Ответы на вопросы ГОС экзамена по Президентской программе 2004г. (менеджмент, экономика, финансы, маркетинг) (all)

Посмотреть архив целиком

  • Системный подход к организации в менеджменте

    Теория систем впервые была применена в точных науках и в технике. Применение теории систем в менеджменте в конце 50-х гг. явилось важнейшим вкладом школы науки управления. Поскольку любая организация – это система, то для рассмотрения организации необходим системный подход. Системный подход – это не набор каких-либо принципов для управляющих, а способ мышления по отношению к организации и управлению. Системный подход позволяет рассматривать организацию как совокупность взаимосвязанных частей, взаимодействующих с внешней средой. Системный подход позволяет выделить отдельные части системы и работать конкретно с ними для повышения эффективности всей системы в целом. Системный подход лишь должен научить системно, мыслить руководителя, научить его, умению разделять систему на требуемые подсистемы и эффективному их управлению.

    Система – это некоторая целостность, состоящая из взаимозависимых частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого. Все организации являются системами. Существует два основных типа систем: закрытые и открытые.

    Закрытая система имеет жесткие фиксированные границы, ее действия независимы от среды, окружающей систему. Открытая система характеризуется взаимодействием с внешней средой.

    Крупные составляющие сложных систем часто сами являются системами. Эти части называются подсистемами. В организации подсистемы – это различные отделы, уровни управления, социальные и технические составляющие организации.

    Понимание того, что организации предоставляют собой сложные открытые системы, составляющие из нескольких взаимосвязанных подсистем, помогает объяснить, почему каждая из школ управления оказалась практически приемлемой лишь в ограниченных приделах. Они стремились сосредоточить внимание на какой-то одной подсистеме организации: поведенческая школа занималась социальной подсистемой, школы научного управления – техническими. Ни одна из школ серьезно не задумывалась над воздействием среды на организацию.

    Модель организации как открытой системы. Организация получает из внешней среды информацию, капитал, человеческие ресурсы, материалы. Эти компоненты называются входами.

    В процессе своей деятельности организация обрабатывает эти входы, преобразуя их в продукцию или услуги. Эта продукция и услуги являются выходами организации, которые она выносит в окружающую среду.

    Если система управления эффективна, то в ходе процесса преобразования образуется добавочная стоимость входов. В результате появляются многие дополнительные выходы, такие, как прибыль, увеличение доли на рынке, увеличение объема продаж, рост организации.

    1. Структура внешней среды организации и значение ее рассмотрения в рыночной экономике

    В настоящее время менеджерам необходимо учитывать действие факторов, находящихся вне организации, поскольку организация как открытая система зависит от внешнего мира в отношении поставок ресурсов, энергии, кадров, потребителей. Менеджер должен уметь выявлять существенные факторы в окружении, которые повлияют на его организацию. Подбирать методы и способы реагирования на внешние воздействия. Организации вынуждены приспосабливаться к среде, чтобы выжить и сохранить эффективность. Внешняя среда подразделяется на две среды воздействия на организацию:

    • Среда прямого воздействия включает факторы, которые непосредственно влияют на деятельность организации. К ним относят поставщиков, акционеров, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, профсоюзы, потребителей и конкурентов.

    • Среда косвенного воздействия под ней понимаются факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на организацию, но сказывается на ее функционировании. Речь идет о таких факторах, как состояние экономики, научно-технический прогресс, социокультурные и политические изменения, влияние групповых интересов и существенные для организации события в других странах.

    Руководство должно также уметь оценивать, как скажутся на операциях организации общее изменение состояние экономики. Состояние мировой экономики влияет на стоимость всех вводимых ресурсов и способность потребителей покупать определенные товары и услуги. Если, например: прогнозируется инфляция, руководство может счесть желательным увеличение запасов поставляемых организацией ресурсов и провести с рабочими переговоры о фиксированной оплате труда, с тем чтобы сдержать рост издержек в скором будущем. Если же прогнозируется экономический спад, организация может предпочесть путь уменьшения запасов готовой продукции, поскольку могут появиться трудности ее сбыта, сократить часть работников или отложить до лучших времен планы расширения производства. Состояние экономики может сильно повлиять на возможность получения организацией капитала для своих нужд. Это обусловлено тем, что федеральное правительство часто пытается сгладить последствие ухудшения экономической обстановки, регулируя налоги, денежную массу и ставку процента, устанавливаемую Федеральным резервным банком. Если этот банк ужесточает условия получения кредита и повышает ставки процента, коммерческие банки должны сделать тоже самое, чтобы не остаться вне игры. В результате становится труднее получить займы, и обходятся они организации дороже. Подобным образом снижение налогов увеличивает массу денег, которые люди могут потратить на цели не первой необходимости и тем самым способствовать стимулированию бизнеса.

    Важно понимать, что то или иное конкретное изменение состояния экономики может оказать положительное воздействие на один и отрицательное на другие организации. Из истории, к примеру, видно, что киноиндустрия процветала, когда экономика находилась в плачевном состоянии. Имеют часто и локальные вариации. Если при экономическом спаде магазины розничной торговли могут серьезно пострадать в целом, то магазины, расположенные, например, в богатых пригородах, вероятно, вообще ничего не почувствуют. Организации, ведущие дела во многих странах, зачастую считают состояние экономики особо сложным и важным для себя аспектом. Колебание курса доллара относительно валют других стран становится причиной мгновенного обретения или потери крупными фирмами миллионов долларов.

    1. Сущность, процесс, особенности стратегического управления

    В широком смысле стратегическое управление – это комплекс мероприятий, включающий анализ потенциал фирмы и внешней среды, формулировку миссии и основных целей, разработку стратегий, формирование стратегических планов, управление их реализацией. Последние есть стратегическое управление в узком смысле. Термин «стратегическое управление» был введен, чтобы подчеркнуть различие между управлением на уровне производства и управлении на высшем уровне. Стратегическое управление предполагает, что высшее руководство концентрируется на общих проблемах, целях, стратегиях и приоритетов, регулирует и контролирует внутренние и внешние связи. Полномочия на ведение текущих дел оно делегирует подразделениям.

    Специфика стратегического управления определяется особым характером реальных проблем и целей. На первый план выходит проблемы развития, связанного с определенными «перегибами», точками «разрывами непрерывности», требованиями непредсказуемо меняющейся внешней среды, а соответственно – способность к достижению долгосрочных целей, гибкости и адаптации. Это требует от людей предпринимательского типа поведения: деловитости, компетенции, умение ставить цели, организовывать дело в соответствии с ним, а также энтузиазма. Поэтому стратегическое управление, где отсутствуют рутинные процедуры и конкретные указания, но имеются лишь рекомендации общего характера,- есть симбиоз интуиции и искусства вести организацию к достижении целей.

    Основные особенности стратегического управления являются:

    • Ориентация на миссию организации, ее качественные глобальные цели, конкурентоспособность.

    • Селективность, основанная на сегментации рынка, предполагающая упорядочение среды и выбор приоритетов, на основе чего вырабатываются самостоятельные стратегии, исходя из стратегического профиля фирмы.

    • Комплектность; этот принцип реализуется при разработке основных целей и задач, а также программы реализации стратегии.

    • Обоснование стратегий.

    Система стратегического управления, получившая развитие на современном этапе, предусматривает:

    • Выделение ресурсов корпорации под стратегические цели независимо от фактической структуры управления производственно-хозяйственной деятельностью;

    • Создание центров руководства каждой стратегической целью;

    • Оценку и стимулирование производственных подразделений и их руководителей по степени достижения стратегических целей.

    Процесса разработки стратегии происходит следующим образом:

    • Оценка потенциала фирмы, ее возможностей и резервов для достижения общих целей;

    • Анализ внутренних факторов, обеспечивающих рост и укрепление позиций фирмы: коммерческих, технологических, социальных;

    • Анализ внешних факторов, требующих принятия мер, направленных на приспособление к изменившийся обстановке и возникшим ситуациям;

    • Оценка альтернативных направлений деятельности фирмы и выбор оптимальных вариантов для достижения поставленных целей;

    • Принятие решений, взятых за основу при разработке долгосрочных планов функционирования и развития фирмы.

    1. Типология стратегии роста и конкуренции в организации

    Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Стратегия роста является второй, наиболее часто выбираемой альтернативой. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстроизменяющимися технологиями. Ее могут придерживать руководители, стремящиеся к разнообразию номенклатуры продукции (диверсификацию) своих фирм, чтобы покинуть рынки, пребывающие в стагнации. В неустойчивой отрасли отсутствие роста или неудача диверсификации могут привести к атрофии рынков и отсутствие прибылей. Исторически наше общество рассматривало рост как благотворное явление. Для многих руководителей рост означает власть, а власть – это благо. Многие акционеры рассматривают рост, особенно краткосрочный рост, как непосредственный прирост благосостояния. К сожалению, многие фирмы предпочитают краткосрочный рост, получая взамен долгосрочное разорение. Рост может быть внутренний и внешний. Внутренний рост может произойти путем расширения ассортимента товаров. Внешний рост может быть в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста (например, производитель приобретает оптовую фирму поставщика или одна фирма по производству безалкогольных напитков приобретает другую). Рост может приводить к конгломератам, т.е. объединению фирм в никак не связанных отраслях. Сегодня наиболее очевидно и признанной формой роста является слияние корпораций. Слияние таких фирм, как «Рено» и «Америкэн Моторс», «Бендикс» и «Аллайд Кемикал», «Америкэн Экспрэсс» и «Ширсон», представляют впечатляющие примеры того, что их руководство следуют стратегии роста. Эволюционные процессы развития рынков позволяют предугадать и изменение в поведении конкурентов. Во-первых, на начальном этапе быстрый рост рынка позволяет увеличивать объемы продаж всем его участникам. Однако по мере насыщения спроса при условии, что поставщики наращивают выпуск продукции, борьба за покупателя обостряется, нередко принимая чрезвычайно жесткие формы. Во-вторых, при вступлении рынка в последнюю фазу роста наиболее агрессивные конкуренты переходят к реализации стратегий репозиционирования, что приводит к прямому столкновению их интересов с интересами компаний из других стратегических групп. Прямое столкновение лидеров резко усиливает конкуренцию, что приводит к уходу с рынка более слабых соперников. В-третьих, во время этапа роста начинают обозначаться контуры выигрышных стратегий, а положение лидеров, тех, кто агрессивными действиями завоевал значительную долю рынка в начале его развития, добился сокращения производственных и маркетинговых издержек за счет роста объемов производства и реализации, становиться более устойчивым. К началу вступления отрасли в фазу зрелости они имеют более низкие издержки на единицу товара и развитые системы маркетинга и распределения. Позиции лидеров практически непоколебимы до тех пор, пока конкуренты не выведут на рынок товары, отвечающие последним достижением в науке и дизайне, или не реализуют принципиально новую маркетинговую стратегию.

    1. Методы разработки стратегии (матрица БГК, SWOT-анализ и другие)

    В основе разработки стратегии находиться прогноз, т.е. система аргументированных представлений о направлениях развития и будущее состояние организации и ее окружения. Основами прогноза являются: Специальные обследования, другие прогнозы, вероятный математический анализ и анализ переменных рядов, мозговая атака, индивидуальные опросы специалистов, сценарии на случай непредвиденных обстоятельств. При составлении прогнозов:

    • Анализируется совокупность экономических, технологических, социальных и иных процессов, происходящих в организации и ее окружении, связи между ними;

    • Оценивается сложившаяся ситуация и выясняются узловые проблемы;

    • Формируется представление о будущем организации и условиях его достижения.

    На практике применяются несколько методов прогнозирования. Наиболее простой из них – экстраполяция, или проекция в будущее, суть которого состоит в автоматическом перенесении в него существующих в прошлом тенденции развития организации, например, темпов и направленности роста производства, доли на рынке, рентабельность и т.п. Этот метод пригоден только для стабильных условий. Если будущее условия деятельности организации ожидается не очень стабильными, но при этом причинно-следственные связи между событиями все же просматриваются, то для целей прогнозирования могут использоваться более сложные методы. В основе которых лежат математические модели. Эти две модели составляют генетический подход. Существует также нормативный подход в который входит метод экспертных оценок. Непосредственно дающий видение будущего, которое служит исходным моментом для поиска возможных стратегий его достижения.

    Значительная часть современных методик стратегического анализа основывается на построении двухмерных матриц, получивших, как анализ, название «портфельных». Оценка стратегического положения и перспектив организации и формирования стратегии часто осуществляются на основе так называемого SWOT-анализа. Его суть состоит в том, что во внешней среде фирмы выявляются факторы, представляющие, с одной стороны, возможности, а с другой – угрозы для ее развития. Одновременно оцениваются слабые и сильные стороны его потенциала, прежде всего в сфере производства, финансов, управления, маркетинга, НИОКР. Затем происходит их попарное сопоставление с помощью SWOT-анализа.

    SWOT-матрица.


    Возможности

    Угрозы

    Сильные стороны

    Получение максимальной отдачи от использования возможностей

    Борьба с опасностями за счет использования внутренних резервов

    Слабые стороны

    Использование возможностей для преодоления недостатков

    Укрепления потенциала для предотвращения внешних опасностей

    Комбинация сильных сторон и предоставляющихся возможностей предопределяют направленность стратегии на получение максимальной отдачи от последних. Комбинация слабых сторон и появляющихся возможностей нацеливают стратегию на использование этих возможностей для преодоление существующих недостатков. Комбинация сильных сторон и угроз ориентируют стратегию на борьбу с опасностями за счет использовании имеющихся внутренних резервов. Наконец, комбинация слабых сторон и угроз задает необходимость выработки такой стратегии, которая бы позволила организации не только укрепить свой потенциал, но и предотвратить возможные неприятности, грозящие из внешнего окружения. При этом нужно иметь ввиду, что неиспользованные возможности могут превратиться в угрозы, если ими воспользуется конкуренты, и наоборот – предотвращенные угрозы создать дополнительные возможности.

    Распространенным инструментом анализа и формирования стратегии является четырехквадратная матрица Бостонской консультативной группы (БГК). По вертикали матрицы откладывает темп роста данного подразделения фирмы, а по горизонтали – доли рынка. Матрица БГК позволяет сопоставить позиции подразделений, выявлять лидеров рынка, установить степень сбалансированности между ними. Матрица делит подразделения на генерирующие наличность и потребляющие ее и использует ее для оценки потребности и финансировании, выявлении критериев успеха или конкурентной позиции.











    Формирование наличности (доли рынка)

    Высокая Низкая

    Использование наличности

    высокая

    «Звезды»

    «Трудные дети»

    Низкая

    «Дойные коровы»

    «Собаки»

    • «Трудные дети» – растущие продукты, т.е. которые находятся в процессе внедрения на рынок. Характеризуется высоким спросом и небольшим, но растущей долей рынка. Для увеличения доли нужны новые инвестиции со значительным риском, поэтому здесь наличность потребляется.

    • «Звезды» - отражают высокий спроси большую долю рынка, что обеспечивает генерирование наличности. Для расширения и укрепления позиции требуются дополнительные ресурсы.

    • «Дойные коровы» - отражают низкий спрос и значительную долю стагнирующего рынка. Инвестиций здесь не требуются, наличность генерируется.

    • «Собаки» - свойствен низкий спрос и малая доля рынка, находящихся в процессе свертывания. Наличность потребляется, производство таких продуктов необходимо «сворачивать».

    Данная матрица предназначена для многофункциональных организаций, она позволяет дать ответ на вопросы: какой бизнес нужно развивать, какую линию в это сфере должна выбирать фирма, как лучшим образом распределить ресурсы.

    Матрица МАК-КИНСИ фирмы «Дженерал электрик» предоставляет собой усовершенствованную матрицу БГК, но использует другие факторы. Она позволяет позиционировать фирму на рынке относительно его привлекательности и конкурентных преимуществ продукции. Привлекательность – это интегрированная оценка рынка, темпов его роста, цикличности спроса, динамики цен. Конкурентные преимущества определяются совокупностью таких показателей, как: производственный, финансовый, научно-технический, кадровый потенциал фирмы. Доля рынка, принадлежащей ей, рост прибыли, имидж, качество руководства и персонала.

    Конкурентные преимущества

    Привлекательность рынка

    Конкурентные преимущества

    Высокие

    Средние

    Низкие

    Высокая

    Инвестирование и рост


    Зарабатывай и защищайся

    Средняя


    Зарабатывай и защищайся


    Низкая

    Зарабатывай и защищайся


    «Снимай урожай» и защищайся

    Числовые значения по каждому фактору оценивается с помощь экспертов по шкале от 1-5 или 0-1. чем выше роль фактора. Тем больше значение ему присваивается. Чем выше кратность шкалы, тем точнее осуществляется анализ позиции фирмы на рынке и выработку соответствующей стратегии.

    1. Типология организационных структур

    Под структурой управления организации понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого.

    В рамках структуры протекает управленческий процесс, между участниками которого распределены функции и задачи управления. С этой позиции организационная структура – это форма распределения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которых происходит процесс управления, направленный на достижение целей организации. Отсюда структура управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию по их выполнению. Элементами структуры управления являются:

    • работник управления – человек, выполняющий определенные функции управления;

    • орган управления – группа работников, связанных определенными отношениями. Состоящая из первичных групп;

    • первичная группа – коллектив работников управления, у которой есть общий руководитель, но нет подчиненных.

    Структура управления характеризуется наличием связей между ее элементами: горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи – связи подчинения, возникают при наличии нескольких уровней управления. Вертикальные связи могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи означают подчинение линейным руководителям, то есть по всем вопросам управления. Функциональные связи имеют место при подчинении по определенной группе проблем функциональному руководителю. Структура управления должна отражать цели и задачи фирмы, быть подчиненной производству и меняться вместе с ними. Она должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления; последние определяется политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями расширяются, как правило, в направление более высоких уровней управления. Полномочия руководителя ограничивается факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями, принятыми традициями нормами. Важное значение имеет реализация принципа соответствия между функциями и полномочиями, с одной стороны, и квалификацией и уровнем культуры – с другой.

    1. Характеристики механической и органической систем и сферы их эффективного применения

    Организационные системы рассматривают с двух точек зрения:

    1. Организация – это инструмент для реализации целей предприятия.

    2. Организация – это инструмент, социальная целостность, живущая собственной жизнью.

    1 – это рационалистическая парадигма, 2 – это поведенческая парадигма.

    Приверженцами рационалистической парадигмы были Тейлор, Файоль, Вебер; Приверженцами поведенческой парадигмы стали Фоллет, Мэйо.

    Рационалистическая парадигма – это механическая организация, поведенческая парадигма – это органическая организация.

    Характеристика.

    Процессы

    механическая организация

    органическая организация

    Лидерство

    Жесткое подчинение руководству без прав участия в обсуждении проблем с руководителями, которые в свою очередь не интересуются мнениями и идеями подчиненных.

    Взаимодействие и доверие между руководителями и подчиненными. Подчиненные высказывают свои идеи руководству, которая в свою очередь интересуются их проблемами.

    Мотивация

    Материальные мотивы работы в организации при наличии чувств страха за выполнение и осуществление санкций. Власть, основание на принуждении и вознаграждении.

    Материальные и идейные мотивы. Подчиненные чувствуют свое участие в организации и готовы выполнить обязанности согласно предложенной идеи. Присутствие экспертной и эталонной власти.

    Связь

    Движение информации сверху вниз, проходя несколько уровней, информация может искажаться.

    Разносторонние движение информации, за счет прямой адресации информация не искажается.

    Взаимодействие

    Ограниченное. Подчиненные взаимодействуют в определенных рамках и практически не влияют на метод управления.

    Как руководители, так и подчиненные могут влиять на метод управления и принимать активное участие в обсуждении проблем управления.

    Принятие решения

    Централизованное. На уровне руководителей (отделов, департаментов, подразделений…..)

    Децентрализованное. Осуществляется на всех уровнях организаций через групповой процесс.

    Постановка целей.

    Осуществляется только руководством организации.

    Групповое участие в процессе постановки реальных целей.

    Контроль

    Централизованный. Фиксация ошибок, наказание виновных.

    Распределенный. Самоконтроль и при возникновении проблем разбор ошибок и устранении.

    Осуществление целей.

    Пассивное участие менеджеров, которым не доверяют управление персоналом.

    Активное участие сотрудников, пользующихся уважением и доверием, имеющих опыт управления человеческими ресурсами организации.

    Механическая организация создается как формальное учреждение, соединяющие людей и ресурсы для достижения целей, поставленных извне и поэтому не разделяемых подчиненными. Подчиненные не видят собственной заинтересованности в достижения целей организации и мотивации их к достижению основана лишь на материальной заинтересованности. Такие организации имеют низкий уровень организационной культуры. В подобных организациях всем подчинено рационализму – жесткая структура порядок, инструкции – все это доминируют над человеком. Человек в такой системе лишь инструмент для достижения целей.

    Органическая организация создается как социальная система со свойствами живого организма. В таких организациях для повышения эффективности важнее «человеческий фактор» чем рационализм, поэтому здесь уровень организационной культуры довольно высок. Все сотрудники подобной организации ощущают собственную заинтересованность в эффективном функционировании предприятия, они разделяют поставленные руководством цели и стремятся к их достижениям. Для подобной организации присуще наличие как формальной (создание руководством «на бумаге», в положениях и документах), так и неформальной организации (основанная на межличностных отношениях).

    1. Штабные, линейные, функциональные полномочия в организациях. Делегирование полномочий

    Организационные структуры можно разделить на линейные, линейно-штабные и функциональные.

    Линейная структура образуется в результате построения аппарата управления из прямо подчиненных подразделений, в виде иерархической лестницы. Руководитель с линейными полномочиями

    имеет узаконенную власть, направленную на своих подчиненных и отвечает за весь

    объем деятельности, вверенного ему подразделению. Руководители таких

    подразделений имеют право принимать определенные решения и действовать в

    определенных вопросах без согласования с другими руководителями.

    В линейно-штабной структуре помимо линейных руководителей существуют специальные штабные подразделения, которые не обладают правами принятия решения управления

    нижестоящими подразделениями, а лишь помогают линейному руководителю в

    выполнении некоторых функций управления, таких как планирование,

    анализ, консультирование, обработка информации.

    Штабные полномочия могут различаться по уровню делегирования полномочий высшим руководством. Это могут быть рекомендательные полномочия, когда линейный руководитель лишь консультируется со штабными подразделениями, но вовсе не означает, что он последует совету. Причем руководитель вовсе не обязан консультироваться с подразделениями, он вполне может самостоятельно принять решение, даже не ставя их в известность. В таких системах, где штабные подразделения выполняют лишь функцию консультирования, часто случается, что они должны убеждать линейного руководителя в ценности их советов и предложений.

    Поскольку в общении линейного руководителя и штабных подразделений могут возникать трудности, тогда в организации принимается за правило обязательное согласование. Линейный руководитель чтобы принять решение по некоторым вопросам должен обязательно осудить это со штабными подразделениями, однако вовсе не обязательно, что он линейный руководитель будет следовать рекомендациям штабного аппарата. В некоторых случаях штабные подразделения делегируют большее количество полномочий и тогда штабной аппарат имеет право отклонить решение линейного руководства. Параллельные полномочия устанавливаются для уравновешивания власти и устранения грубых ошибок в управлении. Штабные подразделения обладают функциональными полномочиями могут, как предложить, так и запретить какие то действия линейных руководителей в области их компетенции. Наличие у штабных подразделений функциональных полномочий устраняет разницу между штабными и линейными обязанностями. Сами штабные подразделения имеют линейную структуру и обладают более чем одним уровнем управления, поэтому сами менеджеры в штабном подразделении обладают линейными полномочиями по отношению к своим подчиненным независимо от характера полномочий самого штабного подразделения. Определение того какие виды деятельности следует отнести к линейным подразделениями, а какие – к штабным, зависит от миссии и целей организации. Традиционно к линейной деятельности относится производственная, сбытовая и финансовая функции организации, а к штабной – все, что может облегчить линейными подразделениям выполнение основных функций. Функциональные службы организации это – маркетинг, производство, НИОКР, финансы и т.п. выделение функциональных служб в организации зависит от целей и стратегии организации. Если предприятие стремиться вытеснить конкурентов на рынке, то доминирующими функциями будет маркетинг и обеспечение качества продукции. И тогда доминирующая часть работников предприятия будет в службе маркетинга и продаж, организационная структура будет строиться исходя их этого. Функциональные службы выделяются таким образом, чтобы максимально эффективно достичь поставленных целей.

    1. Сравнительный анализ различных теорий мотивации.

    Мотивация персонала: классификация потребностей, механизм их удовлетворения.

    Мотивация — процесс побуждения к эффективной деятельности персонала для достижения целей организации.

    Теория Х — человек имеет стойкую нелюбовь к работе, следовательно будет ее избегать, следовательно его нужно принуждать к работе.

    Теория У — расходование физической и духовной энергии в работе также естественно для человека, как при игре и отдыхе, следовательно работает с удовольствием.

    Классификация потребностей:

    • Первичные — потребности физиологического свойства, врожденные (пища, еда, жилье и т.д.);

    • Вторичные — психологические потребности, т.е. которые создают состояние удовлетворенности или неудовлетворенности (успех, уважение, статус личности, принадлежность и т.д.).

    Функция потребности. Потребность служит мотивом к действию человека. Исходя из этого руководители должны создавать ситуации, чтобы персонал чувствовал возможность удовлетворения своих потребностей посредством поведения, приводящего к реализации целей организации.

    Структура потребностей определяется социальным опытом человека и местом личности в социальной структуре общества. Т.к. среда постоянно меняется, следовательно меняются и потребности. Для разных людей одни и теже потребности имеют различную степень важности или ценности.

    Теории мотивации:

    1. Содержательные теории — основаны на выявлении потребностей людей, исходя из содержания и объема выполняемой ими работы:

      • Теория Маслоу — человек мотивируется удовлетворением потребностей пяти видов:

      1. физиологических;

      2. потребности безопасности;

      3. социальных потребностей (потребность входить в какую-либо социальную группу);

      4. потребности в уважении;

      5. потребность в самореализации.

        • Теория Герцберга — основана на понятии удовлетворенности и неудовлетворенности работой.

    На устранение неудовлетворенности влияют следующие факторы (гигиенические): политика фирмы по отношению к персоналу, условия работы, статус человека в фирме, отношения между работниками, зарплата, поведение администрации, надзор за ходом работы.

    Факторы, влияющие на удовлетворенность работой (мотиваторы): самореализация, признание, успех, ответственность, характер работы.

    • Теория Клеланда — основана на утверждении, что классификация потребностей по Маслоу несовершенна. Дополняется понятием потребностей власти, успеха, причастности человека к каким-либо общностям, группам.

    1. Процессуальные теории:

      • Теория справедливости (Врум) — базируется на утверждении, что сильная потребность не является единственным мотиватором. Человек должен также надеяться на то, что его поведение приведет к удовлетворению потребностей. Т.е. если человек чувствует, что нет прямой связи между затратами труда и результатом (удовлетворением потребностей), то мотивация слабеет.

      • Модель Портера-Лоулера — включает элементы теории ожидания и справедливости. Заключается в том, что высокая результативность деятельности субъектов является причиной полного удовлетворения, а не следствием его.

    Т.о. при формировании эффективной системы мотивации должны быть увязаны все факторы.


    1. Цикл управленческого контроля и его основные этапы.

    В процедуре контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.

    Первый этап демонстрирует, насколько близко слиты функции контроля и планирования. Стандарты – это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. Эти цели явным образом вырастают из процесса планирования. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации.

    Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами. На второй стадии процедуры контроля дается оценка, которая служит основой для решения о начале действий. Деятельность заключается в определении масштаба отклонений, измерении результатов, передачи информации и оценки ее. Руководство высшего звена устанавливает масштаб допустимых отклонений, в пределах которых отклонение полученных результатов от намеченных не должно вызывать тревоги. Один из способов увеличения эффективности контроля состоит в использовании метода управления по принципу исключения (принцип исключения). Принцип исключения состоит в том что система контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от контроля. Измерение результатов – стандарт в специфической форме определяет те величины, которые в последствии должны быть измерены. Передача и распространение информации – для того чтобы система контроля действовала эффективно, необходимо довести до сведения соответствующих работников организации как установленные стандарты, так и достигнутые результаты. Оценка информации о результатах – заключительная стадия этапа – менеджер должен решить, та ли, что нужно информация получена, важна ли она. Важная информация - это такая информация, которая адекватно описывает исследуемое явление и существенно необходима для принятия правильного решения.

    После вынесения оценки процесс контроля переходит на третий этап. Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт.

    Ничего не предпринимать - если сопоставление фактических результатов со стандартами говорит о том, что установленные цели достигаются лучше всего ничего не предпринимать. Устранить отклонения – смысл корректировки во всех случаях состоит в том, чтобы понять причины отклонения и добиться возвращения организации к правильному образу действий. Пересмотр стандартов – иногда сами стандарты могут оказаться не реальными, потому что они основаны на планах, а планы это лишь прогнозы будущего. При пересмотре планов должны пересматриваться и стандарты.

    1. Основные параметры групповой динамики.

    К изучению поведения человека внутри формальной организации подтолкнул Хоторнский эксперимент, начавшийся в 1924 г. на заводе Хоторна компании «Вестерн Электрик» г. Чичеро.

    Хоторнские эксперименты Элтона Мэйо продемонстрировали, что организация – это социальная система.

    Определение Марвина Шоу – группа – это два лица или более , которые взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждое лицо оказывает влияние на других и одновременно сам находится под влиянием других лиц.

    Группы созданные по воле руководства для организации производственного процесса, называются формальными. Существует три основных типа формальных групп:

    Группа руководителя – командная (соподчиненная) состоит из руководителя и его непосредственных подчиненных.

    Рабочая (целевая) группа обычно состоит из ли вместе работающих на одним заданием отличается от командной тем, что в ней больше самостоятельности в планировании и осуществлении своего труда.

    Комитет – третий тип формальной группы- группа внутри организации, которой делегированы полномочия для выполнения какого-либо задания или комплекса заданий (подразумевается групповое принятие решений).

    Из социальных взаимоотношений внутри организации рождается множество дружественных групп, неформальных групп, которые все вместе представляют неформальную организацию. Неформальная организация – это спонтанно образовавшаяся группа людей, которые вступают в регулярные взаимодействия для достижения определенной цели. Люди вступают в группу, чтобы обрести помощь, защиту и общение.

    Первичные характеристики неформальных организаций – социальный контроль, сопротивление переменам, появление неформальных лидеров и слухи.

    Неформальные организации динамично взаимодействуют с формальными. В процессе деятельности люди вступают во взаимодействие, которое, в свою очередь, способствует появлению положительных и отрицательных эмоций в отношении друг друга и начальства, в отношении к труду. (Модель Хоуманса).

    Эмоции

    Взаимодействия Деятельность

    Чтобы справиться с потенциальными проблемами и овладеть потенциальными выгодами неформальных организаций, руководство должно признать неформальную организацию и работать с ней, прислушиваться к мнению неформальных лидеров и членов группы, учитывать эффективность решений неформальных организаций, разрешать неформальным группам участвовать в принятии решений и гасить слухи путем оперативного предоставления официальной информации.

    (Хоторнский эффект – это условия, в которых новизна дела или чрезмерное внимание к нему приводят к искаженному результату.)

    1. Этапы и методы формирования команд.

    Группы (команды) возникают в организации и функционируют как обособленные структурные подразделения в связи с тем, что в результате разделения труда выделяются отдельные специализированные функции, которые требуют для своего выполнения отдельной совокупности людей, обладающих определенной квалификацией, имеющих определенную профессию и готовых в системе совместной деятельности выполнять определенную работу.

    Группа (команда) может более или мене эффективно идти к достижению своих целей в зависимости от влияния следующих факторов: размера, состава, групповых норм, сплоченности, конфликтности, статуса и функциональной роли ее членов.

    Самая эффективная группа это группа сформированная по следующим принципам:

    1. размер соответствует ее задачам.

    2. в составе находятся люди с непохожими чертами.

    3. нормы поведения членов группы соответствуют достижению целей организации, созданию духа коллективизма.

    4. здоровый уровень конфликтности.

    5. имеющие высокий статус члены группы не доминируют.

    Группа (комитет) создается для заполнения пробелов в организационных структурах таким образом, чтобы решать задачи, не входящие в компетенцию ни одного из отделов. Координировать деятельность отделов и выполнять специальные функции.

    1. Понятие лидерства, стили лидерства, ситуационное лидерство.

    Лидерство — это процесс воздействия на группу людей, чтобы повлечь их за собой для совместной реализации управленческих решений по достижению определенных целей.

    Современный лидер обязательно стратег.

    Лидерство связано с той частью управления организацией, которое происходит в области управления персоналом, формирования воли менеджеров, стратегии, реализации намеченного и сохранения достигнутого.

    Различают следующие виды лидерства:

    — Лидерство на основе власти, силы (должности). Присутствуют: отношения неравенства, давление на подчиненных, ориентация на достижение целей лидерства.

    Преобладание принудительной власти над властью авторитета. Проблема наличия последователей.

    — Поведенческая концепция лидерства. Лидерское поведение — это действия по координации работы группы (распределение обязанностей, мотивация, критика).

    — Лидерство на основе техники групповой работы. Лидером признается тот, у кого есть программа для всей группы, кто знает как и достичь результата при минимальных затратах ресурсов. Наиболее эффективно действующий член группы становится лидером.

    — Лидерство как влияние. Лидер — тот, кто оказывает наиболее важное влияние на других. Это лидерство благодаря межличностному влиянию или коммуникациям.

    — Лидерство через убеждение. Лидерство за счет влияния на людей убеждением.

    — Лидерство как достижение согласия. Лидер достигает повиновения, уважения и лояльности сотрудников путем достижения между ними согласия; максимальное сотрудничество при минимальных противоречиях.

    — Лидерство как центр всей деятельности группы. Лидер всегда является ядром группы. Неформальное лидерство не признается.

    Основные качества лидера:

    — владение интеллектом и знаниями;

    — впечатляющая внешность;

    — честность;

    — обладание здравым смыслом (лидер не должен быть догматиком);

    — инициативность в высшей степени;

    — высокая степень уверенности в себе;

    — высокая работоспособность.

    Качества лидера должны соответствовать следующим характеристикам:

    — должны сочетаться с характером деятельности;

    — должны сочетаться с конкретными задачами, которые реализуют подчиненные

    — должны сочетаться со средой, внешними условиями, в которых работает руководитель;

    — должны сочетаться с внутренней средой организации, с персоналом.

    Стиль лидера — манера поведения руководителя к подчиненным. Различают несколько манер:

    — Автократический стиль (личной власти). Основан на принуждении, угрозе, страхе, жесткой регламентации правил поведения сотрудников, персонала. Основан на том, что человек ленивый, его надо погонять (концепция Х).

    — Демократический стиль. Опирается на концепцию У, т.е. человек — существо сознательное, любит работать. Характерна децентрализация полномочий, активное участие всех в принятии управленческих решений, широкая свобода действий при выполнении заданий, открытость и доверие.

    — Либеральный стиль (попустительский). Максимальная свобода исполнителей, их самоконтроль, минимальное участие руководителя в деятельности исполнителя.

    Различают еще также следующие виды стилей:

    — эксплуататорско-авторитарный стиль (направлен на работу);

    — благосклонно-автократический;

    — консультационно-демократический (полное доверие к подчиненным) и др.


    1. Корпоративная культура и ее влияние на деятельность организации.

    2. Коммуникация как процесс с обратной связью.

    Коммуникация - это обмен информацией между людьми. Умение продуктивно и бесконфликтно общаться - важное профессиональное качество менеджера. Обмен информацией - составная часть любой управленческой деятельности. Информация – это сообщение о положении дел где-либо, о каких либо событиях и т.д.; сведения об окружающем мире (в данном случае о внутренней и внешней среде организации) и протекающих в нем процессах, воспринимаемые человеком или специальными устройствами.

    Средствами коммуникации могут быть как прямые связи между членами организации, так и обмен письменной информацией, компьютерная связь. Первые носят название межличностных коммуникаций. От 50 до 90% своего времени, менеджеры тратят на межличностные коммуникации, которые основываются на обмене вербальной информацией, на восприятии передаваемой информации, на семантике, на умении слушать и на эффективной обратной связи. Второй тип коммуникаций - это организационные коммуникации.

    Коммуникационные процессы можно подразделить на следующие:

    • между организацией и внешней средой;

    • между управленческими уровнями в организации (вертикальные коммуникации), которые в свою очередь подразделяют на нисходящие коммуникации (информация передается с высших уровней на низшие), восходящие коммуникации (информация передается с низших уровней на высшие), коммуникации между руководителем и подчиненным, коммуникации между руководителем и рабочей группой;

    • между подразделениями организации (горизонтальные коммуникации);

    • между членами группы и группами (также горизонтальные коммуникации);

    • неформальные коммуникации.

    Основная цель коммуникационного процесса – обеспечение понимания информации, являющейся предметом обмена, т.е. сообщений.

    Процесс обмена информацией между отправителем сообщения и получателем через информационный канал можно описать четырьмя основными этапами.

    1. Формулировка или отбор идеи сообщения. Отправитель решает, какую значимую идею сделать предметом общения.

    2. Кодирование идеи и выбор информационного канала. Для того чтобы передать идею ее необходимо закодировать. Для этого используют вербальные (словесные) и невербальные (интонации, жесты) символы. Кодирование превращает идею в сообщение. Затем отправитель выбирает канал, совместимый с типом символов, используемых для кодирования (речь, письменные материалы, видео- и аудио-ленты, электронные средства связи и т.д.). Эффективность обмена информацией будет зависеть от того, насколько информационный канал соответствует передаваемой идее. Эффективность коммуникации увеличивается, если используют несколько каналов (например, обмен письменной и устной информацией).

    3. Передача информации. Отправитель использует выбранный канал/каналы для физической передачи сообщения.

    4. Прием и декодирование информации. Получатель принимает информацию и декодирует ее, т.е. переводит в свои мысли. Если реакции на идею не требуется, процесс обмена информацией на этом завершается. С точки зрения руководителя, обмен информацией следует считать эффективным, если получатель произвел действия, которых от него ждал отправитель.

    Для повышения эффективности обмена информацией может быть установлена обратная связь. Она помогает понять, в какой мере сообщение было воспринято и понято. При наличии обратной связи отправитель и получатель меняются коммуникативными ролями. Обратная связь заметно повышает шансы на эффективный обмен информацией, позволяя обеим сторонам подавлять информационный шум (т.е. то, что искажает смысл сообщения). Источниками шума, которые создают преграды на пути обмена информацией, могут быть межличностные барьеры и преграды в организационных коммуникациях.

    К межличностным барьерам относят: различное восприятие (например, люди могут интерпретировать одну и туже информацию по-разному в зависимости от личного опыта, культурных, религиозных традиций и т.п.), семантические барьеры (слова могут иметь различное значение для разных людей), невербальные преграды (различная интерпретация интонации, жестов), неумение слушать. К преградам в организационных коммуникациях относят: искажение сообщений (сознательное и несознательное), информационные перегрузки, неудовлетворительная структура организации.

    Совокупность каналов, по которым осуществляются коммуникации в организации, образует коммуникационную структуру управления. Такие структуры можно разделить на три типа: открытые, замкнутые и комбинированные. В открытой коммуникационной структуре информационные каналы имеют конечные звенья, т.е. связанные только с предыдущим звеном, и информации дальше двигаться некуда. В замкнутой коммуникационной структуре все звенья имеют два и более взаимосвязанных информационных каналов. На практике чаще всего, особенно в крупных организациях, применяются комбинированные структуры.

    Совершенствование информационного обмена в организации осуществляется через регулирование информационных потоков, создание системы обратной связи, сбор предложений, современные информационные технологии.

    2 вариант ответа

    Коммуникационный процесс – это обмен информацией между двумя и более людьми. Основная цель процесса - обеспечить понимание информации являющейся предметом обмена. В процессе обмена информацией можно выделить четыре главных элемента:

    1. Отправитель – лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее

    2. Сообщение- собственно информация закодированная с помощью символов.

    3. Канал- средство передачи информации.

    4. Получатель – лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует ее.

    Задача отправителя и получателя составить сообщение и использовать канал для его передачи таким образом, чтобы обе стороны поняли и разделили исходную идею. Важно не исказить и не потерять полностью информацию на каждом этапе коммуникационного процесса:

    1. Зарождение идеи.

    2. кодирование и выбор канала.

    3. передача.

    4. декодирование.

    С точки зрения руководителя, обмен информацией можно считать эффективным, если получатель продемонстрировал понимание идеи, произведя действия которые ждал от него отправитель. Однако по ряду причин получатель может придать сообщению несколько иной смысл, чем отправитель. Одной из основных причин этого является шум – в общем смысле теории информации то, искажает смысл. Определенные шумы присутствуют всегда, поэтому на каждом этапе процесса обмена информацией происходит некоторое искажение смысла.

    Обратная связь при этом повышает шансы на объективный обмен информацией. При наличии обратной связи отправитель и получатель меняются коммуникативными ролями. Двусторонний обмен информацией хотя и протекает медленней, эффективней снимает напряжения, более точен и повышает уверенность в правильной интерпретации сообщений.

    3 вариант ответа

    Обмен информацией встроен во все основные виды управленческой деятельности и имеет огромное значение для успеха организации. Так, руководитель от 50 до 90 % всего времени тратит на коммуникации. Их важность для процесса управления подтверждается и тем фактом, что по данным опросов в разных странах от 63 до 85 % руководителей считают коммуникации главным препятствием на пути достижения эффективности организациями. С одной стороны, неэффективные коммуникации представляют собой одну из самых сложных проблем, а с другой - эффективно работающие руководители это те, кто эффективны в коммуникациях.

    Коммуникационный процесс (общение) – обмен информацией между двумя и более субъектами. Субъектами могут выступать отдельные личности, группы и даже целые организации. Для того чтобы коммуникация состоялась, необходимо, как минимум, наличие двух людей: отправителя и получателя. В процессе коммуникации информация передается от отправителя к получателю. Коммуникация предъявляет требования к каждому из участников взаимодействия. Так, каждый из участников должен обладать всеми или некоторыми способностями: видеть, слышать, осязать, воспринимать запах и вкус. Эффективная коммуникация требует от каждой из сторон определенных навыков и умений, а также наличия определенной степени взаимного понимания.

    Из чего состоит процесс коммуникации? В процессе коммуникации выделяются следующие элементы: 1) Отправитель - субъект, имеющий своей целью передать некоторую идею другому субъекту. 2) Обращение - набор символов, знаков, звуков, запахов и т.д., т.е. некоторая форма, в которой закодирована идея. 3) Получатель - субъект, которому адресовано обращение. 4) Коммуникационный канал - методы и средства распространения информации, с помощью которых сообщение передается от отправителя к получателю. 5) Ответная реакция - набор откликов получателя, возникших после расшифровки обращения и отсылаемая назад отправителю, свидетельствуя о мере понимания передаваемой идеи. 6) Обратная связь - часть ответной реакции, которая доходит до отправителя. 7) Помехи - различные факторы, которые влияют на процесс коммуникации, искажая передаваемую идею.

    В чем состоит простейший коммуникационный цикл? Простейший коммуникационный цикл включает в себя следующие этапы. 1) Выбор обращения. Отправитель - тот, кто передает информацию, уясняет смысл того, что он хочет передать другому участнику коммуникационного процесса. 2) Кодирование. Процесс трансформирования идеи в обращение, которое может быть передано. Кодирование в коммуникационном процессе начинается с выбора системы кодовых знаков. Умение говорить, писать, жестикулировать, позировать играют важную роль в способности отправителя кодировать передаваемую идею. Система кодирования должна быть известна получателю. В качестве системы кодовых знаков могут выступать речевые системы, в основе которых лежит устная речь; системы письма; знаки телодвижений; язык жестов; видеосистемы; звуковые системы (например, азбука Морзе) и т.д. В результате кодирования формируется обращение. Смысл обращения представляет собой принадлежащие отправителю идею. При этом отправитель рассчитывает, что обращение воспримется адекватно заложенному в него смыслу. 3) Распространение сообщения. Процесс передачи обращения через выбранный коммуникационный канал. В качестве коммуникационного канала могут выступать: телефон, радио, телевидение, компьютерная сеть и т.п. Коммуникационный канал должен быть согласован с системой кодирования. На передачу информации оказывает влияние множество факторов, такие как качество ее источника, психологические черты личности, ситуации получения информации, наличие помех на пути прохождения информации, коммуникативных барьеров, стереотипов. 4) Расшифровка. Процесс фиксации обращения и его расшифровка. Сообщение воспринимается и анализируется получателем. В результате формируется мнение, которое оказывает влияние на все последующие действия получателя. Чем меньше различие между тем, что было передано и, что было получено, тем эффективнее коммуникация. 5) Процесс обратной связи. Передача ответной реакции получателя на принятое обращение. Ответная реакция, исходящая от получателя после принятия им сообщения доходит до отправителя в виде обратной связи. Обратная связь дает возможность отправителю узнать, дошло ли послание до адресата и оценить степень понимания переданной идеи.

    Коммуникация с обратной связью превращается в дорогу с двусторонним движением, а сам процесс приобретает динамику. При этом обратная связь может быть выражена не обязательно в той же кодовой системе, что и полученное послание. Главное, чтобы кодовая система была известна новому получателю. Именно обратная связь делает коммуникацию двусторонним процессом, так как, получив информацию о реакции получателя, отправитель учитывает ее, корректируя свои действия и цели. Причем ответственность за качество обратной связи лежит в большей степени на источнике сообщения. Обратная связь может быть положительной, (это значит, что желаемый результат сообщения достигнут) и отрицательной (это значит, что желаемый результат сообщения не достигнут).

    Эффект коммуникации - это изменения в поведении получателя, которые происходят в результате приема сообщения. Существует три основных типа результатов коммуникаций: 1) изменения в знаниях получателя; 2) изменения установок получателя, то есть изменение относительно устойчивых представлений индивида; 3) изменение поведения получателя сообщения, такого как голосование, покупка товаров или своевременный приход на работу. Эти типы изменений обычно (но не всегда) происходят в указанной выше последовательности, то есть изменения в знаниях предшествуют изменению установки. В свою очередь установка влияет на изменение поведения.

    Эффект коммуникации зависит от ряда контролируемых и неконтролируемых факторов. К контролируемым факторам можно отнести основные компоненты коммуникационного процесса. Так, для более эффективной передачи информации можно: 1) подобрать авторитетного коммуникатора, 2)популярный среди данной аудитории канал, 3) разобрать выразительное, мотивирующее поведение коммуниканта сообщение, 4)снизить уровень мешающих восприятию помех, 5)обеспечить эффективную обратную связь. Однако невозможно: в одночасье переориентировать установки коммуниканта, изменить его социальную память, систему взглядов, симпатии и антипатии, окружение.

    Таким образом, структурирование коммуникации на компоненты и этапы значительно облегчает планирование конкретной коммуникации, выявление ее сильных и слабых сторон. Знание роли и содержания компонентов межличностной коммуникации позволяет более эффективно управлять этим процессом в целом.



    1. Межгрупповые и организационные коммуникации.

    Внутри организации между различными группами информация перемещается по коммуникационным сетям. Коммуникационная сеть - это соединение с помощью информационных потоков индивидов участвующих определенным образом в коммуникационном процессе. Создаваемая руководителем сеть состоит из вертикальных, горизонтальных и диагональных связей. Вертикальные связи строятся по линии руководства от начальника к подчиненным. Горизонтальные связи осуществляются между равными по уровням индивидами или частями организации (между заместителями, между начальниками отделов, между подчиненными). Диагональные связи - это связи с другими начальниками и с другими подчиненными. Сеть этих связей создает реальную структуру организации. Эффективность коммуникаций по двум основным путям распространения формальной информации в организации: вертикальному и горизонтальному различна. Эффективность горизонтальных коммуникаций достигает 90%. поскольку люди, работающие на одном и том же уровне управления, хорошо понимают характер труда своих коллег, знают их проблемы и во многом догадываются о содержании вашего сообщения. Вертикальные коммуникации менее эффективны, чем горизонтальные, только 20-25% информации, исходящей от дирекции, доходит до рабочих и правильно понимается ими. До руководителей компании доходит не более 10% данных, направляемых в их адрес рабочими.

    Существуют устоявшиеся типы коммуникационных взаимодействий для групп одной и той же или разной численности. В сетях типа “кружок” члены группы могут коммуницировать только с теми, кто расположен рядом с ними. В сетях типа “колесо” представлена формальная, централизованная иерархия власти, при которой подчиненные взаимодействуют друг с другом через своего начальника. Объективной основой такой ситуации является то, что лицо, находящееся в центре “колеса”, имеет больше коммуникационных связей, чем другие члены группы: 1) он получает больше посланий, 2) чаще признается другими членами группы как лицо, выполняющее лидерские функции, 3) больше оказывает социальное влияние на других членов группы, 4) обычно несет большую ответственность за передачу информации, 5) от него больше, чем от других, ожидается окончательное решение проблемы. Аналогичная картина наблюдается в сетях типа “Y”. Такие сети называются централизованными и могут быть эффективными, если решаются простые проблемы. Другой тип властной иерархии представляют сети типа “цепочки”, в которых появляются горизонтальные связи - элемент децентрализации. ”Всеканальные” сети представляют полностью децентрализованные группы. Обычно это требуется, когда необходимо участие всех в решении сложных проблем. Такой подход называют еще открытыми коммуникациями.

    Знание типов коммуникационных сетей особенно важно для понимания отношений власти и контроля в организации. Известно, что сокрытие или централизация информации поддерживает властные отношения. Характер взаимозависимости работ и людей в группе или организации будет определять тип и эффективность коммуникационной сети. Простая взаимозависимость допускает использование централизованных сетей. Сложная взаимозависимость требует “командного” подхода к построению коммуникационных сетей. Вместе с тем, сложная сеть может и не решить простую задачу.

    Эффективная управленческая деятельность не возможна без знания преград в организационных коммуникациях и способов их преодоления.    Основными причинами плохой коммуникации обычно являются - недостаточное понимание важности общения; неправильная установка сознания (безразличие); плохое построение самого сообщения; слабая память; неудачное формирование средств обратной связи.

       Непонимание важности общения. Руководители организаций часто придерживаются той точки зрения, что рабочим и даже управляющим нижнего и среднего уровня не обязательно знать о положении дел в целом. Они уверены, что тем, кто находится ниже, надлежит выполнять, что им говорят, и не задавать лишних вопросов. Такую же позицию часто занимают управляющие среднего уровня. Однако исследования показывают, что осведомленность об общем состоянии дел сотрудники организации ставят на второе или третье место из 10 в перечне важнейших моральных факторов, сказывающихся на их работе. В то же время, когда управляющие распределяют по степени важности факторы, определяющие моральное состояние их подчиненных, они, как правило, осведомленность о состоянии дел в организации относят на последнее место. Сознание человека не терпит вопросов без ответов. Если те, кто знает, не дают ответов на вопросы, тогда работники будут искать ответы там, где нет достоверной информации

    Неправильная установка сознания и качество коммуникаций. Установка сознания - это отношение человека к окружению, основанное на всем его жизненном опыте. Дефекты установки сознания выражаются в виде стереотипов мышления, предвзятых представлений, неправильных отношений, отсутствия внимания и интереса, пренебрежения к фактам.

    1. Стереотип - это устойчивое упрощенное мнение относительно отдельных людей или ситуаций. Он зачастую позволяет судить о чем-либо по ассоциации. К числу широко распространенных стереотипов относятся, например, такие: толстяки - жизнерадостны, а рыжие - вспыльчивы. Стереотипы препятствуют коммуникации двояким образом: смысл послания может быть искажен отправителем под влиянием его стереотипа, а также стереотипным мышлением получателя информации. Формируя сообщение, следует помнить о двух вещах. Первое - обдумать сообщение и убедиться в том, что его не искажают ваши собственные стереотипы. Второе - попытаться определить, какие стереотипы могут довлеть над получателем, и так сформировать послание, чтобы оно прошло сквозь этот барьер.

    2. Предвзятые представления. Совершенно справедливо утверждение «Мы верим тому, чему хотим верить». Каждый из нас может вспомнить случай, когда, слушая человека, согласного с вашими взглядами, вы радовались: «Как хорошо, что есть еще умные люди!». Мы постоянно ищем подтверждение своим взглядам и отвергаем все, что им противоречит. Находясь в положении получателя, будьте осторожны - не отвергайте с ходу новую для вас идею только потому, что она нова для вас и выглядит сомнительной.

    3. Неправильные отношения. Хорошие отношения отправителя и получателя сообщений между собой также чрезвычайно важны для качества коммуникации. Пока человек враждебен, вряд ли вам удастся убедить его в справедливости своего взгляда на вещи. Взаимное уважение чрезвычайно облегчает общение и позволяет быстро решать даже самые трудные вопросы. Вот почему важнейшей задачей управляющего является создание и сохранение хороших рабочих отношений с подчиненными.

    4. Отсутствие внимания и интереса. Важно привлечь внимание человека и вызвать у него интерес. Интерес возникает, когда он осознает значение сообщения для себя. Есть два способа вызвать интерес. Первый - воздействовать на положительные мотивы поведения людей. Нужно убедить их в том, что они смогут получить желаемое. Второй - воздействие на отрицательные мотивы. Нужно показать им, как предупредить нежелательное развитие событий.

    5. Пренебрежение фактами. Последний элемент из обусловливающих неправильную установку сознания - привычка делать заключения при отсутствии достаточного числа фактов или неправильном их понимании. Люди всегда стремятся иметь полную информацию. Поэтому каждый вырванный из контекста факт они дополняют собственными представлениями о том, какими должны быть отсутствующие факты. Необходимые факты отсутствуют чаще всего по вине отправителя. Иногда он опускает их по недосмотру, но чаще потому, что считает, что получателю они известны или не нужны. Готовя документ, обращенный к кому-то, убедитесь не только в том, что приведенные в нем факты достоверны, но также и в том, что он включает все необходимые факт

    Ошибки построения сообщения. Они серьезно мешают его правильному пониманию, затемняют смысл. Рассмотрим пять наиболее распространенных ошибок:

    1. Неправильный выбор слов. Одно и то же слово может иметь множество значений. Некоторые из них отражают совершенно различные ситуации, поэтому как в письменном, так и в устном сообщении следует быть чрезвычайно внимательным в построении фразы и выборе слов.

    2. Ошибки в организации сообщения. Сообщение должно вести получателя от внимания к интересу, от интереса к основным положениям, от основных положений к возражениям и вопросам, от возражений и вопросов к заключению и от заключения к призыву действовать. Заключение, поставленное в начале сообщения, помогает иногда привлечь внимание к последующему, однако все равно в конце сообщения должны быть выводы.

    3. Неправильная оценка способности получателя понять сообщение. Узнать о том, как построено сообщение - слишком просто или слишком сложно, помогает обратная связь. Всегда стремитесь к максимальной простоте сообщения. Составляя его даже для самого высокообразованного и проницательного человека, лучше пользоваться словами повседневной речи.

    4. Слабая убедительность. Пока получатель не поверит вашим словам, сообщение не даст желаемого эффекта. Однако доверие получателя к сообщению обусловлено достоверностью всех других известных ему ваших сообщений.

    5. Отсутствие призыва к действиям. Начальник не всегда бывает достаточно волевым человеком. Он может направить сообщение, не указав получателю, какие конкретные действия от него ожидаются. Он будет надеяться, что получатель сам поймет, что от него требуется. Иногда просто полагают, что подчиненный сам должен знать, чего хочет начальник. Однако хороший начальник всегда четко определяет желаемые ему действия и требуемые сроки.

    Таким образом, обмен информацией в организации можно улучшить следующими путями: создавая системы обратной связи, регулируя информационные потоки, предпринимая управленческие действия, способствующие формированию восходящих и боковых ветвей информационного обмена, развертывая системы сбора предложений, печатая материалы информативного характера для использования внутри организаций и применяя достижения современной информационной технологии.

    1. Процесс принятия управленческих решений.

    Управленческое решение состоит из трех этапов:

    — выработка управленческого решения;

    — принятие управленческого решения;

    — реализация управленческого решения.

    Управленческое решение является продуктом мыслительной, интеллектуальной деятельности.

    Управленческое решение характеризуется возможной многовариантностью действий.

    Задача руководителя — выбрать из множества вариантов один наиболее приемлемый для данной ситуации, данного времени.

    Управленческое решение — определенный вид действий, выбранный из множества возможных в данной ситуации.

    Содержание управленческого решения определяется целями, на реализацию которых направлено данное управленческое решение.

    Система управления выступает в качестве механизма выработки, принятия управленческого решения. Следовательно система управления должна быть адаптирована к выработке управленческих решений.

    В управленческом решении концентрируются теория, опыт, интуиция, наука управления и трансформируются в искусство управления.

    Виды управленческих решений:

    — по степени определенности информации выделяют три группы решений:

    1. Решения, принимаемые в условиях определенности, когда известна достоверная информация о проблемной ситуации, целях, целях, ограничениях и последствиях решений. Такие решения являются программируемыми.

    2. Решения, принимаемые в условиях вероятной определенности (или условиях риска), Характеризуются неполной или частичной недостоверностью информации. Известны варианты решений и возможных последствий реализации решения, но не известна вероятность их появления.

    3. Решения, принимаемые в условиях неопределенности. Характеризуются неполной и недостоверной информацией, связаны с необходимостью учета множества факторов: социальных, экономических, политических. Принимаются по новым и творческим задачам, являются непрограммируемыми.

    — по срокам действия управленческие решения разделяются на долговременные, среднесрочные, краткосрочные;

    — по масштабам, на которые распространяется сфера действия управленческого решения (весь завод или только один цех);

    — по организационному управлению, т.е. по способу реализации делятся на жесткие, ориентирующие (носящие рекомендательный характер), нормативные, гибкие;

    — по причинам возникновения могут быть программные, ситуационные, сезонные, инициативные, по предписанию;

    — по характеру целей — стратегические (определяющие генеральные задачи), тактические (определяющие более частные задачи), оперативные (направленные на осуществление первоочередных задач);

    — по количеству целей — одноцелевые и многоцелевые. В большинстве случаев управленческие решения являются многоцелевыми;

    — по количеству лиц, принимающих решение — индивидуальные и коллегиальные (групповые);

    — по содержанию — экономические, политические, идеологические, технические, организационные и др..

    Методы принятия управленческих решений в менеджменте.

    При принятии управленческих решений используются экономико-математические методы, методы сетевого планирования, методы всех тех наук, которые используются в управлении; при анализе ситуации, выявлении проблемы используются методы, применяемые при анализе производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

    Требования к методам:

    — практическая применимость;

    — стоимость использования метода;

    — достоверность метода;

    — сбалансированность методов;

    — эффективность методов.

    Принятие управленческих решений базируется на постулате последовательности, т.е. решения необходимо упорядочить с точки зрения альтернативы для принимающего лица.

    Постулат максимилизации — выбор такого решения, которое обеспечивает максимилизацию целей управленческого решения.

    Процесс принятия решения — процесс преобразования информации о состоянии и функционировании объекта управления в информацию о более рациональном пути достижения этим объектом желательного состояния в будущем.

    Для принятия управленческого решения в крупных системах необходима информация, которая должна быть объективной и достаточной.

    Необходима следующая информация:

    — цели и задачи объекта управления;

    — критерии деятельности и границы управляемости объекта;

    — состояние объекта управления;

    — механизм функционирования, законности и тенденции развития объекта

    управления;

    — возможности изменения условий деятельности объекта управления;

    — альтернативные стратегии деятельности;

    — возможные альтернативы управленческого решения;

    — последствия реализации альтернатив;

    — механизм выбора лучшей альтернативы.

    Ситуации, в которых принимаются управленческие решения:

    — число вариантов развития события невелико, к ним можно подготовиться;

    — число вариантов развития события велико, нельзя к ним подготовиться:

    — непрогнозируемые ситуации, события.

    Условия, в которых принимаются управленческие решения:

    — Условия определенности (известны варианты управленческого решения,

    альтернативы, результаты альтернатив и вероятность наступления результатов).

    — Условия риска (результаты не являются определенными, но вероятность каждого

    результата известна или результат известен, но вероятность его наступления не известна).

    — Условия неопределенности (невозможно определить ни вероятность

    потенциальных результатов, ни величину самих результатов).

    Процедура принятия управленческого решения:

    1. Определить цель управленческого решения (что должны получить в результате).

    2. Выявление возможных вариантов решения.

    3. Определение возможных исходов каждого решения.

    4. Оценка каждого исхода.

    5. Выбор оптимального решения на основе поставленной цели.

    Методы выработки управленческих решений.

    При выработке управленческих решений используются экономико-математические методы, методы сетевого планирования, методы всех тех наук, которые используются в управлении; при анализе ситуации, выявлении проблемы используются методы, применяемые при анализе производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

    Требования к методам:

    — практическая применимость;

    — стоимость использования метода;

    — достоверность метода;

    — сбалансированность методов;

    — эффективность методов.

    Для выработки управленческого решения необходимо следующее:

    1. Выявление проблем в деятельности объекта, следовательно выявление и анализ проблемной ситуации, выявление главных, определяющих проблем;

    2. Формирование целей принятия решения. Цели должны иметь конкретные формулировки и количественные характеристики.

    3. Выявление полного перечня возможных альтернатив или вариантов решения.

    4. Выбор допустимых альтернатив и критериев их оценки.

    5. Предварительный выбор лучший альтернативы (предпочтительный вариант).


    Руководитель предприятия должен управлять процессом выработки управленческого решения, поставить задачу перед исполнителями по выработке управленческого решения, правильно принять управленческое решение, организовать реализацию управленческого решения.

    Управленческое решение должно ориентироваться на конечные результаты деятельности объекта, на маркетинговое управление.

    При выработке управленческого решения необходим анализ нескольких вариантов.

    При этом должны использоваться как количественные, так и качественные методы выработки и обоснования управленческого решения.

    Необходимо учитывать социальный характер последствий принятых решений.

    Необходима комплексная оценка эффективности управленческого решения по многим критериям.

    При выработке комплексных решений должны использоваться современные вычислительные средства.

    Необходимо рациональное разделение труда между руководителем и разработчиком, рациональное распределение ответственности.

    1. Понятие о количественных методах обоснования управленческих решений.

    Количественный подход к принятию управленческих решений опирается на инженерные науки, математику, статистику и позволяет использовать количественные модели, методы и критерии оценки при принятии управленческих решений. Теоретические основы математических методов были заложены росс.уч. Л.Канторовичем и В. Новожиловым, которые не только разработали методы количественного подхода, но и способствовали практике их применения. Начиная с 60-х годов экономико-математические методы используются для решения проблем оптимизации планов, формирования цен, распределения ресурсов, планирования и т.д.

    Количественные методы принятия решений. В основе их лежит научно-практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путем обработки (с помощью ЭВМ и ЭММ) больших массивов информации.

    В зависимости от типа математических функций, положенных в основу моделей, различают:

    а) линейное моделирование, при котором используются линейные зависимости;

    б) динамическое программирование, позволяющее вводить дополнительные переменные в процесс решения задач;

    в) вероятностные и статистические модели, реализуемые в методах теории массового обслуживания;

    г) теория игр — моделирование таких ситуаций, принятие решения в которых должно учитывать несовпадение интересов различных подразделений;

    д) имитационные модели позволяют экспериментально проверить реализацию решений, изменить исходные предпосылки, уточнить требования к ним.

    Количественные методы принятия решений. В их основе лежит научно-практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путём обработки больших массивов информации с помощью ЭВМ.



    1. Особенности управления проектами.

    До недавнего времени в отечественной практике термин «проект» использовался преимущественно в технической сфере и с ним связывалось представление о совокупности документации по созданию каких-либо сооружений или зданий.

    Проект – система сформированных целей, создаваемых или модернизируемых объектов, ресурсов, управленческих решений и мероприятий по их выполнению.

    Проект — это ограниченное по времени, целенаправленное изменение отдельной системы с установленными требованиями к качеству результатов, возможными рамками расхода средств и ресурсов и специфической организацией

    Признаки проекта. - предприятия или намерения, обладающие признаками проекта, имеют междисциплинарный, а также надфункциональный и надпредметный характер, т.е. признаки, общие для всех проектов.

    Основные признаки проекта:

    ЦЕЛЬ - этот признак является наиболее важной характеристикой проекта, нет цели, нет проекта! Достижение цели определяет завершение проекта. Цели проекта имеют временную ограниченность. При успешном завершении проекта целевая установка, данная руководителю проекта заказчиком, отпадает. Примеры цели:

    • ввод в действие Закона о налогообложении физических лиц;

    • высадка человека на Марс и его безопасное возвращение на Землю;

    • проведение избирательной кампании, обеспечивающей победу кандидата.

    НЕПОВТОРИМОСТЬ - относится не к отдельным составляющим частям проекта, а к проекту в целом. Даже в проектах с высокой степенью новизны, несомненно, имеются процессы, которые характерны не только для данного проекта, но и используются во многих других проектах. В проекте также может встретиться мероприятие повторного характера, например мелкосерийное производство, входящее в него.

    Примеры:

    Разработка новых лекарственных средств. Каждый из таких проектов обладает признаком неповторимости (уникальности) по определению.

    Строительство жилого дома определенной серии. Продукт (дом) серийный, но каждый такой проект отличается от других местоположением, отделкой, составом исполнителей, схемой финансирования и обеспечения и т.д.

    ПРИЗНАК «ОГРАНИЧЕННОСТЬ ТРЕБУЕМЫХ РЕСУРСОВ» В каждом проекте используются различные ресурсы: финансы, люди, техника, оборудование, материалы и др. Объем выделяемых на проект ресурсов тесно связан с бюджетом и всегда конечен. Объем ресурсов в ряде случаев может быть изначально жестко лимитирован, и тогда при заданных ограничениях на ресурсы могут быть определены сроки и продолжительность проекта. В случае жестко заданных сроков может быть определено необходимое количество требуемых ресурсов.

    Пример. Производство художественного фильма. Проект всегда ограничен по времени контрактом, имеет жесткую смету, требует четко определенного специального оборудования, материалов, производственных площадей, а также исполнителей и персонала.

    ПРИЗНАК “КООРДИНИРОВАННОЕ ВЫПОЛНЕНИЕ И ВЗАИМОСВЯЗЬ ДЕЙСТВИЙ”

    ПРИЗНАК «КОМПЛЕКСНОСТЬ И РАЗГРАНИЧЕНИЕ» Комплексность проекта означает учет всех внутренних и внешних факторов, прямо или косвенно влияющих на результаты проекта. В то же время каждый проект имеет четко определенные рамки своей предметной области и должен быть отделен от других проектов или предприятий. Этот признак позволяет рассматривать проект как целостную комплексную систему с определенными характеристиками.

    ПРИЗНАК «СПЕЦИФИЧЕСКАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОЕКТА» Большинство крупных проектов не может быть выполнено в рамках существующих организационных структур и требует на время реализации проекта создания «специфической для проекта организационной структуры». В то же время для отдельных мелких или относительно простых проектов создание специальной организации не требуется и (или) неоправданно. Однако во всех случаях необходимо назначение менеджера проекта, персонально ответственного за успех.

    Пример. Проекту строительство Братской ГЭС потребовалось создание специфической организации для управления этим проектом — Управления БратскГЭСстрой, которое насчитывало свыше 2 тыс. человек и имело сложную организационную структуру.

    Жизненный цикл проекта. Имеет 3 стадии – начальную, реализации, завершения.

    Начальная – происходит оценка жизнеспособности проекта. Определяется предварительный план проекта, проектно-сметная документация, получение разрешений и лицензий.

    Реализации – собственно выполнение проекта

    Завершение – закрытие контракта, сдача-приемка объекта, демобилизация ресурсов.

    6 функций управления проектами .

    1. Формулирование проекта по существу – принятие решения о начале выполнения.

    2. Планирование – определение целей и критериев успеха проекта, разработка рабочих схем достижения этих целей.

    3. Исполнение – координация ресурсов для выполнения плана.

    4. Анализ – определение соответствия плана и исполнения проекта поставленным целям и критериям успеха.

    5. Управление – определение необходимых корректирующих воздействий.

    6. Завершение – формализация выполнения проекта и подведение его к финалу.

    1. Понятие об управлении качеством

    В настоящее время ученые и практики за рубежом связывают современные методы менеджмента качества с методологией TQM (total quality management) – всеобщим (всеохватывающим, тотальным) менеджментом качества.

    Аспекты качества, имеется 3 составляющих:

    Качество соответствия техническим условиям услуг или товаров фирмы.

    Качество конструкции, т.е. соответствие конструкции техническим требованиям.

    Функциональное качество – способность услуги или продукта удовлетворить нужды потребителя. Является основным. (электронная мышеловка м.б. великолепна по конструкторскому замыслу и тех. исполнению, но неспособна удовлетворить потребность в простой дешевой мышеловке.)

    Организация обеспечения качества.

    Определение целей – определение потребностей и разработка конструкции или стандартов для выполнения целей.

    Пирамида качества.

    TQM – всеохватывающий, тотальный менеджмент качества (вершина)

    Качество фирмы – качество принимаемых решений

    Качество работы (контроль за выпуском продукции или услуги)

    Качество продукции как результат 3-х предыдущих

    Методы контроля качества выборочный контроль (оценка качества образцов выбранных случайным образом из технологического процесса) и карта контроля технологического процесса (статистическая оценка отклонений от нормы случайно выбранных из тех. процесса образцов, если вышли за пределы допустимых отклонений, значит технологический процесс “ушел в сторону”). Карта контроля – метод более прогрессивный.

    Программы обеспечения качества

    Подход У.Э. Деминга – статистический контроль изменений качества выходного продукта

    Кружки качества (Япония) – группа добровольно собравшихся служащих или рабочих осуждающих проблемы повышения качества.

    Подход Ф. Кросби - “за качество не платят”. Деньги приходится платить за недостаток или отсутствие качества. Включает и статистические методы, хотя в основном программа имеет поведенческий характер.


    1. Самосознание менеджера и управление стрессами

    Правильное проявление своих эмоций - это существенный элемент управления собой, рационального распределения сил, профилактики стресса и культуры поведения. Стресс обычное и часто встречающееся явление. Незначительные стрессы неизбежны и безвредны. Проблемы создает черезмерный стресс. Особенно опасен дистресс или отрицательный стресс, который повышает уязвимость организма по отношению к неблагоприятным воздействиям и поэтому требует немедленного принятия мер по его преодолению. Именно такой стресс в обыденном сознании рассматривается как негативное явление, которое приносит одни страдания, что, естественно, оказывает влияние на здоровье человека. Эта точка зрения характерна и для менеджеров, большинство из которых также рассматривают стресс только как негативное, неприятное явление в своей жизни.

    Для возникновения стресса необходимо взаимодействие двух факторов, которые могут быть обозначены как 1) “потенциальный стресс” (включает стрессоры) и 2) “способность преодолеть” стресс. Таким образом, не сами стрессоры (негативные жизненные события или внутренний конфликт) являются причиной стресса, а представления человека о том, сможет он или не сможет справиться со стрессорами. Потенциальный стресс для одного может стать жизненной трагедией со всеми вытекающими последствиями, а для другого - необходимым элементом жизнедеятельности. Индивидуальные различия по отношению к стрессу обусловлены во многом своеобразными личностными особенностями человека. Выделяют шесть типов личностей, которые по-разному реагируют на стресс.

    1. ЧЕСТОЛЮБИВЫЙ ТИП - к этому типу относятся люди с сильной потребностью достижения и успеха. В основном это менеджеры, которые энергичны, подвижны, доминантны, агрессивны и ориентированы на дело. Причинами стресса для них являются перегрузки, большая интенсивность деятельности и межличностных отношений, недостаточное понимание себя.

    2. СПОКОЙНЫЙ ТИП - к нему относятся безмятежные и спокойные люди; они ориентированы на прошлое, мечтательны и малоактивны, соблюдают баланс между работой и домом, отличаются низкой уязвимостью к стрессу. Причинами стресса могут стать или другие люди, или требования профессиональной деятельности, которые нарушают размеренное течение жизни.

    3. СОВЕСТЛИВЫЙ ТИП - к этому типу относятся люди мелочные, дотошные, педантичные, тщательные, догматичные и стабильные, консервативные и обязательные. Они верят авторитетам и подчиняются традициям. Для них причинами стресса являются в первую очередь другие люди, которые нарушают их планы и стереотипы поведения.

    4. НЕОТСТАИВАЮЩИЙ ТИП - к данному типу относятся люди, которые не могут постоять за себя и отстоять свои права. Такие люди стремятся угождать другим и избегают межличностных конфликтов, боятся конфронтации и проблемных отношений с другими. Вообще испытывают внутреннее напряжение на почве межличностных отношений, что и является частой причиной стресса.

    5. ЖИЗНЕЛЮБИВЫЙ ТИП - люди, относящиеся к этому типу, жизнелюбы, сильные, энергичные, живут полноценной жизнью, жаждут новых событий и впечатлений, импульсивные и рискованные, для них характерна частая смена интересов. Причинами стресса для людей этого типа являются рутинная и скучная работа и чрезмерное внутреннее напряжение, которое существенно повышает уязвимость к стрессу.

    6. ТРЕВОЖНЫЙ ТИП - люди, принадлежащие к этому типу, отличаются высокой уязвимостью к стрессу, испытывают беспокойство по поводу возможных неудач, ориентированы на будущее и чрезмерно рефлексируют, характеризуются высоким внутренним напряжением при низкой самооценке. Причинами стресса для тревожного типа личности являются ответственная работа и резкие изменения в жизни.

    Причинами стресса у менеджеров могут служить следующие факторы:

    1) организация - ее бюрократическая структура, постоянные изменения в организации, характер иерархических отношений;

    2) работа - перегруженность или незагруженность работой, необходимость часто принимать решения и ответственность за людей (следует отметить, что незагруженность работой является более значимой причиной для возникновения стресса, чем возможные перегрузки);

    3) карьера - смена карьеры в результате несоответствия деятельности способностям; остановившаяся карьера; потеря четких и ясных целей и ориентиров;

    4) взаимоотношения - характер отношений с вышестоящими, подчиненными и коллегами;

    5) внутренние переживания - неадекватные представления о себе, негативный подход к жизненным обстоятельствам, который обусловлен негативным “Я-образом”, различными страхами по поводу своей компетентности, а также несбалансированными внутренними потребностями,

    Эффективность преодоления стресса во многом зависит от психологической готовности встретить стресс на личностном уровне, от умения управлять своими эмоциями и от способности изменять социальные обстоятельства. Таким образом, можно говорить о трех основных стратегиях преодоления стресса - личностном росте, эмоциональной регуляции и управлении изменениями.

    ЛИЧНОСТНЫЙ РОСТ - постоянный личностный рост благотворно влияет на поведение и здоровье человека и является фундаментальной психологической стратегией управления собой. Стремление к личностному росту изначально заложено в человеке. Это стремление реализуется на основе “механизма успеха”, который является неотъемлемой частью функционирования человеческого организма и работает на подсознательном уровне.

    УПРАВЛЕНИЕ ЭМОЦИЯМИ - существенный элемент управления собой, рационального распределения сил, профилактики стресса и культуры поведения. Являясь древним механизмом приспособления, эмоции связаны с неосознаваемой сферой психики человека, но определенным образом могут контролироваться разумом. Правильно выраженная эмоция - к месту и ко времени - является благом. Повышение эмоциональной стабильности предполагает снижение непосредственного эмоционального реагирования на проблемы и повышение доли рационального компонента понимания ситуации, что может быть достигнуто посредством ведения своеобразного внутреннего диалога.

    УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ - эффективный подход к управлению изменениями означает, в первую очередь, проведение тщательной ревизии своей компетенции и оценку новых требований. Общая же стратегия управления изменениями включает шесть стадий:

    1) замораживание - стадия некоторого снижения эффективности деятельности в связи с новыми требованиями;

    2) отрицание изменений - нормальная реакция человека на новое как средство безопасности;

    3) некомпетентность - приспособление старых, привычных способов и методов для переработки новых требований;

    4) размораживание - это нахождение новых ценностей и идей, которые бы согласовывались с новыми требованиями и изменениями;

    5) экспериментирование - попытки нового поведения, в связи с изменившимися ценностями;

    6) замораживание - принятие и закрепление нового поведения.

    Перечисленные стратегии - личностный рост, управление эмоциями и управление жизненными изменениями - являются основными компетенциями человека, которые позволяют управлять стрессом, предупреждать и преодолевать его негативные последствия, а в целом управлять своим здоровьем и извлекать новые резервы для повышения эффективности своей жизнедеятельности.

    1. Основные концепции и элементы управления человеческими ресурсами

    Системный подход. Система может быть экономическая, организационная (административная или социальная) и гуманистическая.

    Пирамида Маслоу: Первичные потребности – 1 физиологические, 2 безопасности и защищенности; Вторичные – 3 социальные, 4 уважения , 5 самовыражения.

    Приобретение потребностей (теория Маклеланда).

    Достижение (успех) - стремление ставить, и эффективно достигать цели; принимать решения, брать личную ответственность; получать конкретное индивидуально с вознаграждение.

    Причастность - стремление к хорошим отношениям с окружающими; к получению одобрения и поддержке свих действий; к созданию устойчиво хорошего мнения о себе

    Власть - стремление контролировать ресурсы и процессы, протекающие в непосредственном окружении; контролировать действия людей, влиять на их поведение, брать ответственность за их действия.

    Теория Х (Дуглас Мак Грегор)

    Предпосылки автократического руководителя в отношении к работникам.

    1. Не любят трудиться; избегают работы.

    2. Не имеют честолюбия; боятся ответственности; нуждаются в руководстве.

    3. Хотят защищенности.

    1. Мотивация посредством принуждения, контроля и угрозы покаяния.

    Теория Y (Дуглас Мак Грегор)

    Предпосылки демократического руководителя в отношении к работникам:

    1. Труд - естественная потребность людей. При благоприятных условиях они стремятся взять на себя ответственность.

    2. При приобщенности к целям организации способны на самоуправление и контроль.

    3. Приобщенность вытекает из вознаграждения, связанного с достижением цели как мотиватора.

    4. Способны к творчеству, обладают высоким интеллектуальным потенциалом.

    ТЕОРИЯ ДВУХ ФАКТОРОВ ГЕРЦБЕРГА

    "Гигиенические " (внешние) факторы - работы, устраняющие неудовлетворенность ("боль", "страдание"):

    * политика фирмы и администрации

    * условия работы

    * заработок

    * межличностные отношения с начальниками, коллегами и подчиненными

    * степень непосредственного контроля за работой

    Мотиваторы (внутренние) факторы работы, вызывающие удовлетворенность и воздействующие на поведение и повышение производительности:

    * успех

    * продвижение по службе

    * признание и одобрение результатов работы

    * высокая степень ответственности

    • возможности творческого и делового роста

    Теория справедливости

    А) Субъективное сопоставление затраченных усилий и вознаграждения;

    Б) Сравнения личного баланса «усилия - вознаграждения» с аналогичным балансом у других людей, выполняющих ту же работу

    Формы управления

    Управление через постановку целей

    Управление по результатам

    Управление посредством мотивации

    Вмешательство в исключительных случаях

    Управление посредством делегирования

    Управление с помощью правил принятия решений

    Альтернативные варианты решений

    Информирование и участие сотрудников в управлении

    Управление посредством прорывов

    Распределение (делегирование) полномочий, власти и ответственности

    Линейные полномочия – что, кто, когда? Штабные полномочия - делегирование специалистам полномочий по работе с документами и информацией. Необходим баланс полномочий и ответственности.

    1. Конфликты и управление конфликтами.

    Веберовская бюракратия стремилась устранить условия возникновения конфликта. Современная теория управления – полное отсутствие конфликта внутри организации, условие не только невозможное, но и не желательное.

    Конфликт – отсутствие согласия между двумя и более сторонами (за исключением внутриличностного). Конфликт ведет к повышению эффективности организации когда он функциональный. Дисфункциональный конфликт ведет к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации.

    4 основных типов конфликтов:

    Внутриличностный. Основная разновидность ролевой конфликт - человеку предъявляют разноречивые требования по поводу результатов его работы. Другая разновидность – противоречия между производственными требованиями и личными потребностями (необходимость работать в выходные).

    Межличностный. Самый распространенный. (например борьба подчиненных за внимание руководителя, распределение ресурсов и т.д.)

    Конфликт между личностью и группой. (перевыполнение норм одним человеком против группы вызовет ответное действие группы).

    Межгрупповой. (м/у профсоюзами и администрацией, м/у линейным и штабным персоналом)

    Причины конфликта - ограниченность ресурсов, различия в целях, взаимозависимости заданий, различия в представлениях, различия в уровне образования и жизненном опыте, неудовлетворительные коммуникации

    Функциональные последствия конфликта. Решение проблемы приемлемым для всех сторон путем. Сведение к минимуму трудности решения. Всесторонее понимание проблемы. Повышение качества принятия решений. Проработка возможных проблем до их появления.

    Дисфункциональные последствия конфликта. Неудовлетворенность, снижение производства, текучесть кадров. Меньшая степень сотрудничества в будущем. Преданность своей группе, непродуктивная конкуренция с другими группами. Представление о др. стороне как о “враге”. Сворачивание взаимодействия. Увеличение враждебности. Смещение акцентов: придание большего значения “победе” в конфликте, чем решению реальной ситуации.

    Управление конфликтом.

    Способы – структурные и межличностные.

    Структурные. Разъяснение требований к работе. Координация и интеграция, иерархия полномочий руководителей. Установление общеорганизационных комплексных целей. Установление прозрачной системы вознаграждений.

    Межличностные стили разрешения конфликтов. 5 основных стилей:

    Уклонение – уход от конфликта.

    Сглаживание – не выпуская наружу признаки конфликта, апеллируя к солидарности можно забыть про проблему, лежащую в основе конфликта и она останется.

    Принуждение – заставить принять свою точку зрения любой ценой. Может быть эффективен когда руководитель имеет значительную власть над подчиненными.

    Компромисс – Стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но до некоторой степени. Компромисс на ранней стадии конфликта может помешать выбору всех альтернатив.

    Решение проблемы – поиск наилучшего решения проблемы.

    1. Модель управления изменениями. Методы преодоления сопротивления изменениям.

    Сегодня очевидно, что предприятия для выживания на рынке и сохранения конкурентоспособности должны время от времени вносить изменения в свою хозяйственную деятельность. Более того, потребность в изменениях стала возникать столь часто, что их влияние на жизненный цикл предприятия уже не рассматривается как исключительное явление. В практике и научных исследованиях все больше внимания уделяется анализу методов и организационным возможностям управления изменениями ("менеджменту изменений").

    Модель управления изменениями по Л. Грейнеру состоит из 6-ти этапов.

    1. Давление и побуждение. Руководство должно осознать необходимость изменений. Это давление может быть оказано как внешними факторами (конкуренция, новые законы, изменения в экономике), так и внутренними (снижение производительности, текучка кадров, возросшие затраты).

    2. Посредничество и переориентация внимания. Переориентация внимания на внутренние проблемы, привлечение внешних или внутренних консультантов (собственных работников) для облегчения восприятия иных (новых) точек зрения.

    3. Диагностика и осознание. Сбор информации, осознание конкретной проблемы, определение области проблемы.

    4. Нахождение нового решения и обязательства по его выполнению. Поиск способа решения проблемы, получение согласия исполнителей, ответственных за проведение нового курса. Отказ от старого типа решений и поиск нового уникального способа решить проблему, поддерживаемого всей структурой власти.

    5. Эксперимент и выявление. Выявление отрицательных последствий и слабых сторон нового изменения при его реализации в небольшом масштабе.

    6. Подкрепление и согласие. Мотивировка людей для получения согласия принять изменения. Доказательство выгодности изменений. Способы – похвала, признание, продвижение по службе и пр.

    Методы преодоления сопротивления изменениям. Причины сопротивления – боязнь неопределенности, ощущение потерь, убежденность во вреде перемен. 7 методов преодоления сопротивления.

    1. Образование и передача информации. Обсуждение идей и необходимости перемен всеми доступными способами.

    2. Привлечение подчиненных к принятию решения. Дает возможность сотрудникам, выказывающим сопротивление свободно выразить свое мнение.

    3. Облегчение и поддержка адаптации сотрудников к новой обстановке. Эмоциональная, профессиональная и др. Поддержка подчиненных.

    4. Переговоры. Покупка согласия с помощью материальных стимулов

    5. Кооптация. Предоставление лицу активно сопротивляющемуся переменам возможности занять ключевую роль в вводимых новшествах.

    6. Маневрирование. Для уменьшения сопротивления м.б. использована выборочная информация или составлен график последовательного внедрения перемен.

    7. Принуждение. Угрозы лишения работы, з/п, продвижения и т.д.

    1. Поведенческие различия в национальных бизнес-культурах

    Само слово культура воспринимается по-разному: на уровне обыденного сознания – как совокупность манер поведения и обычаев, среди культурологов и социологов в соответствии с определением культуры как “специфического способа организации и развития человеческой жизнедеятельности, представленного в продуктах материального и духовного труда, в системе социальных норм и учреждений, в духовных ценностях, в совокупности отношений людей к природе, между собой и к самим себе”.

    Культуру можно охарактеризовать по четырем критериям:

    • “длина иерархической лестницы” характеризует восприятие равенства между людьми в обществе, в организации. Чем больше разрыв между верхами и низами, тем длиннее иерархическая лестница;

    • “изображение состояния неопределенности” касается отношения людей к своему будущему и к их попыткам взять судьбу в свои руки. Степень неопределенности тем выше, чем больше предпринимается попыток планировать и контролировать свою жизнь;

    • “индивидуализм” выражает желание людей действовать независимо или отдавать предпочтение групповому выбору. Чем больше перевес в сторону личной свободы и личной ответственности, тем выше степень индивидуализма;

    • маскулинизм” характеризует манеру поведения и предпочтения мужским и женским ценностям принятым в обществе. Чем сильнее мужское начало, тем выше маскулинизм.

    Выявлено восемь культурных регионов: северный, англоязычный, германоязычный, более развитый романоязычный, менее развитый романоязычный, более развитый азиатский, менее развитый азиатский, ближневосточный. Например, северный регион характеризуется короткой иерархической лестницей, высоким маскулинизмом, высокой степенью индивидуализма и средней степенью неопределенности. Для германоязычной группы характерна большая длина иерархической лестницы, высокая степень маскулинизма и неопределенности и несколько меньшая степень индивидуализма. В развивающихся странах проявляется большая длина иерархической лестницы, высокая степень маскулинизма и низкие значения индивидуализма и неопределенности.

    Языковые различия могут оказать влияние на продвижение товара. Так, фирма ЮНИЛЕВЕР активно использовала телевизионную рекламу во многих странах для маркетинга, но не смогла это сделать во Франции. Рекламный лозунг ЭССО “Пустите тигра в ваш бак” не производил, в силу национального восприятия, такого эффекта в романоязычных странах Европы и претерпел некоторое изменение: “Пустите тигра в ваш двигатель”. Здесь же уместно упомянуть те сюрпризы языкового сечения, которые иногда преподносит транслитерация торговой марки. Например, “Жигули” пошли на экспорт под иной маркой “Лада” в связи с тем, что на французском это может быть услышано как “девка”, “альфонс” или “ляжка”. Равным образом фирма ДЖЕНЕРАЛ МОТОРС была вынуждена изменить название своей модели “Нова” при экспорте в испаноязычные страны, так как на испанском это эквивалентно “не работает, не идет”5.

    НЕВЕРБАЛЬНЫЙ ЯЗЫК - охватывает мимику, жесты, позы и дистанцию общения между людьми.

    В невербальном общении выделяют несколько уровней информации.

    Первый уровень информации, сообщаемой посредством позы и жестов, – это сведения о характере собеседника. По жестам, позам многое можно сказать о темпераменте человека, экстраверсии, интроверсии, психологическом типе человека. Разрозненные телодвижения, сопровождающиеся мимикой, складываются в так называемые “сигналы тела”, позволяющие с известной долей условности составить общее суждение о человеке. Читая жесты, можно осуществить обратную связь, которая играет главную роль в целостном процессе взаимодействия.

    Второй уровень информации, которую можно узнать из жестов и позы, – это эмоциональное состояние человека.Существуют даже определенные группы экспрессивных (выражающие эмоции) движений, которые в разной степени несут на себе “печать” соответствующей культуры и которые, кроме того, дифференцируются на подгруппы в зависимости от меры действия на них так называемых субкультур.

    Третий уровень информации, получаемой от позы и жестов, – это отношение к собеседнику. Стилям поведения, складывающимся у человека, наряду с чертами общими для всех, оказываются присущи особенности, которые проявляются у человека при общении с одной категорией людей и не проявляются при общении с другой категорией. Большинство людей ведет себя различным образом, например, по отношению к лицам, представляющим разные половые группы, значительно отличающимся друг от друга по возрасту, принадлежащим к гражданам другой страны и т.п.

    Говоря о жестах, нельзя не отметить национальные, возрастные, культурные особенности их функционирования. Каждая нация является носителем специфических форм жестового выражения, а также других средств внешней выразительности. Жесты говорящего человека имеют достаточно выраженный национальный характер. Общепринятые манеры ходить, сидеть, стоять и т.д. “не изобретались произвольно, а усваивались из того, что отшлифовывалось и отбиралось веками. Так они превращались в важный элемент человеческой культуры”. Социальные нормы жеста, его стилизация и ритуализация вытекают из определенных требований образа жизни данного общества, который, в свою очередь, определяется способом производства.

    Указанием на корни социального нормирования и стилизации жеста может быть, например, распространенное в Европе, преимущественно в среднем классе, требование: “Улыбайтесь!” Это требование в сфере поведения существенным образом связано с тем важным значением, которое придается “успеху” (в экономическом и социальном смысле). В этом случае улыбка становится символом “успеха”. Легко представить себе, какими последствиями и резонансом может сопровождаться такая “позиция”. “Всегда улыбающийся” демонстрирует свой успех в делах, что может способствовать дальнейшему успеху,-и в обратной последовательности.

    Знаки, которые имеют панкультурную основу, являются преимущественно выражением аффекта. Так, например, такие экспрессивные движения, как улыбка и плач, сходны во всех человеческих культурах и не зависят от культурных различий между людьми.

    Другие категории знаковых движений, такие как “символы”, замещающие слова, и знаки, иллюстрирующие и регулирующие вербальное общение, обычно специфичны для культуры и нуждаются в индивидуальном изучении.

    Один и тот же жест в разных национальных культурах может нести совершенно различное содержание. Так, например, жест рукой, означающий у американцев “уходи прочь”, в ресторанах Буэнос-Айреса будет вызовом официанта, ибо там это означает “пойди сюда”.

    Однако движение, выражающее у американцев “иди сюда”, это жест, означающий “до свидания” во многих частях Южной Европы. Поглаживание щеки в Италии означает, что беседа настолько затянулась, что начинает расти борода и пора прекратить дискуссию. Принятая иногда при играх с детьми в России “коза” из пальцев в Италии будет прочитана однозначно как “рогоносец”. Сбои в таких знаковых системах могут снизить эффективность рекламы, привести к неловким ситуациям в переговорах и пр.

    Редко случается, что во время разговора слова не сопровождаются каким-либо действием, в котором главную роль неизменно играют руки. И тот или иной жест имеет различный смысл в разных странах. Итальянцы и французы известны тем, что они во всем полагаются на свои руки, когда нужно решительно подтвердить слова или придать беседе более непринужденный характер. Ловушка состоит в том, что жесты рук воспринимаются по-разному в зависимости от того, где мы в данный момент находимся.

    В Соединенных Штатах, да и многих других странах, “ноль”, образованный большим и указательным пальцем, говорит: “Все нормально”, “Отлично” или просто “О’кей”. В Японии его традиционное значение – “деньги”. В Португалии и некоторых других странах он будет воспринят как неприличный.

    Немцы часто поднимают брови в знак восхищения чьей-то идеей. То же самое в Британии будет расценено как выражение скептицизма.

    Движение пальца из стороны в сторону имеет много разных смыслов. В США, Италии, Франции, Финляндии это может означать легкое осуждение, угрозу или всего-навсего призыв прислушаться к тому, что сказано. В Нидерландах и Франции такой жест просто означает отказ. Если надо жестом сопроводить выговор, указательным пальцем водят из стороны в сторону около головы.

    В большинстве западных цивилизаций, когда встает вопрос о роли левой или правой руки, ни одной из них не отдается предпочтение (если, конечно, не учитывать традиционного рукопожатия правой рукой). Но будьте осторожны на ближнем Востоке, там левая рука пользуется дурной славой.

    Незнание культурно обусловленных различий в пространственных зонах различных людей может также легко привести к недопониманию и неверным суждениям о поведении и культуре других. Так, расстояние, на котором люди разговаривают, различно у разных народов. Причем эти различия обычно не замечаются. При деловых беседах, например, русские подходят ближе друг к другу, чем американцы. Уменьшение принятой дистанции может быть истолковано американцами как некое нарушение “суверенитета”, излишняя фамильярность, в то время как для русских-увеличение расстояния означает холодность в отношениях, слишком большую официальность. Конечно, после нескольких встреч подобное неправильное истолкование поведения друг друга исчезает. Однако на первых порах оно может задавать некий психологический дискомфорт в общении.

    Например, при бизнес-переговорах американцы и японцы посматривают друг на друга с некоторым подозрением. Американцы считают, что азиаты “фамильярны” и чрезмерно “давят”, азиаты же считают, что американцы “холодны и слишком официальны”. В разговоре каждый из них пытается приспособиться к привычному и удобному для него пространству общения. Японец постоянно делает шаг вперед, чтобы сузить пространство. При этом он вторгается в интимную зону американца, заставляя его отступать на шаг назад, чтобы расширить свое зональное пространство.

    Многочисленные сравнительные исследования различных бизнес-культур показывают, что одним из важнейших параметров национальной культуры является преобладание либо индивидуализма, либо групповой ориентации. Кроме того, происхождение индивидуализма и его проявления могут очень существенно различаться в разных бизнес-культурах.

    Японцы — люди с ярко выраженной групповой ориентацией и прививать им навыки работы в команде просто нет нужды. Американцам, характеризующимся наивысшим уровнем индивидуализма, явно необходимы навыки командообразования. Не случайно поэтому, что основные методы построения команд выработаны американскими специалистами. Разделяя широко распространенный миф о том, что русские — «коллективисты», американские преподаватели очень часто терпят в России фиаско, пытаясь применить эффективные в США методы командообразования. Причина одна — они не учитывают специфическую психологию российского работника.

    Если посмотреть на россиянина, откуда он вырос — это индивидуальное крестьянское хозяйство, заброшенное в лесу. Значит, если брать историю русские не были коллективистами изначально. Русский индивидуализм имеет другую природу, по сравнению с Американским и связан с отсутствием правильного понимания независимости (“свобода” – для американца и “воля” – для русского).

    Россияне считают, что группа является наиболее важной частью организации — американцы считают, что индивид. То есть россияне понимают, что с группой считаются, что она может заставить руководителя что-то изменить. Еще в конце прошлого века Александр Энгельгардт отмечал, что русские в принципе любят работать вместе, но не любят огульного подхода к ним во время работы и предпочитают, чтобы их вознаграждали индивидуально. У американцев, в силу большей структурированности и формализованной оценки каждого отдельного работника, можно быстро выявить индивида, который плохо что-то делал, и не иметь с ним дела. То есть в основе — индивидуальное задание и индивидуальная ответственность.

    Интернационализация бизнеса и экономики при всех вытекающих отсюда преимуществах, тем не менее превратилась в глобальную проблему. Предприятия все в большей мере приобретают международный характер, и в школах бизнеса все чаще подчеркивается требование интернационализировать взгляды менеджеров. В отношении действующих организаций это означает необходимость более широкого учета различий национальных культур.

      1. Понятие «производство», кривая производственных возможностей и факторы производства.

    Производство - процесс превращения ресурсов в готовую продукцию. В процессе производства используются средства производства. Кривая производственных возможностей - в экономической теории - кривая, показывающая различные комбинации двух товаров или услуг, которые могут быть произведены в условиях полной занятости и полного объема производства в экономике с постоянными запасами ресурсов и неизменной технологией. Факторы производства Ресурсы, необходимые для производства народнохозяйственных товаров (goods). Это земля (включая все природные ресурсы), труд (включая всю работу и способности людей), капитал (включая все деньги, активы, оборудование, сырье и т.д.) и предпринимательские способности (включая умение организовать и управлять, а также изобретательность, готовность рисковать). Каждый из этих факторов имеет цену, а именно: арендная плата за землю, заработная плата за труд, процент за капитал, прибыль за предпринимательство

      1. В чем заключается понятие альтернативных издержек. Анализ кривой альтернативных издержек.

    Альтернативные издержки Opportunity costs

    Альтернативные затраты - издержки производства товаров и услуг, измеряемые стоимостью наилучшей упущенной возможности использования затраченных на их создание факторов производства. Альтернативные издержки производства являются основным движущим мотивом, заставляющим производителей максимизировать их прибыли.

      1. Дайте определение «товар». Чем «товар» отличается от «продукта» и «блага».

    Товар - имеющая потребительную стоимость продукция, производимая для продажи или обмена.
    Товар - согласно ГОСТ Р 51303-99 - любая вещь, не ограниченная в обороте, свободно отчуждаемая и переходящая от одного лица к другому по договору купли-продажи

    Продукт - все, что можно предложить на рынке для приобретения, использования или потребления, с целью удовлетворения определенных потребностей.

    Блага - средства удовлетворения человеческих потребностей. Блага разделяются:
    - по натуральным характеристикам - на продукты и услуги;
    - по степени удаленности от конечного потребления - на потребительские блага и ресурсы;
    - по длительности использования - на кратковременные и долговременные;
    - по характеру потребления - на частные и общественные.

      1. Закон спроса и его проявление для товаров различного типа (товары первой необходимости, нормальные товары, товары престижного спроса).

    Закон спроса англ. law of demand обратная зависимость между ценой и величиной спроса на товар или услугу в течение определенного периода. Спрос изображается в виде графика, показывающего количество продукта, которое потребители готовы и в состоянии купить по некоторой цене из возможных в течение определенного периода времени цен. Спрос выражает ряд альтернативных возможностей, которые можно представить в виде таблицы. Он показывает то количество продукта, на которое (при прочих равных условиях) будет предъявлен спрос при разных ценах. Спрос показывает количество продукта, которое потребители будут покупать по разным возможным ценам. Цена спроса - максимальная цена, по которой потребитель готов купить данную продукцию. Величины спроса должны иметь определенное значение и относиться к определенному отрезку времени. Коренное свойство спроса заключается в следующем: при неизменности всех прочих параметров снижение цены ведет к соответствующему возрастанию величины спроса. Бывают случаи, когда практические данные противоречат закону спроса, но это не означает его нарушение, а только лишь нарушение допущения при прочих равных условиях. Существование закона спроса подтверждают некоторые факты:

    1. Обычно люди действительно покупают данного продукта больше по низкой цене, чем по высокой. Уже тот факт, что фирмы устраивают " распродажи ", служит наглядным свидетельством их веры в закон спроса. Предприятия сокращают свои товарные запасы не путем повышения цен, а путем их снижения.

    2. В любой данный период времени каждый покупатель продукта получает меньше удовлетворения, или выгоды, или полезности от каждой последующей единицы продукта. Поскольку потребление подвержено действию принципа убывающей предельной полезности - то есть принципа, согласно которому последующая единица данного продукта приносит все меньше и меньше удовлетворения, - потребители покупают дополнительные единицы продукта лишь при условии, что цена его снижается.

    3. На несколько более высоком уровне анализа закон спроса можно объяснить эффектами дохода и замещения. Эффект дохода указывает на то, что при более низкой цене, человек может позволить себе купить больше данного продукта, не отказывая себе в приобретении каких-либо альтернативных товаров. То есть, снижение цены продукта увеличивает покупательную способность денежного дохода потребителя, а поэтому он в состоянии купить большее количество данного продукта, чем прежде. Более высокая цена приводит к противоположному результату.

    Эффект замещения выражается в том, что при более низкой цене у человека появляется стимул приобрести дешевый товар вместо аналогичных товаров, которые теперь относительно дороже. Потребители склонны заменять дорогие продукты более дешевыми. Эффект дохода и замещения совмещаются и приводят к тому, что у потребителя возникает способность и желание покупать большее количество продукта по более низкой цене (см. таблица №1). Обратную зависимость между ценой продукта и величиной спроса можно изобразить в виде простого двухмерного графика, показывающего величину спроса на горизонтальной оси, а цену на вертикальной оси.
    Помещение цены на вертикальной оси и величины спроса на горизонтальной - это экономическая традиция. Математик поместил бы цены на горизонтальной оси, а величину спроса на вертикальной, так как цена - это независимая переменная, а величина спроса - зависимая переменная.

      1. Расчет эластичности спроса. Различия в значениях коэффициентов эластичности и их значение для принятия экономических решений.

    Расчет коэффициента эластичности спроса

         Успешное ведение коммерческой деятельности невозможно без изучения рынка. Основными элементами рынка являются спрос, предложение (их соотношение, динамика), цены и конкуренция. Для организации коммерческой деятельности можно выделить следующие опорные моменты:

    Оценка конъюнктуры рынка, определение точки равновесия, (равновесного объема спроса и предложения и соответствующей равновесной цены).

    Определение степени реакции платежеспособного спроса на изменение конъюнктурных факторов, расчет эластичности спроса.

    Характеристика структуры рынка, типа конкуренции и, на этой основе, выбор тактики и стратегии ценообразования.

         Понятие конъюнктуры рынка включает в себя соотношение спроса и предложения, уровень цен, товарные запасы, денежные сбережения и другие показатели, характеризующие сложившуюся на рынке экономическую ситуацию.

    Р
    ис.1 Кривые спроса и предложения

         Оценить соотношение спроса, предложения и цен можно с помощью кривых спроса и предложения. Кривые спроса и предложения - это графическое изображение зависимости объемов сбыта и производства продукции от уровня цен. Рассмотрим построение кривых спроса и предложения на условном примере. Предположим, что при цене 10 000 руб. объем спроса составляет 100 единиц продукции, а объем предложения - 200 единиц. Снижение цены на 1 000 руб. привело к увеличению спроса до 120 единиц продукции и к снижению объемов производства на 190 единиц. Как показывает рис.1, снижение цены не достигло точки равновесия (точки равенства спроса и предложения), и на рынке сохранилось состояние перепроизводства.

         Снижение цены приводит к увеличению спроса за счет того, что увеличивается потребление данной продукции у отдельного покупателя и одновременно расширяется число покупателей. Изменение предложения пропорциональное динамике цен идет также по двум направлениям: изменение прибыльности у отдельного производителя и колебание числа производителей на рынке.

         Подобную зависимость объемных показателей от уровня цены (обратную для спроса и прямую для предложения) будем называть классической. Однако существуют и исключения из данной зависимости. И исключений тем больше, чем более несбалансирован рынок и выше инфляция. К подобным исключениям можно отнести влияние инфляционных ожиданий, которые приводят к тезаврации средств в материальные и нематериальные активы. В зависимости от дифференциации денежных доходов, направления тезаврации могут варьироваться от покупки недвижимости и валюты до закупки товаров первой необходимости впрок.

         Существуют и не зависящие от экономической ситуации исключения из классической зависимости спроса от цен:

    так называемые “товары Гиффена” - товары первой необходимости, спрос на которые в условиях роста цен и ограниченности потребительского бюджета увеличивается;

    товары престижной группы (снижение цен на них может привести к спаду продаж).

         Применительно к этим исключениям динамика цен и спроса оказывается, как правило, однонаправленной: цены растут - спрос увеличивается, цены снижаются - спрос падает.

         В современных условиях российской экономики предложение также может реагировать на изменение цены не по классической кривой: с ростом цен предложение не расширяется, а наоборот, снижается.

         Для правильной организации коммерческой деятельности в первую очередь необходимо определить, к какой группе принадлежит рассматриваемый товар: к классическим товарам или к исключениям. Сделать это и построить кривые спроса и предложения помогут маркетинговые исследования. Порядок и методы проведения маркетинговых исследований подробно описаны в специальной литературе по маркетингу. Приведем лишь важнейшие направления этой работы.

    Исследование рынка и продаж: оценка емкости рынка; определение характеристик рынка и его сегментов; анализ тенденций изменения рынка; прогноз объема продаж; получение информации о существующих и потенциальных потребителях; выявление системы предпочтений потребителей; получение информации о конкурентах. Исследование продукта: генерация идей о новых продуктах; разработка концепции тестирования продукта;

    тестирование продукта; организация маркетинга тестируемых продуктов; исследование и испытание различных видов упаковки. Исследование цен: исследование взаимосвязей между ценой на продукт и спросом; прогнозирование ценовой политики для разных стадий жизненного цикла продукта. Исследование продвижения продукта: исследование эффективности рекламной деятельности; исследование эффективности различных средств массовой информации; испытание различных вариантов рекламы; комплексный соотносительный анализ различных средств и методов продвижения продукта.

    Доведение продукта до потребителя: исследование месторасположения складов; исследование месторасположения точек розничной торговли; исследование месторасположения сервисных служб

      1. Потребительский выбор

    представляет собой такой набор благ, который приносит потребителю максимум совокупной полезности в условиях бюджетного ограничения.

    1. Бюджетное ограничение потребителя. Анализ кривых «доход-потребление» и «цена-потребление». Эффект дохода и эффект замещения.

    Любой потребитель обладает определенными финансовыми средствами, на которые он может приобрести определенное количество того или иного товара. Если рассматривать всего два возможных товара: X и Y, то бюджетные возможности (ограничения) потребителя можно представить в виде следующего уравнения:

    I=PxX + PyY,

    где I - доход (бюджет) потребителя в единицу времени,

    Px, Py - цены соответствующих товаров.

    Выразив переменную величину У через величину Х, получим уравнение бюджетной линии: У=I/Py - (Px/Py)X , смотрите рисунок

    Кривые «доход – потребление» и «цена – потребление»













    График «Доход-потребление» показывает, что с ростом дохода (бюджета), потребитель может позволить большее количество товаров с максимальной полезностью более высокого уровня, например TU3. Линия G , это кривая Энгеля, которая показывает изменение максимального возможного оптимального потребления в зависимости от дохода.

    График «Цена-потребление» показывает зависимость потребляемого объёма от изменения цены данного товара. По мере снижения цены товара Х (PX3<PX<PX2) уменьшается наклон бюджетной линии (I) к оси Х, а оптимальное потребление данного товара растёт.

    Изменение цены воздействует на потребляемый объём (объём спроса) двояко. Например, снижение цены какого-либо одного товара позволяет без изменения полезности высвободить часть бюджета для дополнительного приобретения обоих товаров. Это явление получило название “эффект дохода”. Кроме того, снижение цены может привести к тому, что потребитель будет склонен изменить структуру потребления, отказываясь от покупки относительно подорожавшего товара, и на высвободившиеся средства покупая относительно подешевевший товар. Это есть эффект замещения.


    1. Закон предложения и роль издержек производства в его формировании

    ЗАКОН ПРЕДЛОЖЕНИЯ - экономический закон, согласно которому с ростом цены товара увеличивается объем его предложения на рынке, а со снижением цены сокращается предложение при прочих равных условиях

    Закон предложения и роль издержек производства в его формировании

    Закон предложения – при прочих равных условиях с ростом цены растет объем производимой (предлагаемой) продукции (товаров).

    С повышением цен соответственно возрастает и величина предложения, со снижением цен сокращается также и предложение. Закон предложения показывает, что производители хотят изготовить и предложить к продаже большее количество своего продукта по высокой цене, чем они хотели бы это делать по низкой цене. Это диктует здравый смысл.

    Цена, с точки зрения потребителя, выступает как сдерживающий фактор. Препятствие в виде высокой цены означает, что потребитель, оказавшийся в роли плательщика, будет покупать по этой цене относительно небольшое количество продукта, чем ниже ценовой барьер, тем больше потребитель станет покупать. С другой стороны, поставщик выступает в роли получателя денег за продукт. Для него цена представляет собой выручку за каждую единицу продукта, а поэтому она служит стимулом к тому, чтобы производить и предлагать свой продукт к продаже на рынке.

    Роль издержек производства:

    Рассмотрим предприятие в обрабатывающей промышленности. На каком-то этапе промышленники обычно сталкиваются с увеличением издержек производства единицы продукции. А поэтому для покрытия возросших издержек необходимо повысить цену продукта. Почему возрастают издержки? Потому, что определенные производственные ресурсы, особенно производственные площади и машинный парк, невозможно увеличить за короткое время. Поэтому, по мере того, как фирма наращивает кол-во более мобильных ресурсов (рабочей силы, сырья, комплектующих изделий) – стационарные сооружения и оборудование в какой-то момент становятся перегруженными, в результате чего эффективность пр-в снижается, а издержки пр-ва каждой последующей ед-цы продукта возрастают. Для пр-ва этих требующих больших издержек ед-ц продукта производители должны получить более высокую цену. Между ценой и величиной предложения существует прямая связь.


    Таблица 1. График спроса

    Каждая точка графика представляет собой конкретную цену и соответствующее количество продукта, которое потребитель решил купить по данной цене. График отражает все возможные варианты соотношения цены и величины спроса в своих приделах. Закон спроса находит отражение в нисходящем направлении кривой спроса. График позволяет четко представить определенную связь цены и спроса, а также манипулировать различными ее комбинациями.

    На любом рынке выступает много покупателей, поэтому целесообразно говорить о рыночном спросе. Переход от шкалы индивидуального спроса к шкале рыночного спроса может быть легко осуществлен по средствам суммирования величин спроса, предъявляемого каждым потребителем при разных возможных ценах. Мы просто совмещаем кривые индивидуального спроса по горизонтали, чтобы вывести общую кривую спроса.

    1. Условия совершенной конкуренции

    Совершенная” конкуренция - такое положение фирм на рынке, при котором влияние каждой на общую конъюнктуру ничтожно мало. Число фирм и покупателей очень велико, фирмы и покупатели в отдельности не могут влиять на цены и вступать в сговор относительно совместной стратегии.

    Условия совершенной конкуренции

    1. Производимый фирмами продукт однороден (не дифференцирован) по качеству, обслуживанию, рекламе и т.п.

    2. Свобода предпринимательства - отсутствуют “барьеры вхождения” в отрасль, выход из отрасли также не затруднён;

    3. Минимальное государственное вмешательство в экономику;

    4. Мобильность, однородность и доступность производственных ресурсов, в том числе - информации.


    Конкурентная фирма (price-taker) не влияет на

    цены, но “принимает” их как данные. Следовательно, на уровне фирмы Р=P*=const;

    выручка от реализации R = P*q, где q - объём производства фирмы.

    Спрос на продукцию фирмы абсолютно эластичен на уровне равновесной рыночной цены P* (Рис.4.6. S,D - отраслевые спрос и предложение, d - спрос фирмы).

    условие максимизации прибыли конкурентной фирмы: MR = МС = P*.

    По рыночной цене фирма может реализовывать продукцию без ограничений.











    Средняя выручка AR = R/q = (P*q)/q = P*;

    предельная выручка MR = R/q Rq = (P*q)’q = P*.

    долгосрочное равновесие фирмы достигается при условии LRMC = LRAC = PL.

    1. Фирмы работают эффективно при оптимальном использовании мощностей (LRMC = LRAC);

    2. Объём выпуска оптимален (LRMC= PL);

    3. Общественные ресурсы распределены оптимально, т.к. предельные издержки равны на производство данного спросу на продукт (LRMC= PL= d);

    4. Отрасль не привлекает ресурсы из других отраслей, т.к. экономическая прибыль равна нулю (LRAC = PL).

    Получился т.н.

    парадокс прибыли” - каждая фирма стремится к максимизации экономической прибыли, а эффективное отраслевое равновесие наступает, когда искомая прибыль равна нулю. При этом фирма возместила стоимость всех факторов и оплатила их производительное использование в форме заработной платы, ссудного процента, арендной платы и ренты, предпринимательского дохода и дивидендов и т.п.

    Достоинства и недостатки совершенной конкуренции

    Достоинство:

    Совершенная конкуренция ведет к эффективному использованию в сфере потребления, распределению ресурсов в сфере обмена и трансформации благ в сфере производства т.е. адекватному объему производства и обмена - хорошо информированные покупатели и продавцы совершают сделку только если она выгодна обоим.

    Недостаток:

    Использование и распределение ресурсов в условиях совершенной конкуренции зависит от распределения капитала ( не является оптимальным с социальной точки зрения).


    1. Экономический смысл понятия «Рыночное равновесие»

    Рыночное равновесие - это состояние рынка, при котором для данного уровня цены объём спроса равен объёму предложения. Совмещая в едином графике линии спроса и предложения, получаем графическое изображение равновесия в координатах Р,Q (Рис.2.5). Точка пересечения линий имеет координаты (Р*, Q*), где Р*- равновесная цена, Q*- равновесный объём производства и потребления.

    В точке равновесия рынок сбалансирован, ни у кого из рыночных агентов нет стимулов к изменению ситуации. При слишком высоких ценах возникает избыток предложения (перепроизводство), при низких ценах - избыток спроса (дефицит). При малых объёмах производства возникает превышение цены спроса над ценой продавца, при больших объёмах - наоборот. В любом случае, ситуация дисбаланса стимулирует смещение цены или объёма спроса и предложения в сторону равновесия.

    Р S Р


    P1



    Р* E P* E



    P2

    D D

    а) б)

    Q* Q1 Q* Q2


    Рис. 2.5. Графическая иллюстрация рыночного равновесия

    Frame1

    Изменение рыночного спроса или предложения приводит к изменению равновесия (Рис. 2.6). Если, например, рыночный спрос растёт, то линия спроса сдвигается вправо, тогда равновесная цена и объём растут. Если рыночное предложение уменьшается, линия предложения сдвигается влево, что приводит к увеличению цены и сокращению объёмов

    Р Р D S2


    D1 D2 S S1


    Е2 Е2


    Е1 Е1



    Q Q

    а) б)

    Рис.2.6 Изменение равновесия: а) вследствие увеличения спроса; б) вследствие уменьшения предложения. Новое равновесие соответствует координатам точки Е2.




    Данные модели рынка являются статическими, так как в них явно не фигурирует время. При введении в неё фактора времени, получим динамическую “паутинообразную” модель рыночного равновесия.

    1. Производство и факторы производства. Закон убывающей предельной производительности.

    Производством называется деятельность по преобразованию естественных производственных факторов в полезный результат (блага, услуги), пригодный для потребления. Количественное и качественное соотношение факторов в производстве некоторого блага называется технологией производства. Фактор производства, задействованный в конкретном технологическом процессе, называется производственным ресурсом. Микроэкономическая теория производства изучает, прежде всего, соотношения между объёмом применяемых ресурсов и объёмом выпуска. Математически, такая зависимость может быть описана при помощи аппарата производственных функций.

    Производственная функция (ПФ) описывает множество технически эффективных способов производства продукта, дающих максимальный полезный результат при данных факторных затратах. В общем виде, ПФ имеет вид:

    Q=f(х1 ... хn), где Q - объём выпуска, (х1 ... хn) - количественные значения используемых факторов (1...n). В теории для упрощения анализа традиционно используются двухфакторные ПФ:

    Q=f(L,K) , где L,K - количество используемых (в единицу времени) труда и капитала.

    Графически, задаваемая при помощи ПФ технология может быть представлена в виде непрерывных линий, именуемых изоквантами, или линиями равного выпуска (Рис.4.1). Каждая точка одной изокванты имеет координаты, соответствующие минимальным объёмам труда и капитала, необходимого (в различных пропорциях) для производства данного количества продукции, например, 100 единиц (Q1=100). Чем дальше от начала координат расположена изокванта, тем больший объём выпуска она отражает. Полная совокупность изоквант называется технологической картой производства продукта.

    К







    L1 L2

    Рис. 4.1. Изокванты для различных значений выпуска.

    Уровень выпуска Q2=200 может быть получен, например, двумя технологическими способами - применяя L1 и К1 единиц труда и капитала (точка А), или же применяя L2 и К2 единиц труда и капитала (точка В). Наклон изоквант в каждой технологической точке называется предельной нормой технического замещения - MRTS.

    MRTSL,K= - L/K - dL/dK при Q=const.

    На Рис.4.2 показаны различные конфигурации изоквант в зависимости от степени заменяемости факторов в применяемой технологии :


    К К






    а) L б) L


    На Рис.4.2а) показаны технологии с абсолютной заменяемостью факторов, причём определённый выпуск может быть достигнут с участием лишь одного фактора. Рис.4.2б) иллюстрирует т.н. “жёсткие”, или леонтьевские технологии с абсолютной незаменяемостью факторов.

    Эластичность замещения () представляет собой коэффициент, показывающий, на сколько должно измениться соотношение между объёмами ресурсов, чтобы MRTS изменилась на 1%.

    d(K/L) d(MRTS) d(K/L) : (K/L)

    =  :  =  .

    (K/L) MRTS d(MRTS) : MRTS


    Наиболее известной и распространённой является производственная функция Кобба-Дугласа, относящаяся к семейству ПФ с постоянной эластичностью замены (CES - функции). В простейшем варианте, ПФ Кобба-Дугласа имеет вид:

    Q = АК L, где А - масштабный коэффициент, , - коэффициенты эластичности выпуска по данному фактору (степень значимости данного фактора в технологии), показывающие, на сколько процентов изменится выпуск, если данный фактор изменится на один процент.

    Краткосрочным периодом функционирования фирмы (SR) называется промежуток времени, в течение которого фирма может изменять лишь один, наиболее мобильный (переменный) фактор, при неизменных объёмах других факторов. Как правило, переменным факторам выступает труд - его интенсивность, коэффициент сменности и т.д.

    Долгосрочным периодом функционирования фирмы (LR) называется промежуток времени, в течение которого фирма может изменять все используемые факторы, в том числе осуществлять капитальные инвестиции.

    Эффект масштаба показывает зависимость прироста выпуска за счёт изменения объёма используемых факторов. В двухфакторной модели производства при увеличении каждого фактора (масштаба производства) в n раз, объём производства тоже должен увеличиться. Если результирующий выпуск увеличится ровно в n раз, то наблюдается постоянная отдача от масштаба: Q1 = Q0(nK0,nL0) =nQ0. Если выпуск увеличится более, чем в n раз, то наблюдается увеличивающаяся отдача от масштаба: Q1 nQ0. Если выпуск увеличится менее, чем в n раз, то наблюдается уменьшающаяся отдача от масштаба Q1 nQ0.

    Производственная функция называется однородной, если при увеличении объёма всех используемых факторов в n раз, выпуск увеличивается в nt раз, где t - степень однородности функции:

    Q1(nK,nL) =ntQ0(K,L),

    если t>1, то имеем увеличивающуюся отдачу от масштаба,

    если t>1, то наблюдается уменьшающаяся отдача от масштаба,

    если t=1, то наблюдается постоянная отдача от масштаба.

    Эффект масштаба обычно проявляется в долгосрочных периодах, когда все факторы могут изменяться по величине. При достаточно больших достигнутых объёмах производства существует тенденция убывания отдачи от масштаба.

    Средним продуктом труда (производительностью труда) называется отношение общего объёма выпуска к объёму затраченного на его производство труда: APL=Q/L.

    Предельным продуктом труда называется отношение дополнительного объёма выпуска к дополнительной единице труда, вызвавшей приращение выпуска: MPL=Q/L Q(L).

    Графически, величина среднего продукта в любой точке линии общего выпуска определяется тангенсом угла наклона луча, исходящего из начала координат и проходящего через эту точку. Величина предельного выпуска равна тангенсу угла наклона касательной к линии общего выпуска в данной точке. На первой стадии производства общий объём продукта растёт возрастающими темпами - MPL>0, MPL>APL. Max MPL достигается в точке, где наклон линии общего выпуска к оси L достигает наибольшей величины.

    На второй стадии производства общий объём продукта растёт убывающими темпами - MPL>0, MPL L. Max АPL достигается в точке, где наклон луча от начала координат к линии общего выпуска достигает наибольшей величины. В этой точке MPL = APL.

    На третьей стадии производства дальнейший прирост переменного фактора L приводит к сокращению общего выпуска MPL<0.

    Точкой эффективного производства считается такой объём применяемого переменного фактора, при котором максимизируется производительность труда и достигается наибольший выпуск в расчёте на одного работника - APL = max.

    Закон убывающей производительности, действующий в коротких временных интервалах, утверждает, что при фиксированном факторе производства прирост других факторов приводит к уменьшающемуся приросту общего объёма производства.


    1. Правило наименьших издержек и правило максимизации прибыли.

    Издержки производства представляют собой совокупность факторных затрат на создание продукции в натуральном или стоимостном выражении. Существует ряд классификаций издержек.

    Экономические (полные) издержки производства включают полную оплату фирмой всех факторных услуг, необходимых для производства. Бухгалтерские издержки отличаются от экономических тем, что не включают в себя стоимость тех факторов производства, которые являются собственностью фирмы и услуги которых достаются фирме бесплатно. Альтернативные издержки (издержки упущенных возможностей) определяются оценочной стоимостью тех благ, которые получила бы фирма при наилучшем альтернативном использовании имеющихся ресурсов.

    Для анализа издержек производства в коротком периоде вводится понятие полных издержек (total costs) ТС, представляющих собой экономические издержки фирмы. ТС = VC+FC, где VC - переменные издержки, FC - постоянные издержки. Переменные издержки зависят от объёма производства : VC= VC(Q), к ним относятся затраты на оплату основного производственного персонала, на сырьё, материалы, топливо, энергию и т.п. Напротив, постоянные издержки не зависят от объёма производства (FC=const) и включают затраты на здания и сооружения, машины и оборудование, оплату административно-управленческого персонала и т.п.

    Средние издержки представляют собой издержки в расчёте на единицу продукции:

    ATC = TC/Q - средние общие издержки;

    AVC = VC/Q - средние переменные издержки;

    AFC = FC/Q - средние постоянные издержки.

    ATC = (FC + VC)/Q = AFC + AVC.

    Предельные издержки представляют собой дополнительные издержки, необходимые для производства одной дополнительной единицы продукта:

    MTC = TC/Q - предельные общие издержки, но поскольку FC = 0, MTC=MVC = VC/Q = MC (просто - “предельные издержки”).

    Взаимосвязь общих, средних и предельных издержек проиллюстрирована на Рис.4.4.

    ТС






    C

    Q

    Q1 Q2 Q3 Q

    Минимумы линий ATC и AVC находятся в точках пересечения этих линий с линией МС (точки А и В). Эти точки, соответствующие минимальным удельным значениям издержек, отражают наиболее эффективные способы производства продукта. Итоговая кривая ATC имеет U - образную форму, при малых Q в ATC велик удельный вес постоянных издержек, при больших Q велик удельный вес переменных издержек, подвергающихся действию закона убывающей производительности.

    В долгосрочном периоде не существует постоянных издержек, фирма может производить капитальные вложения и выбирать уровень оптимальных производственных мощностей. Выбор производственной мощности определяет форму долгосрочной кривой средних издержек LRAC. (Рис.4.5) Эта кривая получается путём суммирования участков кривых краткосрочных средних издержек (SRAC), оптимальных для различных заданных значений выпуска. При технологическом переходе от одного уровня выпуска к другому производятся инвестиции, причём новая точка минимума может соответствовать более эффективному производству. При бесконечном возможном числе технологических переходов линия LRAC становится плавной непрерывной линией, огибающей кривые SRAC. Результирующая кривая LRAC также имеет U - образную форму, но это обстоятельство обусловлено законом убывающей отдачи от масштаба.

    ТС ТС

    Q1 Q

    Объём производства Q2, при котором заканчивается положительный эффект масштаба и начинается отрицательный, называется минимально эффективным масштабом производства (MES).

    Максимизация прибыли и конкурентное предложение

    Рыночная структура - это форма организации рынка, характеризующаяся определённым способом взаимодействия между рыночными агентами.

    Конкурентная фирма (price-taker) не влияет на цены, но “принимает” их как данные. Следовательно, на уровне фирмы Р=P*=const; выручка от реализации R = P*q, где q - объём производства фирмы. Спрос на продукцию фирмы абсолютно эластичен на уровне равновесной рыночной цены P* (Рис.4.6. S,D - отраслевые спрос и предложение, d - спрос фирмы).

    Р Р

    S


    Р* P* d


    D

    Q q


    Рис. 4.6 Рыночная цена, цена и спрос на продукцию конкурентной фирмы

    По рыночной цене фирма может реализовывать продукцию без ограничений. Цель фирмы - максимизация экономической (не бухгалтерской) прибыли (): =(q) = TR - TC(q) max = *


    Р TR


    *

    А

    TC




    0 q

    q1 q* q2

    Рис.4.7 Максимизация прибыли конкурентной фирмы

    Средняя выручка AR = R/q = (P*q)/q = P*; предельная выручка MR = = R/q R’q = (P*q)’q = P*.

    На Рис. 4.7 графически показано основное условие максимизации прибыли конкурентной фирмы. Фирма, не влияющая на цены, максимизирует прибыль путём выбора наилучшего объёма производства q*. Объём выпуска, меньший, чем q1 и больший, чем q2, приносит фирме убытки, т.к. TC>ТR. Положительная прибыль достигает максимума, когда линии ТС и R находятся друг от друга на наибольшем расстоянии, т.е. когда их наклоны равны. Наклон линии R задан предельной выручкой MR = P*, наклон линии ТС - предельными издержками МС. Следовательно, получаем условие максимизации прибыли конкурентной фирмы: MR = МС = P*.

    Эту же зависимость получаем математически. Необходимое условие максимума функции =(q) : ‘(q) = 0. Значит, (ТR - TC(q))’q = ТR’q - TC’q =0 , т.е. ТR’q = TC’q или MR = МС.

    Р

    SRMC

    ATC d=MR

    *

    min ATC (точка

    min AVC безубыточности)





    1. Выбор производственной технологии. Техническая и экономическая эффективность. Анализ карты изоквант. Зона технического замещения.

    Количественное и качественное соотношение факторов в производстве некоторого блага называется технологией производства. Фактор производства, задействованный в конкретном технологическом процессе, называется производственным ресурсом. Микроэкономическая теория производства изучает, прежде всего, соотношения между объёмом применяемых ресурсов и объёмом выпуска. Математически, такая зависимость может быть описана при помощи аппарата производственных функций.

    Производственная функция (ПФ) описывает множество технически эффективных способов производства продукта, дающих максимальный полезный результат при данных факторных затратах. В общем виде, ПФ имеет вид:

    Q=f(х1 ... хn), где Q - объём выпуска, (х1 ... хn) - количественные значения используемых факторов (1...n). В теории для упрощения анализа традиционно используются двухфакторные ПФ:

    Q=f(L,K) , где L,K - количество используемых (в единицу времени) труда и капитала.

    Графически, задаваемая при помощи ПФ технология может быть представлена в виде непрерывных линий, именуемых изоквантами, или линиями равного выпуска (Рис.4.1). Каждая точка одной изокванты имеет координаты, соответствующие минимальным объёмам труда и капитала, необходимого (в различных пропорциях) для производства данного количества продукции, например, 100 единиц (Q1=100). Чем дальше от начала координат расположена изокванта, тем больший объём выпуска она отражает. Полная совокупность изоквант называется технологической картой производства продукта.

    К







    L1 L2

    Рис. 4.1. Изокванты для различных значений выпуска.

    Уровень выпуска Q2=200 может быть получен, например, двумя технологическими способами - применяя L1 и К1 единиц труда и капитала (точка А), или же применяя L2 и К2 единиц труда и капитала (точка В). Наклон изоквант в каждой технологической точке называется предельной нормой технического замещения - MRTS.

    MRTSL,K= - L/K - dL/dK при Q=const.

    На Рис.4.2 показаны различные конфигурации изоквант в зависимости от степени заменяемости факторов в применяемой технологии :


    К К




    а) L б) L

    На Рис.4.2а) показаны технологии с абсолютной заменяемостью факторов, причём определённый выпуск может быть достигнут с участием лишь одного фактора. Рис.4.2б) иллюстрирует т.н. “жёсткие”, или леонтьевские технологии с абсолютной незаменяемостью факторов.

    Эластичность замещения () представляет собой коэффициент, показывающий, на сколько должно измениться соотношение между объёмами ресурсов, чтобы MRTS изменилась на 1%.

    d(K/L) d(MRTS) d(K/L) : (K/L)

    =  :  =  .

    (K/L) MRTS d(MRTS) : MRTS


    1. Равновесие производителя. Путь развития и экономия от масштаба.

    Если все факторы производства являются переменными (долгосрочный период), то возникает проблема определения оптимальной комбинации ресурсов с точки зрения максимизации производства при заданном объёме расходов на их приобретение. Данная проблема решается аналогично определению оптимального потребления в теории спроса . (рис 4.3.- Определение оптимальной комбинации производственных ресурсов)

    Q1 Q2 Q3

    С2 С3

    С1





    Расходы фирмы определяются имеющимся в ее распоряжении инвестиционным бюджетом. Изокоста - линия равных затрат - отражает различные комбинации издержек на приобретение ресурсов при заданном инвестиционном бюджете. Если w - ставка заработной платы, r - стоимость аренды единицы капитала в единицу времени, С - инвестиционный бюджет, то изокоста может быть представлена в виде: С=wL+rK, или K=C/r - (w/r)L. Линии С1, С2, С3 отражают разные объёмы общих инвестиционных затрат.

    Оптимальная комбинация ресурсов Е(L*,K*) при затратах С2 соответствует точке касания изокосты С2 и изокванты максимально доступного выпуска Q2. Для этой точки выполняется условие:

    w/r = MRTSL,K = - MPL/MPK, или MPL/w = MPK /r.

    Это означает, что последняя единица затрат, израсходованная на труд, даёт тот же прирост выпуска, что и последняя единица затрат, израсходованная на капитал. При росте или сокращении общего объёма затрат оптимум изменяется (См.Рис.4.3). Линия ЕЕ Е называется траекторией роста.

    Эффект масштаба показывает зависимость прироста выпуска за счёт изменения объёма используемых факторов. В двухфакторной модели производства при увеличении каждого фактора (масштаба производства) в n раз, объём производства тоже должен увеличиться. Если результирующий выпуск увеличится ровно в n раз, то наблюдается постоянная отдача от масштаба: Q1 = Q0(nK0,nL0) =nQ0. Если выпуск увеличится более, чем в n раз, то наблюдается увеличивающаяся отдача от масштаба: Q1 nQ0. Если выпуск увеличится менее, чем в n раз, то наблюдается уменьшающаяся отдача от масштаба Q1 nQ0.

    Производственная функция называется однородной, если при увеличении объёма всех используемых факторов в n раз, выпуск увеличивается в nt раз, где t - степень однородности функции:

    Q1(nK,nL) =ntQ0(K,L),

    если t>1, то имеем увеличивающуюся отдачу от масштаба,

    если t>1, то наблюдается уменьшающаяся отдача от масштаба,

    если t=1, то наблюдается постоянная отдача от масштаба.

    Эффект масштаба обычно проявляется в долгосрочных периодах, когда все факторы могут изменяться по величине. При достаточно больших достигнутых объёмах производства существует тенденция убывания отдачи от масштаба.


    1. Экономическая природа фирмы. Типология ресурсов фирмы. Теория контрактов.

    В экономике производство товаров и услуг, предназначенных для реализации на рынке, осуществляется фирмами. Принято, что фирмы находятся в индивидуальной, коллективной или государственной собственности и покупают на рынке все без исключения необходимые факторы производства. К факторам производства относятся наиболее существенные элементы производственного процесса, без которых последний принципиально не может осуществляться. На микроэкономическом уровне факторами производства выступают труд, земля, капитал, материалы, управление и информация.

    Производством называется деятельность по преобразованию естественных производственных факторов в полезный результат (блага, услуги), пригодный для потребления. Количественное и качественное соотношение факторов в производстве некоторого блага называется технологией производства. Фактор производства, задействованный в конкретном технологическом процессе, называется производственным ресурсом. Микроэкономическая теория производства изучает, прежде всего, соотношения между объёмом применяемых ресурсов и объёмом выпуска. Математически, такая зависимость может быть описана при помощи аппарата производственных функций.

    Краткосрочным периодом функционирования фирмы (SR) называется промежуток времени, в течение которого фирма может изменять лишь один, наиболее мобильный (переменный) фактор, при неизменных объёмах других факторов. Как правило, переменным факторам выступает труд - его интенсивность, коэффициент сменности и т.д.

    Долгосрочным периодом функционирования фирмы (LR) называется промежуток времени, в течение которого фирма может изменять все используемые факторы, в том числе осуществлять капитальные инвестиции.

    Эффект масштаба показывает зависимость прироста выпуска за счёт изменения объёма используемых факторов. В двухфакторной модели производства при увеличении каждого фактора (масштаба производства) в n раз, объём производства тоже должен увеличиться. Если результирующий выпуск увеличится ровно в n раз, то наблюдается постоянная отдача от масштаба: Q1 = Q0(nK0,nL0) =nQ0. Если выпуск увеличится более, чем в n раз, то наблюдается увеличивающаяся отдача от масштаба: Q1 nQ0. Если выпуск увеличится менее, чем в n раз, то наблюдается уменьшающаяся отдача от масштаба Q1 nQ0.


  • Случайные файлы

    Файл
    104012.rtf
    16789.rtf
    задача 36.doc
    46176.rtf
    559.doc




    Чтобы не видеть здесь видео-рекламу достаточно стать зарегистрированным пользователем.
    Чтобы не видеть никакую рекламу на сайте, нужно стать VIP-пользователем.
    Это можно сделать совершенно бесплатно. Читайте подробности тут.