Методы формирования кадрового состава (97992)

Посмотреть архив целиком

Министерство общего и профессионального образования РФ

Уфимский государственный нефтяной технический университет












РЕФЕРАТ

на тему:

«Методы формирования кадрового состава»









Выполнил:

студент гр. П6з 97

Шайдуллин Р.Ф.


Принял

Прокопенко Б. Н.












Уфа, 2003

Содержание


1. Проектирование структуры организации 3

2. Оценка потребности в персонале 12

3. Анализ кадровой ситуации в регионе 14

4. Анализ деятельности. Должностные инструкции 15

5. Привлечение кандидатов на работу в организацию 18

6. Оценка кандидатов при приеме на работу 24

7. Конкурсный набор персонала на работу 28

8. Адаптация персонала 34

Литература 38


Методы формирования кадрового состава

Работа менеджера по персоналу направлена на создание необхо­димого человеческого потенциала организации, приведение кадровых возможностей организации в соответствие с кадровыми потребностями. Для этого менеджер по персоналу должен продумать меры по формированию персонального состава организации, поддержанию работоспособности персонала и оптимизации кадрового состава.


  1. Проектирование структуры организации


В силу ряда обстоятельств структура организации (или организационная структура) может и должна рассматриваться как отражение отношения организации к своему персоналу. Именно структура организации определяет степень включенности людей в дела предприятия, типы и принципы формирования рабочих групп и управленческих команд, особенности построения сетей коммуникации.

Поскольку структура — это прежде всего совокупность взаимосвязанных звеньев, образующих систему, то возможные связи между звеньями системы позволяют различать следующие виды структурирования:

линейная — звенья связаны друг с другом последовательно;

кольцевая — звенья связаны друг с другом также последо­вательно, но "выход" последнего звена одновременно является "входом" первого;

"колесо" — в отличие от кольцевой в центре (на месте "оси") имеется звено, связанное со всеми остальными;

звездная — в отличие от структуры "колесо" отсутствуют периферийные связи ("обод"), а звенья связаны между собой лишь через центр (центральное звено);

многосвязная — в отличие от кольцевой структуры каждое звено связано со всеми остальными;

сотовая — каждое звено связано либо с четырьмя другими (либо с тремя) и имеет один внешний "выход" ("вход"), ли­бо с двумя и имеет два внешних "выхода" ("входа");

иерархическая — характеризуется наличием иерархии управления;

смешанная — в различных подсистемах возможны пере­численные виды структур.

Экспериментальное изучение этих видов структурирования показало различную их эффективность. Так, достаточно про­стым и четко поставленным задачам, а также рутинным зада­ниям, допускающим возможность ошибки, более соответствуют звездная и иерархическая структуры, поскольку обеспечивают быстрое получение решений. Многосвязная структура в смысле безотказности и правильности решения более подходит для сложных задач с неполной информацией, хотя процесс реше­ния занимает больше времени. Линейная структура дает непло­хие результаты при решении простых задач с малым объемом исходных данных. Кольцевая — предпочтительнее там, где тре­буется творческий подход к решению, она же способствует наибольшей удовлетворенности участников своей деятельно­стью. Наименьшее влияние на результат решения оказывает квалификация участников в многосвязной и сотовой структуре, а наибольшее — в звездной и иерархической.

С точки зрения "топографии" организационное пространство может быть распределено: географически (цеха, отделы...), функ­ционально (каменщик, нормировщик...), статусно (рабочие, слу­жащие, руководители...) и иерархически (начальник отдела, дирек­тор завода...).

Основные типы организационных структур мы рассмотрели выше, сейчас же обсудим наиболее эффективные из них.


Линейная организационная структура

Основной проблемой, свойственной этому типу структуры, принято считать ограничения, задаваемые диапазоном контро­ля, который определяется качественными и количественными характеристиками связей, непосредственно "замыкаемых" на руководителе.

С точки зрения качественных характеристик речь идет о со­держании и направлениях информационных потоков между руководителем и подчиненными, которые могут быть не только односторонними или двусторонними (параметр направления), но и регулятивными, информационными и проблемными (параметр содержания).

Количественные характеристики связей в большей степени, чем качественные, поддаются измерению.

По мнению ряда исследователей, может быть использована следующая формула расчета связей в подразделении:

,

где п — число подчиненных, N — число связей.

Количество всех возможных отношений, в которые вступает руководитель со своими подчиненными, рассчитанное по этой формуле, представлено в следующей таблице, из которой сле­дует, что принципиальное изменение количества отношений руководителя с подчиненными происходит при увеличении числа подчиненных с одного до двух.


Число подчиненных

1

2

3

4

5

6

7

8

9

18

Количество взаимосвязей

1

6

18

44

100

222

490

1080

2376

2259602


Если один руководитель (Р) имеет двух подчиненных и Б), можно поддерживать прямые связи Р и А, а также Р и Б. Однако бывают случаи, когда Р взаимодействует с А в присут­ствии Б, и наоборот. Кроме того, между А и Б существуют взаимосвязи А — Б и Б — А.

Таким образом, можно различать три вида связей между руководителем и более чем одним подчиненным: прямые, групповые и перекрестные.

В зависимости от соотношения количества иерархических уровней к общему числу работников линейные организацион­ные структуры могут быть "плоскими" или "высокими".

Однако, отдавая предпочтение тому или иному типу линей­ной структуры, необходимо исходить из следующих параметров проектируемой организации:

сфера контроля за деятельностью подчиненных, которую предполагается возложить на руководителя (широкая, вклю­чающая все виды активности подчиненных, или специализиро­ванная по направлениям деятельности, узкая);

уровень взаимосвязи между подразделениями (высокая интенсивность взаимодействия и обмена информацией или низкая);

степень неопределенности задач, решаемых структурой (низкая, когда решения известны и пути достижения целей алгоритмизированы, или высокая);

уровень сложности задач, стоящих перед организацией. Ответы на эти вопросы могут служить основанием для вы­бора типа линейной организационной структуры.



Параметры организации

Характеристика параметра

Тип структуры

«высокая»

«плоская»

Сфера контроля


Уровень взаимосвязи отдельных подразделений

Уровень неопределенности решаемых задач

Уровень сложности решаемых задач

Широкая



Узкая



Высокий



Низкий



Высокий



Низкий



Высокий



Низкий




Функциональная организационная структура

Строится по принципу распределения функций внутри ор­ганизации и чаще всего существует одновременно с линейной.

Один из подвариантов функциональной структуры — диви­зионная (департаментная) структура, которая может быть по­строена по нескольким основаниям:

продуктному (принцип "один продукт — одна структура");

региональному или географическому (принцип "один регион — одна структура");

сегментальному (сегмент потребительского рынка, прин­цип "одна группа потребителей — одна структура").


Адаптивные структуры

Гибкие структуры способны изменяться (адаптироваться) в соответствии с требованиями среды (по аналогии с живыми организмами). К ним относятся проектная и матричная орга­низационные структуры.

Проектная организационная структура представляет собой временное объединение специалистов внутри организации, ко­торое создается для решения конкретной задачи.

Матричная организационная структура (функционально-временно-целевая) характерна для организаций, для которых проектная форма постоянна. В этом случае управленческая вертикаль строится соответственно отдельным сферам деятель­ности организации, а по горизонтали осуществляется управле­ние проектами. Для матричной структуры характерно создание непосредственных связей между специалистами вне зависимо­сти от их позиции в организации.

Проблемы, связанные с использованием матричной органи­зационной структуры, как правило, усматриваются в ее слож­ности, связанной с необходимостью "увязать" большое количе­ство вертикальных и горизонтальных связей в единое целое.


Факторы проектирования организаций

Факторы проектирования организаций — это параметры внешней и внутренней среды, которые необходимо учитывать при создании проекта организационной структуры.

В самом общем виде мы можем выделить четыре группы факторов:

внешняя среда и инфраструктура, в которой действует организация;

технология работ и тип совместной деятельности;


Случайные файлы

Файл
107282.doc
49379.rtf
23118-1.rtf
9845-1.rtf
47562.rtf




Чтобы не видеть здесь видео-рекламу достаточно стать зарегистрированным пользователем.
Чтобы не видеть никакую рекламу на сайте, нужно стать VIP-пользователем.
Это можно сделать совершенно бесплатно. Читайте подробности тут.