Как и зачем покупать консультанта (71344-1)

Посмотреть архив целиком

Как и зачем покупать консультанта

Шустерман Давид - Директор консультационной компании "Пятерка" СЭТ КГ

Давид Шустерман - партнер консалтинговой группы <СЭТ>, ведущий программы <Школа оргконсультантов>. С 1990 г. занимается консультированием по организационному развитию в банках, финансово-инвестиционных и страховых компаниях, крупных торговых корпорациях. Вместе с М. А. Ивановым является автором программ и ведущим тренингов и семинаров по управлению организационным развитием, стратегическому планированию, формированию корпоративной культуры и т.п. Автор книги <Организация как Ваш инструмент. Российский менталитет и практика бизнеса> (<Книга года - 2003>).

Хотя дотошные голландцы подсчитали, что в современном мире можно выделить более 200 видов консультирования - и юридическое, и финансовое, и маркетинговое, и инженерное, и еще множество разных видов, - в этой статье мы будем говорить про консультирование, которое с каждым днем вызывает все больший интерес и которое в большей степени нужно людям, управляющим компанией, - консультирование по управлению.

У консультирования всегда есть две стороны: сам консультант и менеджер, который заказывает консалтинг. Взаимодействие обеих сторон сильно затрудняют обстоятельства развития бизнеса в России. Прежде всего, в стране еще мало профессиональных менеджеров, т. е. людей, которые получили соответствующие знания и ежедневно претворяют их в жизнь (менеджмент - это и наука, и искусство, поэтому навык применения знаний очень важен). Еще важнее для увеличения количества менеджеров-профессионалов существование профессиональных национальных школ по подготовке менеджеров, обеспечивающих наличие общего менеджерского профессионального языка и управленческих стандартов. Конечно, за 15 лет развития бизнеса в России пока не могли сформироваться национальные стандарты - они только зарождаются.

В консультировании та же ситуация: все консультанты (или люди, объявляющие себя таковыми) где-нибудь чему-нибудь учились, у многих есть какое-то представление об управлении, но нет национальной школы, языка и стандартов. При том, что только ленивый не предлагает консалтинговых услуг, первые три сертифицированных по международному стандарту консультанта (среди них - мой партнер М. А. Иванов) появились в России только в ноябре 2003 г.!

И все же, несмотря на небольшое количество профессиональных менеджеров и сертифицированных консультантов, у многих организаций сегодня уже есть опыт консультирования, а многие хотели бы этот опыт обрести, потому что все более очевидным для владельцев и топ-менеджеров становится следующий факт: обращение к услугам внешнего консультанта по управлению - не каприз и не роскошь, а помощь в решении проблем, возможность реально оценить потенциал организации и внести в нее необходимые изменения.

Пойди туда - не знаю куда

Что, как правило, становится основным поводом для поиска консультантов? Некая тревога владельца организации. Примечательно, что причина этой тревоги не всегда ему ясна и даже не всегда может быть легко выражена словами. Тревога становится симптомом, первой болью, в связи с которой владелец понимает, что надо что-то делать, - далее решения принимаются уже совместно с консультантами.

Например, один из наших клиентов пригласил М. А. Иванова и меня как консультантов на переговоры, и первый его вопрос был: <Вы умеете делать реинжиниринг?> Мы, разумеется, начали выяснять, что он имеет в виду под этим длинным и красивым словом. Выяснилось, что <вообще вся ситуация в компании не устраивает. Люди вроде толковые, а результаты не те, и хочется организовать коллектив!>. Потом мы попали на заседание топ-менеджеров этой компании, которые попытались сформулировать для нас, каких изменений они ждут. Выяснилось: для большей части менеджеров главная проблема в том, что хозяин бизнеса <постоянно лезет во все дела>.

Было решено провести первый обязательный этап любого консультирования - диагностику и по ее окончании дать руководителю обратную связь. В результате оказалось, что много лет назад фирма создавалась как дилер определенного товара, потребность в этом товаре со временем росла, фирма расширялась. Руководитель набирал новых сотрудников, и все, кого он делал топ-менеджерами, были его друзьями (со двора, из школы, вуза, спортивной секции...). Но к моменту приглашения консультантов сложилась другая ситуация: товар перестал пользоваться спросом, обороты продаж снизились. Владелец занялся другим бизнесом, куда друзей не пригласил. Однако - вот специфика российского предпринимателя! - он продолжал чувствовать <моральные обязательства> перед ними. Получилась классическая ситуация <чемодана без ручки>: тащить невозможно, а бросить жалко... Оказалось, что, по сути, владелец бизнеса пригласил нас не в качестве консультантов, которые должны помочь провести изменения, а как посредников, которые объяснят сотрудникам - друзьям руководителя, что у них нет перспективы роста.

Раньше подобные тревоги были весьма частым поводом для приглашения консультантов. Зачастую заказ так и звучал в прямом виде: <Объясните этим дуракам!>, особенно если заказчик - молодая амбициозная столичная компания - покупал какой-нибудь региональный завод... В подобных случаях у владельцев изначально нет заказа на изменения - на то, чем, собственно, занимаются консультанты. В последние 1,5 года тревога владельцев чаще всего связывается с наличием в сутках <всего 24 часов>. И это тоже не удивительно: истории развития российских организаций очень похожи - практически всегда это полусемейные, полуфеодальные компании. Они, как правило, образуются группой очень толковых людей, один из которых принимает ответственность за организацию. Если эти люди энергичны и талантливы, фирма стремительно и успешно развивается, и сами менеджеры говорят об этом с гордостью. Но беда в том, что даже у этих энергичных людей в какой-то момент иссякает возможность делать все необходимые дела за отведенный период времени, и как с этим бороться, они не представляют. К примеру, недавно мы подсчитали, сколько времени необходимо для того, чтобы клиент мог осуществить и поддерживать все контакты, согласовывать решения, проводить переговоры. При 14-часовом рабочем дне ему оказалось нужно 418 дней в году.

Выше были названы лишь некоторые, наиболее частые случаи тревог, но в целом неважно, какая именно тревога подвигла владельца на обращение к консультанту и в каких словах она описана - хороший консультант потому и профессионал, что за этой внешней тревогой он видит реальную задачу и берется именно за ее решение.

Кого хочешь выбирай...

В последнее время запросов на консультирование становится все больше. Большинство руководителей при подборе консультанта применяют одну технологию - тендер на услуги. И это понятно: все привыкли к тендерам как к средству получить полную информацию о рынке и сравнить предлагаемые товары и услуги. Да и как же еще выбирать консультантов, ведь многие владельцы этого раньше не делали, и, следовательно, сравнивать им не с чем! Но в механизме тендера на консалтинговые услуги <по-русски> есть несколько забавных особенностей:

1. Цели, для достижения которых приглашают консультантов, практически никогда не имеют отношения к реальной работе, которую потом придется делать победившим в тендере консультантам.

2. Почти всегда отсутствуют критерии выбора консультанта по управлению, понятные и соискателям, и объявляющим тендер людям.

Несколько лет назад мы выиграли тендер в некоей компании. Когда мы уже работали с ней, то попытались выяснить у руководителей, каковы были критерии, по которым нас предпочли. И ни от кого не смогли получить ответа - у каждого, как оказалось, была своя шкала оценки.

Понятно, что при такой системе отбора ни о какой объективности речи не идет. В результате большинство тендеров проводятся по типу <конкурсов красоты>. Но, в отличие от конкурсов красоты, где заведомо известно, что <на вкус, на цвет товарищей нет>, где выбирают субъективно, но притом существуют и общепризнанные стандарты 90-60-90, в тендерах на консультантов действуют совсем другие критерии, к сожалению, ничего общего не имеющие с профессионализмом.

Наиболее типичными критериями являются, например, следующие:

объемное и красиво оформленное предложение (глупо объяснять, что в наш век цветных ксероксов и причудливых переплетов не надо быть хорошим специалистом, чтобы сверстать красивое толстое предложение на дорогой бумаге с фотографиями и золотыми тиснениями);

внушительные рекомендации (если компанию рекомендовала американская нефтяная компания или НАСА - это здорово. Что там консультанты делали, непонятно, зато громкое имя клиента уже гарантирует качество);

внешние качества консультанта: уверенный голос, дорогие часы, костюм от известного дизайнера как показатель профессионализма... (нет, не дизайнера, а консультанта!);

умение красиво и не очень понятно выражаться, желательно с применением иностранных терминов. Умеет ли при этом человек что-то делать - неважно. На этих мелочах и основывается выбор. В результате победителями таких <конкурсов> зачастую становятся люди крупные и вальяжные, с дорогими часами и ботинками, вставляющие в речь иностранные термины и слова про <плоские структуры>. Это не плохо и не хорошо, победители вполне могут оказаться хорошими консультантами, а могут и не оказаться. Их же не по профессионализму подбирали, а по красоте...

Как следствие, множество организаций, попробовав работать с различными консультантами, сейчас агрессивно относятся к этому виду услуг, считая, что <все консультанты-шарлатаны>.

Что продают оргконсультанты?

Итак, если вы проводите тендер, то на первом этапе постарайтесь определить, что вам <продают>: семинар, тренинг или консультирование - процессное либо экспертное. Это можно понять по речи участников тендера.






Чтобы не видеть здесь видео-рекламу достаточно стать зарегистрированным пользователем.
Чтобы не видеть никакую рекламу на сайте, нужно стать VIP-пользователем.
Это можно сделать совершенно бесплатно. Читайте подробности тут.