полной определенностью не известно.Результаты принятого решения зависят от того, какая именно выбрана альтернатива, и какие события в действительности имеют место.Определивожидаемое значение каждой альтернативы и расположив результаты в виде матрицы, руководитель без труда может выбрать наиболее оптимальный вариант.

    2.Дерево решений – метод науки управления – схематичное представление проблемы принятия решений – используется для выбора наилучшего направления действий из имеющихся вариантов.

    Метод дерева решений может применяться как в ситуациях, в которых применяется платежная матрица, так и в более сложных ситуациях, в которых результаты одного решения влияют на последующие решения. То есть дерево решений – удобный метод для принятия последовательных решений.

    3.Методы прогнозирования. Прогнозирование – метод, в котором используется как накопленный в прошлом опыт, так и текущие допущения насчет будущего с целью его определения. Результат качественного прогнозирования может служить основой планирования. Существуют различные разновидности прогнозов: экономические прогнозы, прогнозы развития технологии, прогнозы развития конкуренции, прогнозы на основе опросов и исследований, социальное прогнозирование.

    Все типы прогнозов используют различные методы прогнозирования. Методы прогнозирования включают в себя:

    - неформальные методы;

    Вербальная информация(радио- и телепередачи)

    Письменная информация(газеты, журналы)

    Промышленный шпионаж.

    - количественные методы;

    Анализ временных рядов(Он основан на допущении, согласно которому случившееся в прошлом дает достаточно хорошее приближение к оценке будущего)

    Причинно-следственное (казуальное) моделирование

    Казуальное моделирование

    - качественные методы.(прогнозирование будущего экспертами).

    Мнение жюри

    Совокупное мнение сбытовиков.

    Модель ожидания потребителя

    Метод экспертных оценок.




  • Случайные файлы

    Файл
    70836.rtf
    8168.rtf
    102200.rtf
    gossektor.doc
    96767.rtf




    Чтобы не видеть здесь видео-рекламу достаточно стать зарегистрированным пользователем.
    Чтобы не видеть никакую рекламу на сайте, нужно стать VIP-пользователем.
    Это можно сделать совершенно бесплатно. Читайте подробности тут.