Кадровая политика фирмы с точки зрения морали и нравственности (referat)

Посмотреть архив целиком

Кадровая политика фирмы с точки зрения морали и нравственности



Для того чтобы кадровая политика фирмы была нравственной, необходимо строить ее, учитывая множество факторов.

Перед любой фирмой для ее благополучной деятельности ставятся определенные задачи. Все задачи, поставленные перёд фирмой: размер прибыли, доходы, освоение доли рынка — могут быть достигнуты, но недостаточно только иметь квалифицированные кадры. Необходимо так организовать труд, чтобы каждый работник, независимо от своих личных проблем, при­лагал максимум усилий для выполнения поставленных задач.

Существует стойкое заблуждение, миф о том, что только высокая оплата побуждает человека трудиться лучше и что проблем дисциплины на предприятии в условиях рыночной экономики не существует. Тем не менее, проблемы дисциплины существуют и обычно решаются двумя способами. Первый — высокая оплата труда. Стремление человека удовлетворить свои потребности и заставляет его зарабатывать больше, работать максимально эффективно. Предполагается, что труд организован на высоком уровне, иначе предприятие разорится или будет с помощью государства выплачи­вать работнику минимальную заработную плату. Второй способ, с по­мощью которого, как считают многие, можно решать проблемы дисципли­ны — это активное увольнение всех, кто не вписывается в коллектив, пе­рестал справляться со своими задачами.

До настоящего времени считается, что истинные побуждения, которые заставляют человека отдавать работе максимум усилий, трудно опреде­лить, и они чрезвычайно сложны.

Но для создания нравственных основ, необходимых для нормальной деятельности коллектива, нужно овладевать в достаточной мере способами управления отношениями в коллективе, что позволяет значительно эффективнее управлять коллективом и обеспечивать выполнение производ­ственных программ.


Мотивация труда.

Мотивация — это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации. Современные теории мотивации, объясняющие поведение человека в организации, основаны на двух основных понятиях: потребности и вознаграждении.


Потребности.

Потребность — это недостаток чего-либо у человека. Существует множество классификаций потребностей, но универсальной теории до сих пор не создано. Потребности делят обычно на первичные и вторичные. Первичные потребности, как правило, врожденные, и они составляют фи­зиологические запросы организма в пище, воде, сне, дыхании и так далее. Вторичные потребности по своей природе — психологические. Это, напри­мер, потребности в уважении, успехе, привязанностях, власти, богатстве и так далее.

Если человек ощущает потребность, то у него возникает устремлен­ность к определенным целям, с помощью достижения которых можно удо­влетворить потребность. Когда человек достиг цели, то потребность может быть удовлетворена полностью или частично. Отмечая определенную дея­тельность, которая позволила удовлетворить потребность, человек стре­мится такую деятельность повторить. Такой вид поведения известен как закон результата.


Вознаграждение.

Основным способом, который используется для мотивации труда, для стимулирования человека к активной деятельности, является вознагражде­ние. Вознаграждение — это предоставление человеку того, что он считает ценным для себя. У каждого человека есть свои особенности в представле­нии шкалы ценностей. Вознаграждения делят на внутренние и внешние. Внутреннее вознаграждение, считается, дает сама работа. Это положитель­ные чувства, которые человек испытывает в процессе работы. К ним отно­сятся самоуважение, дружба, значимость выполненной работы. Внешнее вознаграждение дается организацией: это продвижение по службе, симво­лы служебного статуса и другие.

Пирамида потребностей по Маслоу














само выражение





Вторичные потребности




уважение



социальные потребности




безопасность и защищенность



Первичные потребности



физиологические


Как же изменить условия труда, чтобы удовлетворить социальные по­требности, чтобы сделать климат коллектива нравственным? Обычно дают пять рекомендаций.

1. Создать на работе дух единой команды;

2. Проводить периодические совещания;

3. Не разрушать без нужды неформальные группы;

4. Создать условия для проявления активности персонала вне организации;

5. На работе дать возможность людям общаться.


Для удовлетворения потребности в уважении и создании нравственных условий для деятельности коллектива рекомендуют использо­вать следующие правила:

1. давать более содержательную работу;

2. высоко оценивать и поощрять работника;

3. передавать работнику дополнительные права и обязанности;

4. продвигать человека по службе;

5. обеспечивать переподготовку, повышение квалификации.


Для удовлетворения потребности в самоуважении рекомендуется дать человеку важную и сложную работу; поощрять развитие творческих спо­собностей.

Фактически перечисленные правила можно рассматривать как мето­дику обеспечения социальных потребностей человека.

МакКлелланд полагал, что человеку присуши три важные потреб­ности, которые определяют его поведение: власть, успех, причастность.

Важно учитывать, как разные перспективы в работе влияют на произ­водительность, с тем, чтобы выбрать тот доминирующий фактор, который необходим, чтобы задачи, поставленные перед фирмой, были выполнены, а атмосфера, царящая в коллективе осталась нравственной.



На производительность труда активно влияют следующие факторы, расположенные в порядке убьшания их силы:

— возможность продвижения на работе;

— повьппение заработка;

— оплата труда за результаты;

— одобрение хорошо выполненной работы;

— работа, позволяющая развивать свои способности;

— сложная работа;

— работа, позволяющая самостоятельно принимать решения;

— высокая степень ответственности; интересная работа;

— работа, требующая творчества.


Привлекательность работы определяется следующими факторами:

— на работе не надо делать больших усилий,

— в ней нет стрессов;

— удобное расположение;

— работа не грязная, без шума;

— работа с людьми, которые нравятся;

— хорошие отношения с начальником;

— хорошая информированность о работе;

— гибкое время работы;

— дополнительные льготы;

— справедливое распределение работы.


Следует отметить, что в коллективе факторы могут быть расположены в другой последовательности и, кроме того, управляющими могут высту­пать и другие факторы. Отделам кадров, таким образом, целесообразно провести собствен­ные исследования для того, чтобы установить шкалу иерархии факторов, действующую в их коллективе.


Кроме перечисленных теорий мотивации существует немало других, например, процессуальные теории, которые объясняют поведение человека степенью его восприятия и ожидания в данной ситуации. Ожидания в от­ношении результатов — ответ на достигнутый уровень работы. Человек ожидает соответствующей реакции руководителя:

— выплаты премии;

— повышения по службе;

— получения надбавки и тому подобные.


В этом случае, если в организации будет введено правило, согласно которому при достижении определенных результатов человек получает определенное вознаграждение, то это правило будет мотивировать работ­ника на активизацию деятельности в этом главном направлении.

Очень часто положение на работе мы оцениваем, используя понятие справедливость. Создано немало теорий справедливости, объясняющих, ка­ким образом люди направляют свои усилия для достижения поставленных целей. Суть понимания справедливости условий труда для большинства работающих состоит в том, что человек, получая зарплату, сравнивает ее размер с затраченными усилиями, а затем сравнивает ее с зарплатой других работников. Если человек видит, что за ту же самую работу другому ра­ботнику заплатили больше, то у него возникает психологическое напряже­ние, чувство неудовлетворенности собой. В результате работник начинает работать спустя рукава.

Основной вывод из этой теории состоит в том, что в организации должен быть установлен такой порядок, при котором работники могут и должны считать, что они получают справедливое вознаграждение. Люди сравнивают свое положениене только внутри организации, но их интересу­ет положение работников в других организациях, они его сравнивают со своим положением.

В организации целесообразно избегать возможных форм несправедли­вой оплаты труда: выплаты разной оплаты за одинаковый труд; отсут­ствие поощрений и тому подобные. Как известно, в некоторых организа­циях суммы выплат сохраняют в тайне, но такая тактика часто не без оснований заставляет людей подозревать несправедливость в оплате труда.

В соответствии с теорией мотивации обеспечить связь между оплатой труда и достигнутым результатом можно, разбив заработную плату на три части. Первая часть — за выполнение должностных обязанностей — все получают равную оплату за равное выполнение обязанностей. Вторая часть определяется выслугой лет и факторами стоимости жизни. Эту часть также получают все сотрудники, и она меняется ежегодно. Третья часть выплаты разная для работников, и ее величина определяется достигнутыми результатами в предшествующий период.


Случайные файлы

Файл
41529.rtf
18449-1.rtf
146086.doc
95697.rtf
141653.rtf




Чтобы не видеть здесь видео-рекламу достаточно стать зарегистрированным пользователем.
Чтобы не видеть никакую рекламу на сайте, нужно стать VIP-пользователем.
Это можно сделать совершенно бесплатно. Читайте подробности тут.