Делегирование в системе управленческих действий (97547)

Посмотреть архив целиком

Делегирование в системе управленческих действий

Вересов Н. Н.

Сегодня мы поговорим об одном очень специфическом управленческом действии, которое многие менеджеры небезосновательно считают важнейшим секретом. Кто умеет осуществлять это действие, тот чаще других достигает успеха в управленческой деятельности. Можно сказать, что это действие есть своеобразное оружие менеджера и оружие эффективное. Если менеджер владеет этим оружием, то имеет все основания называться хорошим организатором, он не просит должностей - их ему предлагают. Короче говоря, те, кто владеет этим "секретным оружием" в значительной степени владеют секретом делания карьеры. Это управленческое действие называется делегированием.

Делегирование - это такая организация работы, при которой руководитель распределяет между подчиненными конкретные задания. Можно сказать и иначе: делегирование - это передача подчиненному задачи или действия из сферы действий руководителя вместе с необходимыми для этого полномочиями.

Делегирование действие совершенно необходимое. Хочет руководитель или нет, нравится ему или нет, умеет он или не умеет - делегировать вынуждает сама жизнь. Можно сказать, что любой руководитель стоит перед неизбежностью, перед объективной необходимостью делегировать, он вынужден делегировать. Если он умеет это делать, то тем самым выполняет одну из основных заповедей управленца: "Не я должен подчиняться работе, а работа должна подчиняться мне". Почему, делегирование является необходимым? По крайней мере по двум причинам:

Ежедневно объем работы, которую предстоит выполнить руководителю всегда превышает его физические и временные возможности, короче говоря, ежедневно он должен делать больше, чем может, больше, чем он в состоянии делать. Это совершенно нормально и поручение дел, заданий своим подчиненным позволяет руководителю сделать больше.

Совершенно нормально и естественно, когда подчиненный способен делать какую-то работу, справиться с какой-то задачей лучше, чем шеф. Этого не следует бояться - это следует поощрять и культивировать. Хороший менеджер не тот, кто может делать любое дело лучше своих подчиненных, а тот, кто руководит так, что каждый подчиненный делает свое дело наилучшим образом.

Так что делегирование является одной из ключевых задач в менеджменте. Но, не смотря на это, есть менеджеры, которые стараются, где это возможно, избегать делегирования. Почему? В основе этого лежат чисто психологические причины, стереотипы сознания, а иногда и опасения. В чем они состоят?

"Делегирование - это избавление от лишней, неинтересной работы. Кроме того, стыдно навязывать ту работу, которую я могу сделать сам. "

Это, конечно, заблуждение, ведь лишней работы вообще не должно быть и если руководитель овладел действиями целеполагания и планирования, то понятие "лишняя работа" вообще перестает существовать. Навязывать работу плохо, но если руководитель овладел методами, способами мотивации сотрудников на труд, то о навязывании не может быть и речи.

"Делегирование - перепоручение дел, это способ уйти от ответственности, свалить ее на подчиненного".

Это неверно! Ведь делегирование есть форма разделения труда, и, соответственно, разделения ответственности и не всегда в сторону уменьшения. Посудите сами: в любом случае за положение дел в подразделении несет ответственность руководитель и при делегировании его ответственность не понижается, а повышается, возрастает! Ведь он отвечает уже не только за решение задачи, но и за того человека (за правильность выбора того человека) которому поручена, делегирована задача. Так что делегирование не снижает ответственности и не избавляет от нее, а наоборот, повышает ответственность и руководителя и сотрудников. И, кстати, в этом кроется одна из причин сопротивления делегированию у обоих.

"Делегирование, предполагает получение новых обязанностей. Я должен подобрать подходящего сотрудника, стимулировать и контролировать его, дать инструкции и т.д. причем безо всякой гарантии, что работа будет сделана. Гораздо быстрее и надежнее, сделать работу самому. "

Конечно, делегирование требует времени. Но если руководитель эффективно делегирует, то он выигрывает больше времени, чем тратит на делегирование. Так что это опасение - следствие неумения делегировать, и не более того. Ведь эффективно организованное делегирование дает очень многое. Судите сами:

Делегирование есть способ мотивации сотрудников.

Делегирование дает возможность руководителю узнать способности сотрудников, уровень их квалификации, определить их потенциальные возможности.

И, наконец, делегирование позволяет руководителю найти время ддя решения стратегических задач и задач группы А, не "запуская" остальные. Иными словами, не будет преувеличением сказать, что умение делегировать, это и есть умение делать что-то руками других, то есть руководить.

Теперь, когда мы убедились в том, что делегирование важно, необходимо и неизбежно, рассмотрим психологические условия эффективного делегирования. Как при анализе других управленческих действий, я буду обращать внимание прежде всего на психологическую сторону вопроса.

Прежде всего выясним, что можно делегировать, а что - нет. Итак, делегировать в любом случае надо:

рутинную работу;

специализированную деятельность (т.е. ту деятельность, которую ваши сотрудники могут выполнить лучше, чем вы);

частные вопросы;

подготовительную работу (проекты и т.д.). Вообще, в каждом конкретном случае проверяйте любое из предстоящих вам дел на возможность делегирования. Принцип здесь предельно прост - все, что могут делать сотрудники - должны делать сотрудники. Для начала попробуйте оценить такие виды работ, как:

предварительная формулировка (но не окончательная фиксация!) целей, планов, программ и проектов, по которым вы должны принимать решения.

участие вместо вас в совещаниях, на которых ваши проекты и предложения могут быть изложены вашими сотрудниками.

Никогда не подлежат делегированию:

такие функции руководителя, как:

постановка целей;

окончательное решение по стратегическим вопросам;

контроль результатов;

мотивация сотрудников;

задачи особой важности (задачи группы А);

задачи высокой степени риска;

необычные, исключительные дела;

актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснений или перепроверки;

конфиденциальные задачи.

Итак, начиная рабочий день, рассмотрите все имеющиеся задачи с точки зрения возможности их делегирования, определите те, которые подлежат делегированию и действуйте.

Когда делегировать? В ежедневных рабочих ситуациях - всегда, так часто, и так много, насколько позволяет рабочая обстановка. Кроме того, делегирование должно быть использовано в случае существенных изменений в рабочей ситуации, требующих перераспределения функций и полномочий, а именно:

при изменении структуры персонала (новое назначение, повышение по службе, увольнение и т.д.);

при реорганизации или структурной перестройке отдела (фирмы, подразделения);

в кризисных ситуациях;

в случае появления новых сфер деятельности или при изменении компетенции.

Само собой разумеется, что делегирование есть не просто поручение Р1ли перепоручение задачи - это такое поручение задачи, которое соотнесено с возможностями и способностями (и загруженностью!) подчиненных. Загруженность ваших подчиненных - важнейший регулятор вашей активности при делегировании.

Вопрос о том, как делегировать, можно поставить точнее, а именно: как делегировать правильно и эффективно. Поговорим об этом. Ниже приводятся основные правила делегирования, носящие преимущественно психологический характер. Правила делегирования.

Передавайте свои полномочия не из соображений престижа, а исключительно для пользы дела. Дело, польза дела, а не амбиции, являются критерием делегирования.

Используйте делегирование как средство усиления уверенности подчиненных в своих силах. Это не менее, если не более важно, чем решение самой поручаемой задачи.

Будьте готовы поддержать того, кому вы делегировали задачу. Даже самый самостоятельный и компетентный сотрудник нуждается в поддержке босса, хотя бы для того, чтобы быть уверенным в том, что босс считает его все еще самостоятельным и компетентным.

Учитывайте возможность того, что подучив задание, подчиненный будет принимать не самые точные, а порой и ошибочные решения. Конечно, есть круг задач, которые должны решаться безошибочно, но эти задачи как разине следует поручать.

Делегируйте непосредственно, не используя передаточные звенья, чтобы избежать эффекта "испорченного телефона". Вспомните закон "расщепления" и искажения смысла управленческой информации, который сможет сослужить плохую службу.

При совершении сотрудниками ошибок в выполнении делегированных функций, разбирайте объективное существо дела, суть ошибки, а не личностные качества, недостатки и просчеты подчиненного. Ведь в конце концов именно вы выбираете его для решения этой задачи. Так что критикуйте осторожно, требуйте не извинений, а объяснений обстоятельств, приведших к ошибке и конструктивных предложений по исправлению положения.

Передав подчиненному задачу и соответствующие полномочия, не вмешивайтесь в ход ее решения без довольно веских оснований, т.е. до тех пор пока не увидите возможности серьезных осложнений.

Принимайте на себя ответственность за все решения, которые сделаны вашими подчиненными в соответствии с вашими полномочиями. В случае успеха - отдайте его подчиненному, т.е. непосредственному исполнителю задания, в случае неудачи - возьмите ответственность на себя. Можете быть уверены, что это оценят по достоинству.


Случайные файлы

Файл
93632.rtf
204012.rtf
24884-1.rtf
93138.rtf
103582.rtf




Чтобы не видеть здесь видео-рекламу достаточно стать зарегистрированным пользователем.
Чтобы не видеть никакую рекламу на сайте, нужно стать VIP-пользователем.
Это можно сделать совершенно бесплатно. Читайте подробности тут.