Управленческое обследование внешних и внутренних сторон организации (kursovik)

Посмотреть архив целиком

2



Министерство образования Российской Федерации


Пермский Государственный Университет


Кафедра экономики, предпринимательства и менеджмента








УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ ОБСЛЕДОВАНИЕ

ВНЕШНИХ И ВНУТРЕННИХ

СТОРОН ОРГАНИЗАЦИИ

(на примере ОАО «Уралкалий»)



Курсовая работа по дисциплине «Основы менеджмента»

Выполнил: студент 2 курса

заочного отделения

специальности «Менеджмент»

группы МНО-2

Р. Е. Копылов


Научный руководитель:

доцент Л. Г. Бурылова




Пермь, 2004

СОДЕРЖАНИЕ.


  • Введение. 3

  • Глава 1. Проведение анализа среды 5

  • 1.1 Анализ макроокружения 7

  • 1.2 Анализ непосредственного окружения 13

  • 1.3 Анализ внутренней среды 18

  • 1.4 Методика SWOT-анализа 21

  • Глава 2. Стратегический анализ ОАО «Уралкалий». 28

  • 2.1 ОАО «Уралкалий» – технико-экономические характеристики 29

  • 2.2 Анализ внутренней среды 33

  • 2.3 SWOT-анализ ОАО «Уралкалий» 42

  • Заключение 51

  • Список использованной литературы. 52

ВВЕДЕНИЕ.

Осуществление стратегии – комплекс действий, способствующих повышению деловой активности в организационной и финансовой сферах, разработке политики фирмы, созданию корпоративной культуры и мотивации персонала, руководству всем, что направлено на достижение намеченных результатов.1


Анализ внешней и внутренней среды организации является неотъемлемой составляющей процесса стратегического управления, которое, в свою очередь, является важнейшей составляющей жизни современной деловой (коммерческой) организации.

Выбор темы курсовой работы «Управленческое обследование внешних и внутренних сторон организации» не случаен. В последние десятилетия значение стратегичного поведения резко возросло. Современный рынок всё более и более насыщается конкурентоспособными товарами и услугами, так что множество их видов буквально расталкивают друг друга, чтобы привлечь к себе внимание покупателей. В условиях жёсткой конкуренции, быстро меняющейся ситуации, компании должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении.

В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющейся окружающей среде. И если раньше считалось, что большой имеет лучшие шансы победить в конкуренции по сравнению с маленьким, то теперь всё более ясным становится факт, что преимущества в конкурентной борьбе получает более быстрый.

Ускорение изменений, возрастание конкуренции, появление новых запросов, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других факторов привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

В первой главе разобран анализ внешней и внутренней среды организации как важнейший элемент стратегического планирования. Анализ необходим для определения стратегии предприятия и реализации этой стратегии. Сущность анализа внешней и внутренней среды организации состоит в изучении совокупности факторов, влияющих на деятельность организации. Менеджеры должны иметь чёткое представление о микро- и макросреде фирмы для того, чтобы правильно определить стратегические перспективы, сформулировать цели и задачи, выработать стратегию развития организации, направленную на усиление её позиций.

Во второй главе настоящей работы проанализирована деятельность ОАО «Уралкалий» (г. Березники), производящего минеральные удобрения.

Цель настоящей работы – обоснование необходимости проведения управленческого обследования внешних и внутренних сторон организации, как существенного фактора самого существования фирмы в рыночной экономике.

В основе работы лежат учебные пособия, периодическая литература, материалы семинара по маркетингу для СМИ Пермской области, а также личный опыт.


ПРОВЕДЕНИЕ АНАЛИЗА СРЕДЫ.

Глубокая вода полезна во многих отношениях, но, с другой стороны, она вредна, так как есть опасность утонуть в ней. Вместе с тем найдено средство – обучение плаванию.

Демокрит


Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление.

Взаимодействие организации со средой не только обусловлено законом самосохранения и требованиями устойчивости применительно к организации, но и необходимо для её развития. Это связано с новыми возможностями эквифинальных состояний организаций, когда у них могут сложиться новые качества.2

Внутренняя среда организации, по сути, является источником её жизненной силы. Она заключает в себе потенциал, который даёт возможность организации функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определённом промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания её потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить её потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать её потенциал на уровне, необходимом для достижения её целей, и тем самым давало бы ей возможность выжить в долгосрочной перспективе.

Для того, чтобы определить стратегию поведения организации и реализовать эту стратегию, руководство должно иметь углублённое представление как о внутренней среде организации, её потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях её развития и месте, занимаемом в ней организацией (рис. 1). При этом внутренняя среда изучается для того, чтобы вскрыть сильные и слабые стороны организации, а внешнее окружение изучается стратегическим управлением, в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении.

Стратегическое управление рассматривает окружение как совокупность трёх сред: макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды организации.

ВЫПОЛНЕНИЕ СТРАТЕГИИ

ВЫБОР СТРАТЕГИИ

ОПРЕДЕЛЕНИЕ МИССИИ И ЦЕЛЕЙ

АНАЛИЗ

СРЕДЫ








ОЦЕНКА И КОНТРОЛЬ ВЫПОЛНЕНИЯ



Рис. 1. Структура стратегического управления.3

Анализ макроокружения.

Макроокружение создаёт общие условия нахождения организации во внешней среде. В большинстве случаев макроокружение не имеет специфического характера, применительно к отдельно взятой организации. Хотя степень влияния состояния макроокружения на различные организации различна, что связано с различиями, как в сферах деятельности, так и с внутренним потенциалом организаций.


Экономическая компонента

Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Совершенно очевидно, что это является жизненно важным для организации, так как доступ к ресурсам очень сильно определяет состояние входа в организацию. Изучение экономики предполагает изучение ряда показателей: величины валового национального продукта, темпов инфляции, уровня безработицы, процентной ставки, производительности труда, норм налогообложения, платёжного баланса, норм накопления и т.п. При изучении экономической компоненты важно обращать внимание на такие факторы, как общий уровень экономического развития, добываемые природные ресурсы, климат, тип и уровень развитости конкурентных отношений, структуру населения, уровень образованности рабочей силы и величину заработной платы.

Для стратегического управления при изучении перечисленных показателей и факторов представляют интерес не значения показателей как таковые, а в первую очередь то, какие возможности для бизнеса это даёт. Также в сферу интереса стратегического управления входит и вскрытие потенциальных угроз для фирмы, которые заключены в отдельных составляющих экономической компоненты. Очень часто бывает так, что возможности и угрозы идут в жёсткой связке. Например, низкая цена рабочей силы, с одной стороны, может привести к снижению издержек. Но, с другой стороны, она таит в себе угрозу снижения качества труда.

Анализ экономической компоненты ни в коем случае не должен сводиться к анализу отдельных её составляющих. Он должен быть направлен на комплексную оценку её состояния. В первую очередь, это фиксация уровня риска, степень напряжённости конкуренции и уровень деловой привлекательности.

Правовая компонента

Анализ правового регулирования, предполагающий изучение законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений, даёт организации возможность определить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими субъектами права и приемлемые методы отстаивания своих интересов. Изучение правового регулирования не должно сводиться только к изучению содержания правовых актов. Важно обращать внимание на такие аспекты правовой среды, как действенность правовой системы, сложившиеся традиции в этой области и процессуальная сторона практической реализации законодательства.

При изучении правовой компоненты макроокружения стратегическое управление интересует степень правовой защищённости, динамизм правовой среды, уровень общественного контроля над деятельностью правовой системы общества. Очень важными являются выяснение степени обязательности действия правовых норм, а также того, распространяется ли их действие на все организации, или же существуют исключения из правил, и, наконец, уяснение того, насколько неотвратимо применение санкций к организации в случае нарушения ею правовых норм.


Политическая компонента

Политическая составляющая макроокружения должна изучаться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику. Изучение политической компоненты должно концентрироваться на выяснении того, какие программы пытаются провести в жизнь различные партийные структуры, какие группы лоббирования существуют в органах государственной власти, как правительство относится к различным отраслям экономики и регионам страны, какие изменения в законодательстве и правовом регулировании возможны в результате принятия новых законов и новых норм, регулирующих экономические процессы. При этом важно уяснить базовые характеристики политической системы: какая идеология определяет политику правительства, насколько стабильно правительство, насколько оно в состоянии проводить свою политику, какова степень общественного недовольства и насколько сильны оппозиционные политические структуры.

Ключевым процессом политической компоненты макроокружения является борьба за власть. Власть же в свою очередь связана с регламентацией того, как обращаются деньги. Власть, с одной стороны, определяет то, как осуществляется доступ к деньгам, и, с другой стороны, то, как и в каком размере отчуждаются деньги у организаций на государственные нужды. Оба эти процесса являются источником возможностей и угроз для функционирования фирмы.


В практике бизнеса

В январе 1995 г. Президент РФ подписал указ, в соответствии с которым постановлением правительства РФ от июня 1995 г. Импортёрам продукции давалась льгота (двукратное снижение таможенной пошлины) в том случае, если они создавали в России производство продукции, аналогичной импортируемой, инвестировав в него не менее 100 млн. долл. Такой возможностью не преминула воспользоваться компания «Марс», производящая шоколадные батончики «Марс» и «Сникерс» и экспортирующая их в Россию в большом количестве. Буквально через год фирма «Марс» построила в подмосковном городе Ступино шоколадную фабрику. Это позволило ей заключить соответствующее инвестиционное соглашение с Министерством экономики и получить снижение таможенных пошлин на ввозимый ею в Россию шоколад.4


Социальная компонента

Изучение социальной компоненты макроокружения направлено на то, чтобы уяснить влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как отношение людей к работе и качеству жизни, как существующие в обществе обычаи и верования, как разделяемые людьми ценности, как демографическая структура общества, рост населения, уровень образования, мобильность людей и т.п. Особенность социальной компоненты состоит в том, что она влияет как на другие компоненты макроокружения, так и на внутреннюю среду организации. Ещё одной отличительной особенностью социальных процессов является то, что они изменяются относительно медленно, но приводят ко многим очень существенным изменениям в окружении организации. Поэтому организация должна серьёзно отслеживать возможные социальные изменения.

Процессы, протекающие в социальной компоненте внешнего окружения, оказывают воздействие как на вход организации, так и на её выход. Именно эта компонента оказывает наибольшее влияние на формирование потребительских предпочтений, от которых очень сильно зависит направленность и величина потребительского спроса, а следовательно, и возможность фирмы реализовать свою продукцию.


Технологическая компонента

Анализ технологической компоненты позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции. Прогресс науки и техники несёт в себе огромные возможности и не менее огромные угрозы для фирм. Многие организации не в состоянии увидеть открывающиеся новые перспективы, так как технический потенциал для осуществления коренных изменений преимущественно создаётся за пределами отрасли, в которой они функционируют. Опоздав с модернизацией, они теряют свою долю рынка, что может привести к крайне негативным для них последствиям.

Одним из мощных процессов обновления продукции и технологии её изготовления является так называемый процесс переноса технологии, который состоит в том, что лабораторные разработки, производимые в высокотехнологичных отраслях, выносятся на рынок, где их могут приобрести производители продукции различных отраслей. В результате этого процесса устоявшиеся в течение многих лет и ставшие традиционными рынки отдельных видов продукции могут практически в одночасье претерпеть кардинальные изменения. Это произошло с рынком конторских машин в результате развития компьютеров, это произошло с рынком часов в результате введения в механизм часов интегральных схем, это произошло с рынком аудиотехники в результате создания систем цифровой записи звука. Множество революционных изменений в производстве новой продукции ожидается в скором будущем в результате тех разработок, которые ведутся в области высоких технологий.

Отслеживание процесса развития технологий важно не только в связи с тем, что необходимо вовремя начать использование новых технологических достижений, но также и в связи с тем, что организация должна предвидеть и спрогнозировать момент отказа от используемой технологии. Это означает, что процесс изучения технологической компоненты макроокружения должен способствовать выбору таких решений, которые позволяют не опоздать с началом технологического обновления и не задержаться слишком долго с использованием когда-то передовой технологии и с производством когда-то нового продукта.


Подход к изучению компонент

Изучая различные компоненты макроокружения, очень важно всегда иметь в виду следующие два момента. Первое – это то, что все компоненты макроокружения сильно влияют друг на друга. Изменения в одной из компонент обычно приводят к тому, что происходят изменения в других компонентах макроокружения. Поэтому их изучение и анализ должны вестись не по отдельности, а системно, с отслеживанием не только собственно изменений в отдельной компоненте, но и с уяснением того, как эти изменения скажутся на других компонентах макроокружения.

Второе – это то, что степень воздействия отдельных компонент макроокружения на различные организации различна. В частности, степень влияния зависит от размера организации, её отраслевой принадлежности, территориального расположения и т.п. Считается, что крупные организации испытывают большую зависимость от макроокружения, чем мелкие. Чтобы учитывать это при изучении макроокружения, организация должна определить для себя, какие из внешних факторов, относящиеся к каждой из компонент макроокружения, оказывают значительное влияние на её деятельность. Кроме того, организация должна составить список тех внешних факторов, которые являются потенциальными носителями угроз для организации. Также необходимо иметь список тех внешних факторов, изменения в которых могут открыть дополнительные возможности для организации.


Система отслеживания внешней среды

Для результативного изучения состояния компонент макроокружения в организации создаётся специальная система отслеживания внешней среды. Данная система должна осуществлять как проведение специальных наблюдений, связанных с какими-то особыми событиями, так и проведение регулярных наблюдением (обычно один раз в год) за состоянием важных для организации внешних факторов. Проведение наблюдений может осуществляться множеством различных способов.


Наиболее распространёнными способами наблюдения являются:

  • анализ материалов, опубликованных в периодической печати, книгах, других информационных изданиях;

  • участие в профессиональных конференциях;

  • анализ опыта деятельности организации;

  • изучение мнения сотрудников организации;

  • проведение собраний и обсуждений внутри организации.


Изучение компонент макроокружения не должно заканчиваться только констатацией того, в каком состоянии они пребывали ранее или пребывают сейчас. Важно также вскрыть тенденции, которые характерны для изменения состояния отдельных важных факторов и попытаться предсказать тренды развития этих факторов, чтобы предвидеть то, какие угрозы могут ожидать организацию и какие возможности могут открыться перед ней в будущем.

Система анализа макроокружения даёт необходимый эффект, если она поддерживается высшим руководством и обеспечивает его необходимой информацией, если она тесно связана с системой планирования в организации и, наконец, если работа аналитиков, работающих в этой системе, сочетается с работой специалистов по стратегическим вопросам, которые в состоянии проследить связь между данными о состоянии макроокружения и стратегическими задачами организации и оценить эту информацию с точки зрения угроз и дополнительных возможностей реализации стратегии организации.

Анализ непосредственного окружения.

Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия и тем самым активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении угроз её дальнейшему существованию.

Покупатели

Анализ покупателей как компоненты непосредственного окружения организации, в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объём продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое.


Профиль покупателя может быть составлен по следующим характеристикам:

  • географическое положение;

  • демографические характеристики (возраст, образование, сфера деятельности и т.п.);

  • социально-психологические характеристики (положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки и т.п.);

  • отношение покупателя к продукту (почему он покупает данный продукт, является ли он сам пользователем продукта, как оценивает продукт и т.п.).


Изучая покупателя, фирма также уясняет для себя, насколько сильны его позиции по отношению к ней в процессе торга. Если, например, покупатель имеет ограниченную возможность выбора продавца нужного ему товара, то его сила торговаться существенно ниже. Если же наоборот, то продавец должен стремиться заменить данного покупателя другим, который имел бы меньше свободы в выборе продавца. Торговая сила покупателя зависит, например, также от того, насколько существенно для него качество покупаемой продукции.

Существует ряд факторов, определяющих торговую силу покупателя, которые обязательно должны быть вскрыты и изучены в процессе анализа.


К числу таких факторов относятся:

  • соотношение степени зависимости покупателя от продавца со степенью зависимости продавца от покупателя;

  • объём закупок, осуществляемых покупателем;

  • уровень информированности покупателя;

  • наличие замещающих продуктов;

  • стоимость для покупателя перехода к другому продавцу;

  • чувствительность покупателя к цене, зависящая от общей стоимости осуществляемых им закупок, от его ориентации на определённую марку, от наличия определённых требований к качеству товара, от величины его дохода.


При измерении показателя важно обращать внимание на то, кто платит, кто покупает и кто потребляет, так как необязательно все три функции выполняет одно и то же лицо.


Поставщики

Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьём, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависит эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта.

Поставщики материалов и комплектующих изделий, если они обладают большой конкурентной силой, могут поставить организацию в очень высокую зависимость от себя. Поэтому при выборе поставщиков важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал, с тем, чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками.


Конкурентная сила поставщика зависит от следующих факторов:

  • уровень специализированности поставщика;

  • величина стоимости для поставщика переключения на других клиентов;

  • степень специализированности покупателя в приобретении определённых ресурсов;

  • концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами;

  • важность для поставщика объёма продаж.



При изучении поставщиков материалов и комплектующих в первую очередь следует обращать внимание на следующие характеристики их деятельности:

  • Стоимость поставляемого товара;

  • Гарантия качества поставляемого товара;

  • Временной график поставки товаров;

  • Пунктуальность и обязательность выполнения условий поставки товара.


Конкуренты

Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем организации приходится бороться за покупателя и за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить своё существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Такое изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого построить свою стратегию конкурентной борьбы.

Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими её на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также те, которые производят замещающий продукт. Кроме них на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние покупателя её продукта и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации.

Многие фирмы не уделяют должного внимания возможной угрозе со стороны вновь пришедших на их рынок и поэтому проигрывают в конкурентной борьбе именно им. Об этом очень важно помнить и заранее создавать барьеры на пути вхождения потенциальных пришельцев. Такими барьерами могут быть углублённая специализация в производстве продукта, низкие издержки за счёт эффекта масштаба производства, контроль над каналами распределения, использование местных особенностей, дающих преимущество в конкуренции и т.п. Однако очень важно хорошо знать то, какие барьеры могут остановить или помешать потенциальному пришельцу выйти на рынок, и воздвигать именно эти барьеры.

Очень большой конкурентной силой обладают производители замещающей продукции. Особенность трансформации рынка в случае с появлением замещающего продукта состоит в том, что, если им был убит рынок старого продукта, то он уже обычно не поддаётся восстановлению.5 Для того, чтобы суметь достойно встретить вызов со стороны фирм, производящих замещающий продукт, организация должна иметь достаточный потенциал для перехода к созданию продукта нового типа.


Рынок рабочей силы

Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации кадрами, необходимыми для решения ею своих задач. Организация должна изучать рынок рабочей силы как с точки зрения наличия на этом рынке кадров необходимой специальности и квалификации, необходимого уровня образования, возраста, пола и т.п., так и с точки зрения стоимости рабочей силы. Важным направлением изучения рынка рабочей силы является анализ политики профсоюзов, оказывающих влияние на этот рынок, так как в ряде случаев они могут сильно ограничивать доступ к необходимой для организации рабочей силе.

Анализ внутренней среды.

Внутренняя среда организации – это та часть общей среды, которая находится в пределах организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.


Срезы внутренней среды

Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как:

  • взаимодействие менеджеров и рабочих;

  • наём, обучение и продвижение кадров;

  • оценка результатов труда и стимулирование;

  • создание и поддержание отношений между работниками и т.п.

Организационный срез включает:

  • коммуникационные процессы;

  • организационные структуры;

  • нормы, правила, процедуры;

  • распределение прав и ответственности;

  • иерархию подчинения.

В производственный срез входят:

  • изготовление продукта;

  • снабжение и ведение складского хозяйства;

  • обслуживание технологического парка;

  • осуществление исследований и разработок.

Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает следующие стороны, которые связаны с реализацией продукции:

  • стратегия продукта, стратегия ценообразования;

  • стратегия продвижения продукта на рынке;

  • выбор рынков сбыта и систем распределения.

Финансовый срез включает процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации:

  • поддержание должного уровня ликвидности и обеспечения прибыльности;

  • создание инвестиционных возможностей и т.п.


Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая также должна подвергаться самому серьёзному изучению.

Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны – это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать всё возможное, чтобы избавиться от них.


Анализ организационной культуры

Наряду с изучением различных аспектов внутренней среды организации очень большое значение имеет также анализ организационной культуры. Нет ни одной организации, которая бы не имела организационной культуры. Она пронизывает любую организацию насквозь, проявляясь в том, как осуществляют свою работу сотрудники организации, как они относятся друг к другу и к организации в целом. Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться даже в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Особая важность анализа организационной культуры для стратегического управления состоит в том, что она определяет не только отношения между людьми в организации, но также оказывает сильное влияние на то, как организация строит своё взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы.

Так как организационная культура не имеет явного проявления, то её сложно изучать. Однако, тем не менее, есть ряд устойчивых признаков, которые помогают оценить те слабые и сильные стороны, которые организационная культура порождает в организации. Информацию об организационной культуре можно получить из различных публикаций, в которых организация представляет себя. Организации с сильной организационной культурой стремятся подчеркнуть важность людей, работающих в ней, уделяют большое внимание разъяснению своей философии, пропаганде своих ценностей. В то же время для организаций со слабой организационной культурой характерно стремление в публикациях говорить о формальных организационных и количественных аспектах своей деятельности.

Представление об организационной культуре даёт и то, как сотрудники трудятся на своих рабочих местах, как они взаимодействуют друг с другом, чему они отдают предпочтение в разговорах. Для понимания организационной культуры важно знать, как построена система карьеры в организации, и какие критерии служат для продвижения работников. В случае если в организации работников продвигают быстро и по результатам индивидуальных достижений, то можно предположить, что существует слабая организационная культура. Если же карьера сотрудников имеет долгосрочный характер и предпочтение при продвижении отдаётся умению хорошо трудиться в коллективе, то такая организация имеет явные признаки сильной организационной культуры.

Пониманию организационной культуры способствует изучение того, существуют ли в организации устойчивые заповеди, неписаные нормы поведения, ритуальные мероприятия, предания, герои и т.п. и насколько об этом осведомлены все сотрудники организации, насколько серьёзно они относятся ко всему этому. Если сотрудники хорошо осведомлены об истории организации, серьёзно и с уважением относятся к правилам, ритуалам и организационным символам, то можно уверенно предположить, что организация обладает сильной организационной культурой.

Методика SWOT-анализа.

Среду обитания организации условно можно разделить на две части: внешняя по отношению к организации среда (макроокружение и непосредственное окружение) и внутренняя среда. Задача менеджмента состоит в том, чтобы обеспечивать поддержание баланса между организацией и внешней средой путём создания продукта и его обмена во внешней среде на необходимые для обеспечения жизнедеятельности организации ресурсы. В процессе взаимодействия организации с внешней средой стратегическое управление интересует, прежде всего, то, как должна вести себя организация в долгосрочной перспективе, чтобы в условиях конкурентного взаимодействия с другими организациями добиваться поддержания баланса в обмене с внешней средой, а, следовательно, обеспечивать устойчивое существование организации.

Во внешней среде постоянно протекают динамичные процессы изменений, постоянно что-то исчезает и что-то появляется. Одна часть из этих процессов открывает новые возможности для организации, создаёт для неё благоприятные условия. Другая часть, наоборот, создаёт дополнительные трудности и ограничения. Для того, чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь предвидеть то, какие трудности могут возникнуть на её пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для неё. Поэтому стратегическое управление при изучении внешней среды концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.

Но для того, чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использовать возможности, отнюдь не достаточно одного только знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и тем самым потерпеть поражение. Также можно знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать потенциалом для их использования и, следовательно, не суметь получить отдачи от них. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как и угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и какие слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом.

Таким образом, анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, и сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определённые приёмы анализа среды, которые используются в стратегическом управлении.

Метод SWOT

Оценку внутренней среды фирмы – её силу и слабость, а также внешних возможностей и угроз обычно называют SWOT-анализом – сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities), угрозы (threats). Это лёгкий в применении инструмент быстрой оценки стратегического положения компании. SWOT-анализ подчёркивает, что стратегия должна как можно лучше сочетать внутренние возможности компании (её сильные и слабые стороны) и внешнюю ситуацию (частично отражённую в возможностях и угрозах).

Сила – это то, в чём компания преуспела, или какая-то особенность, предоставляющая ей дополнительные возможности. Кроме внутренних сильных сторон, сила может также являться результатом создания альянса или совместного предприятия с партнёром, имеющим опыт или потенциальные возможности для усиления конкурентоспособности компании.

Слабость – это отсутствие чего-то важного для функционирования компании или то, что ей не удаётся (в сравнении с другими), или нечто, ставящее её в неблагоприятные условия.

Ряд факторов, которые менеджер должен учитывать при определении сильных и слабых сторон компании, её возможностей и угроз приведены в таблице 1.

С точки зрения формирования стратегии сильные стороны компании важны, поскольку они могут быть использованы как основа для формирования стратегии и конкурентного преимущества. Если сильных сторон недостаточно для того, чтобы сформировать на их основе успешную стратегию, то руководство компании должно срочно создать базу, на которой эта стратегия могла бы основываться.

В то же время успешная стратегия должна быть направлена на устранение слабых сторон, которые делают компанию уязвимой, мешают её деятельности или не дают ей использовать привлекательные возможности.

Потенциальные внутренние сильные стороны:

  • полная компетентность в ключевых вопросах

  • адекватные финансовые ресурсы

  • хорошее впечатление, сложившееся о компании у покупателей

  • признанный лидер рынка

  • хорошо проработанная функциональная стратегия

  • экономия на масштабах производства

  • умение избежать (хотя бы в некоторой мере) сильного давления со стороны конкурентов

  • собственная технология

  • более низкие издержки (преимущество по издержкам)

  • лучшие рекламные компании

  • опыт в разработке новых товаров

  • проверенный менеджмент

  • большой опыт

  • лучшие возможности производства

  • превосходные технологические навыки

Потенциальные внешние возможности:

  • способность обслужить дополнительные группы клиентов или выйти на новые рынки или на новые сегменты рынка

  • пути расширения ассортимента продукции, чтобы удовлетворять больше потребностей клиентов

  • способность использовать навыки и технологические ноу-хау в выпуске новой продукции или в новых видах уже выпущенной продукции

  • вертикальная интеграция

  • снижение торговых барьеров на привлекательных иностранных рынках

  • ослабление позиций фирм-конкурентов

  • возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса на рынке

  • появление новых технологий

Потенциальные внутренние слабые стороны:

  • нет чёткого стратегического направления развития

  • устарелое оборудование

  • низкая прибыльность из-за…

  • недостаток управленческого таланта и умения

  • отсутствие определённых способностей и навыков в ключевых областях деятельности

  • плохо зарекомендовавшая себя стратегия компании

  • внутренние производственные проблемы

  • отставание в области исследований и разработок

  • слишком узкий ассортимент продукции

  • недостаточный имидж на рынке

  • плохая сбытовая сеть

  • неудовлетворительная организация маркетинговой деятельности

  • недостаток денег на финансирование необходимых изменений в стратегии

  • себестоимость каждого изделия выше, чем у основных конкурентов

Потенциальные внешние угрозы:

  • выход на рынок иностранных конкурентов с более низкими издержками

  • рост продаж продуктов-субститутов

  • медленный рост рынка

  • неблагоприятное изменение курсов иностранных валют или торговой политики иностранных правительств

  • дорогостоящие законодательные требования

  • высокая зависимость от снижения спроса и этапа жизненного цикла развития бизнеса

  • растущая требовательность покупателей и поставщиков

  • изменение потребностей и вкусов покупателей

  • неблагоприятные демографические изменения


Таблица 1. Характеристики, необходимые для SWOT-анализа.6

Организация может дополнить каждую из четырёх частей списка теми характеристиками внешней и внутренней среды, которые отражают конкретную ситуацию, в которой она находится.

Применяя метод SWOT, удаётся установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.


Возможности

1.

2.

3.

Угрозы

1.

2.

3.

Сильные стороны

1.

2.

3.

ПОЛЕ

СИВ

ПОЛЕ

СИУ

Слабые стороны

1.

2.

3.

ПОЛЕ

СЛВ

ПОЛЕ

СЛУ

После того как конкретный список характеристик составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей применяется матрица SWOT, имеющая следующий вид (таб. 2).

Таб. 2. Матрица SWOT.7

На каждом из полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если её использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращённая угроза может открыть перед организацией дополнительные возможности в том случае, если конкуренты не смогли устранить эту же угрозу.

Матрица возможностей

Для успешного анализа окружения организации методом SWOT важно не только уметь вскрывать угрозы и возможности, но и уметь оценивать их с точки зрения важности и степени влияния на стратегию компании.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице (таб. 3). Сверху по горизонтали откладывается степень влияния возможности на деятельность организации; слева по вертикали – вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью.

Вероятность использования возможности

Влияние

Сильное

Умеренное

малое

Высокая

ПОЛЕ ВС

ПОЛЕ ВУ

ПОЛЕ ВМ

Средняя

ПОЛЕ СС

ПОЛЕ СУ

ПОЛЕ СМ

Низкая

ПОЛЕ НС

ПОЛЕ НУ

ПОЛЕ НМ

Таб. 3. Матрица возможностей.

Полученные поля возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля ВС, ВУ и СС, имеют большое значение для организации и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля СМ, НУ и НМ, практически не заслуживают внимания организации. Использовать возможности, попавшие на остальные поля, можно, если у организации имеется достаточно ресурсов.


Матрица угроз

Похожая матрица складывается для оценки угроз (таб. 4). Сверху по горизонтали откладываются возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы; слева по вертикали – вероятность того, что угроза будет реализована.

Вероятность реализации угрозы

Возможные последствия

разрушение

критическое состояние

тяжёлое состояние

«лёгкие ушибы»

Высокая

ПОЛЕ ВР

ПОЛЕ ВК

ПОЛЕ ВТ

ПОЛЕ ВЛ

Средняя

ПОЛЕ СР

ПОЛЕ СК

ПОЛЕ СТ

ПОЛЕ СЛ

Низкая

ПОЛЕ НР

ПОЛЕ НК

ПОЛЕ НТ

ПОЛЕ НЛ

Таб. 4. Матрица угроз.

Те угрозы, которые попадают на поля ВР, ВК и СР, представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поля ВТ, СК и НР, также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях НК, СТ и ВЛ, то требуется внимательный и ответственный подход к их устранению. Хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения. Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации. Необходимо внимательно отслеживать их развитие.


Составление профиля среды

Наряду с методами изучения угроз, возможностей, силы и слабости организации для анализа среды может быть применён метод составления её профиля. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удаётся оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.

Метод составления профиля среды состоит в следующем. В таблицу профиля среды (таб. 5) выписываются отдельные факторы среды. Каждому из факторов экспертным образом даётся оценка:

  • важности для отрасли по шкале: 3 – большая, 2 – умеренная, 1 – слабая;

  • влияния на организацию по шкале: 3 – сильное, 2 – умеренное, 1 – слабое, 0 – отсутствие влияния;

  • направленности влияния по шкале: +1 – позитивная, -1 – негативная.

Факторы

Среды

Важность для

Отрасли, А

Влияние на

организацию, В

Направленность влияния, С

Степень важности, D=АВС

1.





2.





3.









Таб. 5. Таблица профиля среды.

Далее все три экспертных оценки перемножаются и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для их организации и, следовательно, заслуживают самого серьёзного внимания, а какие факторы заслуживают меньшего внимания.8

Анализ среды – это очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде явлений, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Очевидно, что, не зная среды, организация не сможет существовать. Однако она не плывёт в окружении как лодка, не имеющая руля, вёсел или паруса. Организация изучает среду, чтобы обеспечить себе успешное продвижение к своим целям.

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ

ОАО «УРАЛКАЛИЙ»

«Чеширский Кот, – начала она (Алиса), не будете ли Вы так любезны подсказать мне, каким путём лучше выйти отсюда».

«Это зависит от того, куда Вы хотите попасть», – сказал кот.

Льюис Кэрролл


В данной главе автор рассмотрит исследуемую проблему на примере ОАО «Уралкалий» – крупнейшего березниковского промышленного предприятия.

Открытое акционерное общество «Уралкалий» – крупнейшее в России предприятие по производству минеральных удобрений. Расположено в городе Березники. Здесь разрабатывается одно из крупнейших в мире Верхнекамское месторождение калийно-магниевых солей.


ОАО «Уралкалий» – технико-экономические характеристики.

ОАО «Уралкалий» выпускает около 13% мирового объёма калийных удобрений.9 В состав акционерного общества входят четыре калийных комбината (рудоуправления), представительства в Москве и Пекине, а также разветвлённая сеть вспомогательных подразделений – шахтостроительное управление, управление по подземным и буровым геолого-разведочным работам, автотранспортное предприятие и другие подразделения.

Акционерное общество «Уралкалий» выпускает более 30 различных видов продукции, которые используются в различных областях народного хозяйства. Так, хлористый калий используется как калийное удобрение для прямого внесения в почву и при производстве сложных удобрений, а также в промышленных целях: в химической, пищевой, фармацевтической и других отраслях. Продукция ОАО «Уралкалий» имеет огромное значение для сельского хозяйства, как важнейшее удобрение способствует повышению урожайности, сопротивлению растений заболеваниям, стойкости плодов при хранении и транспортировке.

Помимо добычи и переработки сильвинитовой руды в ОАО «Уралкалий» добывают и перерабатывают карналлит, необходимый для производства магния (на соседнем титано-магниевом комбинате), и каменную соль (техническую и пищевую). Техническая соль применяется в нефтедобывающей отрасли, в энергетике, используется в качестве противогололёдного материала. В ОАО «Уралкалий» налажено производство спелеокамер и бальнеологических солей. Компания является единственным в Российской Федерации производителем и поставщиком галургического (белого) хлористого калия, только в ОАО «Уралкалий» в промышленных масштабах выпускается хлористый калий реактивной чистоты для фармацевтической промышленности.

Основные рынки сбыта продукции ОАО «Уралкалий» – США, Бразилия, Индия, Китай, Вьетнам, страны Восточной Европы, СНГ.

Мировое производство калийных удобрений в 2002 году увеличилось на 2,4% по сравнению с 2001 годом и составило 26,4 миллиона тонн К2О. Начиная с 1999 года, производство калийных удобрений растёт в среднем на 1,8% ежегодно (рис. 2).

Рис. 2. Производство калийных удобрений в мире, млн. тонн.10


В течение следующих пяти лет прогнозируется рост потребления на 5 миллионов тонн, в то время как рост производственных мощностей прогнозируется на 2 миллиона тонн (рис. 3).




Потребление


Производство






Рис. 3. Статистика производства и потребления калийных удобрений за 2002 год.11


Отличительной особенностью 2002 года является наивысший за последние пять лет коэффициент использования мировых производственных мощностей – 72% (рис. 3).

Рис. 4. Коэффициент использования мировой мощности

по производству калийных удобрений, %.12


ОАО «Уралкалий» экспортировало в 2002 году около 3,3 миллиона тонн, что больше на 9,5% по сравнению с 2001 годом.

Цены на калийные удобрения были стабильны в течение 2002 года. В течение последних трёх лет колебание цен происходит в диапазоне 3%.


Продукты и новинки (брэнды)

В 2002 году по заказу ОАО «Уралкалий» была разработана новая торговая марка «Уралочка». Под этой маркой в следующем году планируется выпускать пищевую соль сорта «Экстра», а также океанические соли для бальнеологических процедур. Новый товарный знак зарегистрирован в Роспатенте.

Продвигая идею доступности метода лечения в спелеокамерах, каждому нуждающемуся в таком лечении пациенту ОАО «Уралкалий» разработало вариант модульной сборной спелеокомнаты, предназначенной для установки в любом жилом помещении, офисе или загородном доме. Новая разработка не требует специального монтажа и может быть установлена самостоятельно по прилагаемой инструкции. Начало продаж модульной спелеокомнаты состоялось в 2003 году.




Успешно продвигается на потребительский рынок новый продукт, производство которого было начато в конце 2001 года, – раствор бишофита бальнеологического. Несмотря на сильную конкуренцию, компания постоянно увеличивает свою долю рынка по этому продукту. Объём продаж в бутылках по 1 литру (для индивидуального потребления в виде компрессов) составил 6900 шт., а в канистрах по 10 литров, используемых в санаториях и домах отдыха для бальнеологических процедур, – 2940 шт. Таким образом, общий объём продаж бишофита для медицинских целей составил 36300 литров.13

Но, исходя из деятельности компании в 2003 году, можно предположить, что у компании в данный момент не существует чёткой концепции развития, чёткого стратегического плана. Так, например, в 2003 году было свёрнуто производство пищевой соли, несмотря на то, что объём продаж в 2002 году составил 105,4% к 2001 году, а увеличение оборота по этому продукту, по сравнению с 2001 годом составило 20%.

Анализ внутренней среды.

Трудовые ресурсы, охрана труда и социальная политика

Персонал

Общая численность работников ОАО «Уралкалий» по состоянию на 31 декабря 2002 года составила 16093 человека. Из них производственный персонал – 15329 человек.

В 2002 году ОАО «Уралкалий» расходовало значительные средства на подготовку, переподготовку, повышение квалификации персонала. За счёт компании смогли повысить свою квалификацию 3287 руководителей и специалистов. Профессиональную подготовку и переподготовку прошли свыше трёх тысяч рабочих.

Среднемесячная заработная плата по Обществу за 2002 год по сравнению с 2001 годом выросла на 15,77%. Заработная плата выплачивалась в установленные сроки, в соответствии с уровнем инфляции производилась её индексация.14

Охрана труда

В Обществе значительное внимание уделяется профилактической работе, направленной на улучшение состояния охраны труда и промышленной безопасности на рабочих местах. Эта работа приносит свои плоды. Общий травматизм в 2002 году снижен на 27%. За последние 5 лет общий травматизм снижен в 3 раза.

В результате снижения в 2002 году общего травматизма в сравнении с 2001 годом на 454 дня снижено количество дней нетрудоспособности по случаям травматизма на производстве. А также на 17964 рубля снизились выплаты по больничным листам, выданным в результате травм. Проведена большая работа по созданию и подготовке новой Системы управления охраной труда и промышленной безопасностью. Медико-санитарной частью общества проводятся в полном объёме предварительной медицинское обследование при приёме на работу и ежегодный профилактический медицинский осмотр. В 2002 году ежегодным медицинским профосмотром было охвачено 99,86% работников.15



Социальная политика

Для сохранения и укрепления социальной стабильности в ОАО «Уралкалий» уделяется особое внимание развитию социальной сферы Общества. Обеспечена хозяйственная и финансовая деятельность имеющихся объектов социального назначения. Все вопросы организации питания, культурно-массовой и спортивной работы, профилактического обследования и лечения, оздоровления работников и их детей решаются на базе собственных функционирующих объектов социального назначения, располагающих необходимой лечебной и оздоровительной базой, оснащённых инвентарём и оборудованием. Финансирование их деятельности обеспечивается за счёт средств из прибыли предприятия и частично из средств социального страхования.

Реализация социальных программ, действующих в интересах работников и их детей, позволяет решить поставленные администрацией Общества приоритетные задачи в области социальной политики.

Для решения вопроса по обеспечению детей местами в детских дошкольных учреждениях, администрацией Общества заключён бессрочный договор с городским комитетом по вопросам образования на долевое содержание детских садов города.

Вопросы улучшения жилищных условий работникам Общества решаются путём выделения беспроцентных целевых займов и путём купли-продажи квартир с рассрочкой оплаты.

Большое внимание в Обществе уделяется спорту и организации культурного досуга и отдыха работников. Работают несколько спортивных комплексов.16

Финансовые показатели

За анализируемый период стоимость активов ОАО «Уралкалий» увеличилась на 1,5 миллиардов руб. или на 14,8%, составив на конец 2002 года 11,5 миллиардов руб.

Рост произошёл за счёт:

  • увеличения стоимости внеоборотных активов на 16,3%;

  • прироста оборотных активов на 12,3%.

Увеличение стоимости внеоборотных и оборотных активов произошло по всем статьям. В целом следует отметить, что структура активов характеризуется значительным превышением в их составе доли внеоборотных активов, которые составляют 63,9%. Пассивная часть баланса характеризуется преобладающим удельным весом собственных источников средств.

Доля собственного капитала сократилась с 85,37% до 84,11%, т.е. на 1,26%. На заёмный капитал Общества на конец года приходится 15,89%, и это, соответственно, на 1,26% больше, чем в начале года. Доля заёмного капитала возросла, в основном, за счёт увеличения доли краткосрочных кредитов и займов. Величина кредиторской задолженности увеличилась на 92,5 миллиона руб. (23,8%).17

Отчёт о движении денежных средств


Сумма (тыс. руб.)

В % к итогу

2001 г.

2002 г.

2001 г.

2002 г.

Остаток денежных средств на начало года

104319

96615



Поступило денежных средств

11734867

13834208

100%

100%

в том числе:

выручка от реализации товаров, продукции, работ, услуг


7319010


9572102


62,4%


69,2%

авансы от покупателей

534158

470265

4,6%

3,4%

бюджетные ассигнования и иное целевое финансирование

8607

50600

0,1%

0,4%

кредиты, займы

3414364

3458484

29,1%

25,0%

дивиденды, проценты по финансовым вложениям

17822

13352

0,2%

0,1%

Прочие

440906

269405

3,8%

1,9%

Направлено денежных средств

11742571

13601408

100%

100%

в том числе:

на приобретение товаров, работ, услуг


4339534


6394645


37,0%


47,0%

на оплату труда

896890

1026606

7,6%

7,5%

отчисления в государственные внебюджетные фонды

343536

356165

2,9%

2,6%

на выдачу подотчётных сумм

138347

40823

1,2%

0,3%

на оплату машин, оборудования и транспортных средств

66974

496208

0,6%

3,6%

на финансовые вложения

692210

588039

5,9%

4,3%

на выплату дивидендов



0,0%

0,0%

на расчёты с бюджетом

595670

783436

5,1%

5,8%

на погашение кредитов и процентов

2738580

3277014

23,3%

24,1%

прочие выплаты

1930830

638472

16,4%

4,7%

Остаток денежных средств на конец отчётного периода

96615

329415



Таб. 6. Отчёт о движении денежных средств.18

Размер поступивших в 2002 году денежных средств вырос в сравнении с 2001 годом на 18%. Рост поступлений обусловлен ростом выручки от продукции, реализации товаров, работ, услуг. Другие статьи не оказали существенного влияния на общий объём поступлений. Не претерпела значительных изменений и структура поступающих денежных средств. Основной составляющей остаётся статья поступлений от реализации продукции, товаров, работ и услуг, которая возросла с 62,4% до 69,2% в общем объёме поступлений. Объём привлекаемых заёмных средств значительно не изменился и составляет 25% в общем объёме поступлений (против 29,1% в 2001 году).19

Почти половина полученных денежных средств (47%) была направлена на приобретение товаров, работ и услуг. Эта статья расходов, как и в 2001 году, является самой крупной, её ростом обусловлен рост величины расходов в целом по Обществу. Остальные статьи расходов не изменились существенным образом как в абсолютном выражении, так и в структуре расходов.

Основные показатели финансовой деятельности ОАО «Уралкалий»

Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг составила за 2002 год 7,4 миллиарда руб. (105,3% к 2001 году).

По внешнеэкономической деятельности выручка составила 5,57 миллиарда руб. (106,1% к 2001 году), от реализации на внутренний рынок 1,59 миллиарда руб. (112,4% к 2001 году), от услуг по перевозке экспортных грузов 32,5 миллиона руб. (43,5% к 2001 году).

Полная себестоимость проданных товаров, работ и услуг составила за 2002 год 5,6 миллиарда руб. (103,0% к 2001 году), в том числе:

  1. Себестоимость проданных товаров, работ, услуг – 4 миллиарда руб. (107,4% к 2001 году). На росте производственной себестоимости сказались следующие факторы:

  • рост цен на составляющие элементы затрат на производство; в течение 2002 года Пермэнерго два раза повышало тарифы на электроэнергию, рост тарифов к концу года составил: по основному тарифу 17%, по дополнительному – 18,67%;


  • корректировка цен по фонду заработной платы; коэффициент корректировки составил 1,144;

  • рост затрат по амортизации;

  • рост прочих расходов; в течение 2002 года наблюдался рост затрат по арендной плате, страхованию имущества и др.

  1. Коммерческие расходы – 1,2 миллиарда руб. (80,3% к 2001 году).

  2. Управленческие расходы – 0,42 миллиарда руб. (182,0% к 2001 году), рост произошёл по причине изменения организационной структуры ОАО «Уралкалий».

Указанные выше причины привели к росту прибыли от продаж с 1,57 миллиарда руб. в 2001 году до 1,78 миллиарда руб. в 2002 году.

С учётом операционных и внереализационных доходов и расходов балансовая прибыль составила 1,555 миллиарда руб. (119,6% к 2001 году) и чистая – 1,2 миллиарда руб. (115,2% к 2001 году).20

Использование железнодорожного подвижного состава

ОАО «Уралкалий» имеет собственный подвижной состав: минераловозы, думпкары, полувагоны и крытые вагоны, необходимые для организации перевозок продукции покупателям. При недостаточности собственного вагонного парка ОАО «Уралкалий» арендует вагоны.

В 2002 году проводились работы по обновлению вагонного парка. Приобретено 98 зерновозов и 60 думпкаров. В то же время идет процесс выбытия вагонов по предельному сроку службы и техническому состоянию.

Принадлежность вагонов

2001 год

2002 год

Собственные

63%

63%

Арендованные

34%

23%

Парк МПС

3%

14%

ИТОГО:

100%

100%

Таб. 7. Перевозка продукции по видам принадлежности подвижного состава.21


В 2002 году в общем объеме отгруженных вагонов увеличилась доля подвижного состава МПС, что позволило сократить количество арендуемых вагонов, а следовательно и затраты на аренду вагонов. Перевозка в вагонах МПС продиктована договорными условиями на поставку продукции: потребителю нет необходимости оплачивать порожний пробег из-под выгрузки и компенсировать предприятию затраты на содержание вагонов.

Один из основных показателей, определяющих эффективность использования подвижного состава, себестоимость вагоно-суток – расходы на содержание и обслуживание подвижного состава, приходящиеся на единицу вагоно-суток в работе.

В 2002 году себестоимость вагоно-суток увеличилась:

  • по минераловозам – на 2,7%;

  • по крытым вагонам – на 17,8%;

  • по полувагонам – на 47,5%.

Увеличение себестоимости вагоно-суток обусловлено ростом цен на ремонт и содержание подвижного состава. Средний возраст вагонного парка ОАО «Уралкалий» 10-13 лет. Для поддержания вагонов в рабочем состоянии требуются значительные вложения.

Для затрат по ремонту вагонов в подразделении «Цех железнодорожного транспорта», осуществляющем деповской и текущий ремонт вагонов, в декабре 2001 года была введена третья смена, что позволило увеличить объём деповского ремонта собственными силами в 2002 году и в будущем отказаться от деповского ремонта внешними подрядчиками.

Геологоразведочные работы

За 2002 год пройдено 9734 погонных метра выработок, пробурено 23 скважины общим метражом 691 погонный метр. Ожидаемый прирост запасов каменной соли не менее 90 миллионов тонн.

Маркшейдерско-геодезические работы выполнялись по заявкам рудоуправлений в требуемых объёмах с целью соблюдения технологии горных работ, состояния зданий, сооружений и стволов, предупреждения разрушения коммуникаций и сооружений из-за сдвижения горных пород.

Инвестиции на поддержание основных фондов

Инвестиции ОАО «Уралкалий» в развитие основных фондов и поддержание существующих производственных мощностей в 2002 году составили 1,19 миллиардов рублей, в том числе в капитальное строительство – 742,4 миллиона рублей, на приобретение оборудования, не требующего монтажа, – 449,5 миллиона рублей.

В сравнении с 2001 годом – 1,284 миллиарда рублей – общий объём инвестиций остался на прежнем уровне, но анализ состояния основных фондов на начало 2002 года определил распределение капитальных вложений на перспективу.22

На капитальное строительство в 2001 году было израсходовано 71% от общего объёма инвестиций, в 2002 – 62%; на приобретение машин и оборудования, соответственно, 29% и 38% (рис. 5).

Рис. 5. Структура капитальных вложений 2001-2002 г.г.23


Ввод основных фондов в 2002 году составил 1,07 миллиарда рублей. В сравнении с 2001 годом – 1,34 миллиарда рублей – произошло снижение на 20%, что обусловлено реализацией долгосрочных инвестиционных проектов.

Приоритетными направлениями инвестиционной политики ОАО «Уралкалий» были:

  • энергосбережение;

  • улучшение качества выпускаемой продукции;

  • поддержание мощностей рудников;

  • оптимизация системы управления производством;

  • экологическая культура производства.

Программа энергосбережения включала в себя перевод подразделений Общества на газ и внедрение системы управления энергосбережением. Работы будут продолжены.

Повысить качество выпускаемого продукта позволит реконструкция некоторых технологических отделений, а замена некоторых стальных путепроводов агрессивных растворов на стеклопластиковые позволит увеличить срок эксплуатации этого технологического звена.

Качество продукции

Качество продукции по всей производимой номенклатуре соответствует плановым показателям, намного выше требований ГОСТов и технических условий и не уступает качеству продукции как отечественных, так и зарубежных производителей.

За 2002 год поступило 15 замечаний на продукцию, отправленную потребителям, что на 6 замечаний меньше, чем за 2001 год.

Объём выпущенной продукции, на которую поступили замечания, составляет 0,025% от общего объёма.

Проведены в полном объёме требуемые российским законодательством работы по обязательной сертификации и санитарно-гигиенической экспертизе продукции Общества, в том числе по радиационному признаку. Все выпускаемые удобрения прошли требуемую законодательством государственную регистрацию.

В соответствии с принятым планом в 2002 году в Обществе завершено создание и внедрение интегрированной системы менеджмента качества и охраны окружающей среды по требованиям международных стандартов ISO серии 9000 новой версии 2000 года и серии ISO 14000.

В декабре 2002 года комиссией, представлявшей органы по сертификации ВНИИС-СЕРТ (Россия) и SGS (Швейцария), проведена оценка действующей системы менеджмента качества и охраны окружающей среды на соответствие требованиям ISO 9001:2000 и ISO 14001:96. По её результатам ОАО «Уралкалий» получило национальные сертификаты соответствия на систему менеджмента качества и систему управления охраной окружающей среды, оформлены документы на получение международного сертификата на систему менеджмента качества в SGS (Швейцария).

На 2003 год в Обществе принята программа улучшения системы менеджмента качества и охраны окружающей среды, планируется проведение международной сертификации системы управления охраной окружающей среды.

Охрана окружающей среды

В 2002 году было выполнено 12 природоохранных мероприятий. В том числе по охране атмосферы – 4, по охране водного бассейна – 5, по использованию отходов – 3.

Валовый выброс вредных веществ в атмосферу в 2002 году составил 2630 тонн, что на 60% меньше разрешённого выброса и на 706 тонн меньше фактического выброса за 2001 год.

SWOT-анализ ОАО «Уралкалий».

Исходя из вышеперечисленных, а также других данных, содержащихся в годовом отчёте ОАО «Уралкалий» за 2002 год, проведём SWOT-анализ.

Для начала перечислим сильные и слабые стороны компании, её возможности и угрозы, взяв за основу таблицу 1 (стр. 23). Полученные данные сосредоточим в SWOT-таблице (таб. 8).


Потенциальные внутренние сильные стороны:

  • адекватные финансовые ресурсы

  • хорошее впечатление, сложившееся о компании у покупателей

  • хорошо проработанная функциональная стратегия

  • экономия на масштабах производства

  • умение избежать (хотя бы в некоторой мере) сильного давления со стороны конкурентов

  • собственная технология

  • более низкие издержки (преимущество по издержкам)

  • опыт в разработке новых товаров

  • большой опыт

  • лучшие возможности производства

  • превосходные технологические навыки

  • собственные порты отгрузки

  • собственный парк вагонов



Потенциальные внешние возможности:

  • способность обслужить дополнительные группы клиентов или выйти на новые рынки или на новые сегменты рынка

  • пути расширения ассортимента продукции, чтобы удовлетворять больше потребностей клиентов

  • способность использовать навыки и технологические ноу-хау в выпуске новой продукции или в новых видах уже выпущенной продукции

  • возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса на рынке

  • появление новых технологий


Потенциальные внутренние слабые стороны:

  • нет чёткого стратегического направления развития

  • устарелое оборудование

  • недостаток управленческого таланта и умения

  • отсутствие определённых способностей и навыков в ключевых областях деятельности

  • недостаточный имидж на рынке

  • неудовлетворительная организация маркетинговой деятельности


Потенциальные внешние угрозы:

  • выход на рынок иностранных конкурентов с более низкими издержками

  • медленный рост рынка

  • неблагоприятное изменение курсов иностранных валют или торговой политики иностранных правительств

  • растущая требовательность покупателей и поставщиков

  • изменение потребностей и вкусов покупателей

  • рост продаж продуктов-субститутов


Таблица 8. Характеристики, необходимые для SWOT-анализа ОАО «Уралкалий».


Возможности

  1. способность обслужить дополнительные группы клиентов или выйти на новые рынки или на новые сегменты рынка

  2. пути расширения ассортимента продукции, чтобы удовлетворять больше потребностей клиентов

  3. способность использовать навыки и технологические ноу-хау в выпуске новой продукции или в новых видах уже выпущенной продукции

  4. возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса на рынке

  5. появление новых технологий


Угрозы

  1. выход на рынок иностранных конкурентов с более низкими издержками

  2. медленный рост рынка

  3. неблагоприятное изменение курсов иностранных валют или торговой политики иностранных правительств

  4. растущая требовательность покупателей и поставщиков

  5. изменение потребностей и вкусов покупателей


Сильные стороны

  1. адекватные финансовые ресурсы

  2. хорошее впечатление, сложившееся о компании у покупателей

  3. хорошо проработанная функциональная стратегия

  4. экономия на масштабах производства

  5. умение избежать (хотя бы в некоторой мере) сильного давления со стороны конкурентов

  6. собственная технология

  7. более низкие издержки (преимущество по издержкам)

  8. опыт в разработке новых товаров

  9. большой опыт

  10. лучшие возможности производства

  11. превосходные технологические навыки

  12. собственные порты отгрузки

  13. собственный парк вагонов


ПОЛЕ СИВ

  1. Адекватные финансовые ресурсы + пути расширения ассортимента продукции

  2. Умение избежать давления со стороны конкурентов + способность выйти на новые рынки или новые сегменты рынка

  3. Собственные порты отгрузки + возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса

  4. Собственный парк вагонов + возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса

  5. Опыт в разработке новых товаров + появление новых технологий

  6. Большой опыт + способность использовать навыки и технологические ноу-хау в выпуске новой продукции или в новых видах уже готовой продукции

  7. Превосходные технологические навыки + способность использовать навыки и технологические ноу-хау в выпуске новой продукции или в новых видах уже готовой продукции


ПОЛЕ СИУ

  1. Опыт в разработке новых товаров + изменение потребностей и вкусов покупателей

  2. Адекватные финансовые ресурсы + изменение потребностей и вкусов покупателей

  3. Более низкие издержки + растущая требовательность покупателей и поставщиков

  4. Опыт в разработке новых товаров + медленный рост рынка


Слабые стороны

  1. нет чёткого стратегического направления развития

  2. устарелое оборудование

  3. недостаток управленческого таланта и умения

  4. отсутствие определённых способностей и навыков в ключевых областях деятельности

  5. недостаточный имидж на рынке

  6. неудовлетворительная организация маркетинговой деятельности


ПОЛЕ СЛВ

  1. Нет чёткого стратегического направления развития + возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса

  2. Устарелое оборудование + появление новых технологий

  3. Неудовлетворительная организация маркетинговой деятельности + способность обслужить дополнительные группы клиентов или выйти на новые рынки или новые сегменты рынка


ПОЛЕ СЛУ

  1. Нет чёткого стратегического направления развития + изменение потребностей покупателей

  2. Неудовлетворительная организация маркетинговой деятельности + растущая требовательность покупателей и поставщиков

  3. Устарелое оборудование + выход на рынок конкурентов с более низкими издержками

  4. Недостаточный имидж на рынке + медленный рост рынка

  5. Недостаточный имидж на рынке + рост продаж продуктов-субститутов

Теперь составим матрицу SWOT (таб. 9), в которой выделим наиболее важные комбинации, которые должны быть учтены при разработке стратегии.

Таб. 9. Матрица SWOT для ОАО «Уралкалий».




Рассмотрим указанные комбинации.

На поле СИВ (сильные стороны + возможности):

  1. Адекватные финансовые ресурсы + пути расширения ассортимента продукции. Данная комбинация указывает на возможность адекватного финансирования расширения ассортимента продукции, чтобы удовлетворить больше потребностей клиентов.

  2. Умение избежать давления со стороны конкурентов + способность выйти на новые рынки или новые сегменты рынка. Данная комбинация говорит о том, что освоение новых рынков или новых сегментов рынка имеет большие шансы за счёт умения избежать давления со стороны конкурентов.

  3. Собственные порты отгрузки + возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса.

  4. Собственный парк вагонов + возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса. В данном случае следует отметить, что в калийной отрасли быстрее отреагировать на резкий рост спроса могут те предприятия, которые имеют больше собственных средств доставки и пунктов отгрузки.

  5. Опыт в разработке новых товаров + появление новых технологий. Эта комбинация говорит о том, что при появлении новых технологий могут быть разработаны новые товары.

  6. Большой опыт + способность использовать навыки и технологические ноу-хау в выпуске новой продукции или в новых видах уже готовой продукции.

  7. Превосходные технологические навыки + способность использовать навыки и технологические ноу-хау в выпуске новой продукции или в новых видах уже готовой продукции. Два вышеуказанных сочетания отмечают наличие необходимого опыта и технологических навыков, требуемого для использования технологических ноу-хау.


На поле СИУ (сильные стороны + угрозы):

  1. Опыт в разработке новых товаров + изменение потребностей и вкусов покупателей.

  2. Адекватные финансовые ресурсы + изменение потребностей и вкусов покупателей. В данном случае для устранения конкретной угрозы имеются и опыт в разработке новых товаров и наличие адекватного финансирования. Надо отметить, что именно изменение потребностей покупателей привело к появлению в ассортименте ОАО «Уралкалий» таких видов продукции, как пищевая соль «Экстра», соляная таблетка (самый динамично развивающийся новый продукт, объём продаж в 2002 году составил 328% к 2001 году)24, спелеоклиматические камеры, а также к увеличению производства одних и уменьшению производства других основных видов продукции.

  3. Более низкие издержки + растущая требовательность покупателей и поставщиков. Из этой комбинации можно предположить, что далеко идущие последствия растущей требовательности могут быть сглажены более низкими издержками.

  4. Опыт в разработке новых товаров + медленный рост рынка. В связи с медленным ростом рынка существует острая потребность в разработке новых товаров. Этот опыт в ОАО «Уралкалий» реализуется очень успешно. Медленный рост рынка в своё время повлиял на появление в ассортименте акционерного общества таких товаров, как спелеоклиматические камеры, а позднее – бишофит.


На поле СЛВ (слабые стороны + возможности):

  1. Нет чёткого стратегического направления развития + возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса. Данная комбинация говорит о том, что в связи с отсутствием чёткого стратегического направления развития, соответственно отсутствует стратегия быстрого развития в связи с резким ростом спроса. То есть можно сказать, что быстрое развитие в ОАО «Уралкалий» сегодня заключается в срочном увеличении производственных мощностей, а в некоторых случаях и за счёт расконсервации имеющегося оборудования.

  2. Устарелое оборудование + появление новых технологий. Реализация большинства новых технологий на устарелом оборудовании малоэффективна, а зачастую и невозможна. Стоит отметить, что эта проблема в ОАО «Уралкалий» планомерно решается. В частности, капитальные вложения в приобретение машин и оборудования в 2002 году составили 119,35% к уровню 2001 года (см. «Инвестиции на поддержание основных фондов», с. 38).

  3. Неудовлетворительная организация маркетинговой деятельности + способность обслужить дополнительные группы клиентов или выйти на новые рынки или новые сегменты рынка. Автор считает, что низкая способность выйти на новые рынки обусловлена в большей мере именно неудовлетворительной маркетинговой деятельностью. Хотя в 2002-2003 годах, на взгляд автора, наблюдалось значительное улучшение: выход на новые рынки (Бельгия, Греция, Египет, Швеция, Дания).


На поле СЛУ (слабые стороны + угрозы):

  1. Нет чёткого стратегического направления развития + изменение потребностей покупателей. В современных условиях прослеживание тенденций в изменениях потребностей покупателей станет для любой компании тем самым «коньком», с помощью которого эта компания сможет стать лидером (одним из лидеров) рынка. В то же время при отсутствии чёткого стратегического направления развития осуществление такого прослеживания представляется маловероятным.

  2. Неудовлетворительная организация маркетинговой деятельности + растущая требовательность покупателей и поставщиков. Исходя из изменений, произошедших в деятельности ОАО «Уралкалий» в 2003 году, можно предположить, что маркетинговая деятельность в этой компании находится не на должном уровне. То и дело меняется значительная (хотя и не основная) часть ассортимента. В тоже время многие покупатели основных продуктов, производимых компанией, повышают требования к качеству продукции, требуют её соответствия всё более новым различным стандартам.

  3. Устарелое оборудование + выход на рынок конкурентов с более низкими издержками. В последние годы всё более заметным становится присутствие на рынке новых производителей (в основном – из азиатского региона). Их издержки ниже, в основном, за счёт более дешёвой рабочей силы и нового, высокотехнологичного оборудования. Как уже сказано выше, проблема устарелого оборудования в ОАО «Уралкалий» планомерно решается.

  4. Недостаточный имидж на рынке + медленный рост рынка. На рынке калийных удобрений, кроме ОАО «Уралкалий», присутствуют производители из России, Канады, Европы, Азии. В силу того, что ранее компания продавала продукцию, в основном, через централизованных посредников, работающих с большим количеством поставщиков, имидж непосредственно ОАО «Уралкалий» не на высоте. А в связи с тем, что рынок растёт хоть и стабильно, но медленно, это вкупе с другими угрозами может привести к закреплению имиджевых позиций других производителей.

  5. Недостаточный имидж на рынке + рост продаж продуктов-субститутов. Также недостаточный имидж может привести к тому, что покупатели предпочтут заменяющие продукты более хорошо зарекомендовавших себя фирм


При всём вышесказанном, вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если её использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращённая угроза может открыть перед организацией дополнительные возможности в том случае, если конкуренты не смогли устранить эту же угрозу.


Теперь оценим возможности и угрозы с точки зрения важности и степени влияния на стратегию компании. Для этого составляются матрицы возможностей и угроз.


Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице (таб. 10). Сверху по горизонтали откладывается степень влияния возможности на деятельность организации; слева по вертикали – вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью.

В данной таблице приведена оценка возможностей с точки зрения автора.


Вероятность использования возможности

Влияние

Сильное

Умеренное

малое

Высокая

Пути расширения ассортимента продукции, чтобы удовлетворить больше потребностей клиентов.

Появление новых технологий.

Средняя

  • Способность обслужить дополнительные группы клиентов или выйти на новые рынки или на новые сегменты рынка.

  • Возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса на рынке.

Способность использовать навыки и технологические ноу-хау в выпуске новой продукции или в новых видах уже выпущенной продукции.

Низкая

Таб. 10. Матрица возможностей ОАО «Уралкалий».

Т.е. практически все перечисленные возможности имеют большое значение для ОАО «Уралкалий» и их надо обязательно использовать.


Подобным методом составляется матрица угроз (таб. 11). Сверху по горизонтали откладываются возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы; слева по вертикали – вероятность того, что угроза будет реализована.

Вероятность реализации угрозы

Возможные последствия

Разрушение

критическое состояние

тяжёлое состояние

«лёгкие ушибы»

Высокая

Неблагоприятное изменение курсов иностранных валют или торговой политики иностранных правительств

Выход на рынок иностранных конкурентов с более низкими издержками.

Медленный рост рынка.

Средняя

Изменение потребностей и вкусов покупателей.

Низкая

Растущая требовательность покупателей и поставщиков.

Таб. 11. Матрица угроз ОАО «Уралкалий».

В настоящее время ОАО «Уралкалий» довольно прочно «стоит на ногах» и возможные реализации угроз не приведут к катастрофическим последствиям («разрушению»), но, тем не менее, они должны постоянно находиться в поле зрения руководства.

Принимая во внимание вышеописанные нюансы, напрашиваются следующие выводы:

    1. Для успешного существования и повышения конкурентоспособности ОАО «Уралкалий» необходимо в первую очередь решить следующие задачи:

      1. более активное участие на рынках СНГ и стран «Социалистической Азии», а также повышение в общем объёме продаж доли внутреннего рынка, не зависящего от изменения курсов иностранных валют;

      2. расширение ассортимента выпускаемой продукции;

      3. снижение издержек производства;

      4. более последовательная маркетинговая политика.


    1. Задачами «второй очереди» можно считать:

      1. использование технологических навыков и ноу-хау для выпуска новых видов продукции;

      2. всесторонняя подготовка производства к возможному «скачку» – быстрому развитию в связи с увеличившимся спросом на рынке;

      3. более активное финансирование технологического обновления производства.


    1. Задачи «третьей очереди»:

      1. удовлетворение растущей требовательности покупателей и поставщиков, связанной, в основном, с соответствием продукции всё более новым европейским и международным стандартам качества и безопасности;

      2. отслеживание тенденций и закономерностей в изменениях потребностей и вкусов потребителей.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Анализ внутренней и внешней сред очень важен для выработки стратегии организации. Он требует внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и сильными и слабы­ми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Очевидно, что, не владея в полной мере информацией о происходящем во внешнем окружении и не развивая свои сильные стороны, компания очень скоро начнет терять конкурентное преимущество, а затем может просто исчезнуть с рынка.

По сути, анализ внешней и внутренней среды является исходным пунктом для разработки стратегии организации, и должен проводиться не только тогда, когда перемены становятся неотвратимыми. Разработка стратегии – работа, основанная на анализе, и в этой области менеджер не может добиться успеха только настойчивостью и творческим подходом. Решение о том, какую стратегию выбрать, должно приниматься на основании оценки внутренней и внешней среды компании, полученной в результате исследования. В противном случае разработанная стратегия может оказаться нежизнеспособной.

В силу вышесказанного можно сделать вывод, что единственно правильным вариантом поведения компании для достижения эффективного долгосрочного функционирования и успешного развития является уделение повышенного внимания осуществлению анализа внешнего окружения и внутренней среды. Анализа, который даст достаточно ясное и объективное представление о конкурентном положении компании. Только при этом условии можно рассчитывать на эффективность принимаемых стратегических и оперативных управленческих решений.


СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ.

  1. О. С. Виханский. «Стратегическое управление». М.: «ЭКОНОМИСТЪ», 2003 г.

  2. О. С. Виханский, А. И. Наумов. «Менеджмент». М.: «ЭКОНОМИСТЪ», 2004 г.

  3. О. С. Виханский, А. И. Наумов. «Менеджмент. Практикум по курсу». М.: «Гардарики», 1999г.

  4. Э. А. Уткин. «История менеджмента». М.: «ЭКМОС», 1997 г.

  5. Р. А. Коренченко. «Теория организации». Пермь: ПГУ, 1998 г.

  6. С. К. Мордовин. «Модульная программа для менеджеров». М.: «ИНФРА-М», 2000 г. – Модуль 16: «Управление человеческими ресурсами».

  7. А. Н. Мардас, О. А. Мардас. «Организационный менеджмент». СПб.: «Питер», 2003 г.

  8. А. А. Томпсон, А. Дж. Стрикленд. «Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии», шестая редакция. М.: «Банки и биржи, ЮНИТИ», 1998 г.

  9. И. Ансофф, Э. Дж. Макдоннелл. «Новая корпоративная стратегия». СПб: «Питер Ком», 1999 г.

  10. М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. «Основы менеджмента». М.: «Дело», 1992 г. – C. 88-140.

  11. Годовой отчёт ОАО «Уралкалий» за 2002 год. Березники: «ПрессА», 2003 г.

  12. Годовой отчёт ОАО «Уралкалий» за 2003 год. Березники: «ПрессА», 2004 г.

1 А. А. Томпсон, А. Дж. Стрикленд. «Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии». М.: «Банки и биржи, ЮНИТИ», 1998 г. – С. 31.



2 Р. А. Коренченко. «Теория организации». Пермь: ПГУ, 1998 г. – С. 105.

3 О. С. Виханский. «Стратегическое управление». М.: «ЭКОНОМИСТЪ», 2003 г. – С. 39.

4 О. С. Виханский. «Стратегическое управление». М.: «ЭКОНОМИСТЪ», 2003 г. – С. 47.

5 О. С. Виханский. «Стратегическое управление». М.: «ЭКОНОМИСТЪ», 2003 г. – С. 54.

6 А. А. Томпсон, А. Дж. Стрикленд. «Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии». М.: «Банки и биржи, ЮНИТИ», 1998 г. – С. 166.

7 О. С. Виханский, А. И. Наумов. «Менеджмент. Практикум по курсу». М.: «Гардарики», 1999 г. – С. 125.

8 О. С. Виханский. «Стратегическое управление». М.: «ЭКОНОМИСТЪ», 2003 г. – С. 67.

9 Годовой отчёт ОАО «Уралкалий» за 2002 год. Березники: «ПрессА», 2003 г. – С. 3.


10 Годовой отчёт ОАО «Уралкалий» за 2002 год. Березники: «ПрессА», 2003 г. – С. 3.

11 Годовой отчёт ОАО «Уралкалий» за 2002 год. Березники: «ПрессА», 2003 г. – С. 4.

12 Годовой отчёт ОАО «Уралкалий» за 2002 год. Березники: «ПрессА», 2003 г. – С. 4.

13 Годовой отчёт ОАО «Уралкалий» за 2002 год. Березники: «ПрессА», 2003 г. – С. 5.

14 Годовой отчёт ОАО «Уралкалий» за 2002 год. Березники: «ПрессА», 2003 г. – С. 22.

15 Годовой отчёт ОАО «Уралкалий» за 2002 год. Березники: «ПрессА», 2003 г. – С. 23.

16 Годовой отчёт ОАО «Уралкалий» за 2002 год. Березники: «ПрессА», 2003 г. – С. 24.

17 Годовой отчёт ОАО «Уралкалий» за 2002 год. Березники: «ПрессА», 2003 г. – С. 13.

18 Годовой отчёт ОАО «Уралкалий» за 2002 год. Березники: «ПрессА», 2003 г. – С. 14.

19 Годовой отчёт ОАО «Уралкалий» за 2002 год. Березники: «ПрессА», 2003 г. – С. 14.

20 Годовой отчёт ОАО «Уралкалий» за 2002 год. Березники: «ПрессА», 2003 г. – С. 16.

21 Годовой отчёт ОАО «Уралкалий» за 2002 год. Березники: «ПрессА», 2003 г. – С. 17.

22 Годовой отчёт ОАО «Уралкалий» за 2002 год. Березники: «ПрессА», 2003 г. – С. 19.

23 Годовой отчёт ОАО «Уралкалий» за 2002 год. Березники: «ПрессА», 2003 г. – С. 20.

24 Годовой отчёт ОАО «Уралкалий» за 2002 год. Березники: «ПрессА», 2003 г. – С. 10.


Случайные файлы

Файл
152460.doc
73620-1.rtf
101112.rtf
164540.rtf
58187.rtf