Сотрудник и его брэнд (4758-1)

Посмотреть архив целиком

Сотрудник и его брэнд

Федор Богдановский

Задача брэндинга состоит далеко не только в том, чтобы передать окружающему миру, что продукт обладает высоким качеством и привлекательностью, но и в том, чтобы создать некий имидж, идею продукта.

Сложно представить, что потребитель поверит любым заманчивым обещаниям брэнда, если в эти обещания не верит сама компания, его создавшая. Отсюда рождается понятие внутреннего брэндинга: компании стремятся не просто создать и поддерживать свой брэнд, но и занимаются его продвижением среди собственных сотрудников. В идеале брэнд должен служить связующим материалом для всех аспектов деятельности компании, быть ее символом. Он объединяет все усилия воедино и формирует лояльность как клиентов компании, так и ее работников.

"Основной посыл здесь состоит в том, что работник – это тоже целевая аудитория, - говорит руководитель управления общественных связей РосЕвроБанка Михаил Тонков . - Работа с брэндом для этой аудитории очень похожа на то, что делается для клиентов, подчиняется одним и тем же законам. Однако если в одном случае брэнд ищет известности и провоцирует желание купить продукт, то в другом случае брэнд становится дополнительным элементом мотивации работника. “Стоимость” рабочего места повышается при наличии сильного брэнда, поэтому сотрудник может быть менее требователен к материальной составляющей компенсации. Еще одна цель – повышение лояльности людей к своей организации".

Когда появляется брэндинг.

Внутренний брэндинг тесно связан с понятиями регламентированной корпоративной культуры и миссии компании. Потребность в них возникает тогда, когда компания переходит из стадии начального развития в стадию технологической стабилизации. Если на первом этапе жизни организации идеологическим двигателем бизнеса являются его создатели – они же владельцы и руководители, – то на следующем этапе "отцы-основатели" уже не способны оказывать непосредственное воздействие на всех сотрудников. Личной харизмы одного или нескольких человек становится недостаточно для того, чтобы каждый работник осознавал уникальность компании и ее устремлений. Поэтому возникает необходимость в сформулированной миссии, внутренней философии и корпоративной культуре.

"Брэндинг внутри организации появляется после того, как компания проходит этап "семейного бизнеса", - считает Евгений Белобородов, директор по маркетингу группы "АльфаСтрахование". - Когда все завязано на личные отношения, люди хорошо знают друг друга, доверяют друг другу и несут взаимные обязательства, рановато говорить о каком-то брэндинге. Но когда компания вырастает, у людей появляются различные мотивации, зачастую, разнонаправленные. И здесь просто необходима общая идея".

Существуют и другие обстоятельства, при которых компании следует всерьез озаботиться созданием программы внутреннего брэндинга. Екатерина Шапочка, руководитель отдела маркетинга и корпоративных коммуникаций PricewaterhouseCoopers , отмечает, что "усилия по внутреннему продвижению брэнда особенно необходимы в компаниях, где прямые продажи преобладают, поскольку в этом случае главными носителями ценностей брэнда являются люди". Действительно, сотрудники компании являются не менее важными носителями идей брэнда, чем реклама. Именно в общении с сотрудниками компании клиенты и получают непосредственное впечатление от брэнда. "Через внутренний брэндинг можно способствовать правильному позиционированию брэнда на рынке и добиться существенной дифференциации от конкурентов, - говорит Екатерина Шапочка. - За счет этого можно повысить продажи, а также укрепить взаимоотношения с клиентами. Также можно добиться большей мотивации сотрудников и снизить текучесть кадров".

Программы внутреннего брэндинга необходимы и во время перемен: слияний, ребрэндинга, подготовки к активной экспансии. По мнению Ильи Гамова, директора по маркетингу компании "Дарья", такие программы "наиболее актуальны в тех случаях, когда компания питает амбиции стать лидером на рынке, либо же конкурентная ситуация в отрасли такова, что существуют два или более примерно равных сильных брэнда. Компания должна внушить, в первую очередь, своим сотрудникам, что ее брэнд гораздо сильнее, чем у конкурента. И если это удастся, наступает второй этап: убедить в том же потребителей. Если сотрудники не будут верить в свой брэнд, бесполезно пытаться увлечь за собой людей вне компании".

Как это работает.

Лаура Шнайдер, консультант маркетинговой компании ZealSpin, называет три основных этапа продвижения брэнда в отношении сотрудников:

Необходимо соответствие между ценностями и обликом брэнда и корпоративной культурой в компании. Усилиями маркетингового и HR-департаментов компания добивается, чтобы декларируемые ей ценности отвечали тем ценностям, которые реально существуют внутри нее.

Необходимо "вести своих сотрудников за брэндом". Критерии, которые используются при подборе и продвижении сотрудников, должны отвечать ценностям брэнда. Компания – это группа единомышленников, работающих на то, чтобы обещания их брэнда были выполнены в полном объеме.

Необходимо укреплять ценности и достоинства брэнда, многократно декларировать и объяснять их сотрудникам. Этот процесс должен быть непрерывным, пока брэнд и его ценности не станут определяющей стороной жизни компании.

Проиллюстрируем эти этапы на примерах из российской практики.

Пункт первый. В 2002 году компания PIOGLOBAL Asset Management проводила ребрэндинг (ранее она называлась "Пионер Первый") и столкнулась с серьезной проблемой – неприятием нового брэнда сотрудниками. "Может быть, не было открытого противодействия, говорит Ольга Исса, вице-президент компании по PR, - однако люди по-прежнему воспринимали компанию как “Пионер Первый”. Дело в том, что это была одна из старейших управляющих компаний, существовавшая 7 лет, и многие сотрудники работали – и работают – в ней с момента основания. Поэтому брэнд "Пионер" был для них очень родным и близким".

Внутренний брэндинг начался с того, что были разработан документ, описывающий ценности компании, которые должны быть важны для всех, кто в ней работает. Документ долго обсуждался на всех уровнях, от менеджмента до рабочих групп. Каждый сотрудник прочел его и высказал свои замечания. Основное значение уделялось объяснениям, что новый брэнд означает и какие преимущества он дает компании. Одновременно компания стала внедрять новую корпоративную символику и логотип.

Пункт второй. Екатерина Шапочка: "У нашей компании есть несколько основных ценностей - превосходное качество, командная работа и лидерство. Они отражены в Кодексе поведения, который каждый сотрудник получает при приеме на работу в PwC. Кроме того, эти ценности отражены в плане персонального развития, и каждый год на аттестации сотрудник должен привести примеры того, как он воплощал в жизнь эти принципы. Также мы разработали подробные "инструкции" на предмет того, как можно доносить ценности брэнда до клиентов, демонстрировать при встречах, в документах и т.д".

Евгений Белобородов: "Поскольку мы позиционируем себя как самую удобную страховую компанию для клиента, персонал оценивается исходя из того, какую добавленную стоимость создал тот или иной человек или подразделение в плане улучшения качества обслуживания. Затем, одной из наших декларируемых ценностей является стремление к победе. Мы говорим сотрудникам, что делаем большие ставки в крупной игре и нам нужен главный приз. Мы поддерживаем друг друга, мы – одна команда, однако мы готовы принимать жесткие решения и увольнять ее членов, если они не разделяют наши ценности или делают недостаточно для их реализации".

Пункт третий. Михаил Тонков: "Поддержка брэнда внутри компании должна быть постоянной. Прежде всего, недостаточные усилия на “внутреннем фронте” могут загубить все старания на “переднем крае”, при взаимодействии с клиентом. Затем, внутренняя рекламная активность намного менее затратна, чем внешняя, и требует она в основном творческих ресурсов. Поэтому перманентный внутренний брэндинг не является чрезмерно накладным: траты здесь, как минимум, на два порядка ниже, чем при позиционировании брэнда среди клиентов".

Один из наиболее ярких примеров "перманентного" внутреннего брэндинга дают крупные западные компании, такие как Coca-Cola. Здесь предусмотрено множество мотивационных программ, связанных с лояльностью торговой марке. Один из бывших сотрудников Coca-Cola рассказывает, что несколько лет назад в компании существовали даже видеоролики, направленные на повышение боевого духа персонала. Скажем, очень смешной и качественный приключенческий мини-мультфильм про "Воина Coca-Cola" в стране Pepsi, где он крушит кулеры с продукцией конкурента и освобождает угнетенных людей. Элементов внутреннего брэндинга в компании множество, от наклеек на автомобилях сотрудников “Coca-Cola is number one because of me” до специальных собраний и фильмов. Можно предположить, что бюджеты этих программ в масштабах корпорации составляют миллионы долларов. "Я – не самый поддающийся влиянию человек, - говорит мой собеседник, - но даже после ухода из Coca-Cola я не мог пить Pepsi еще года четыре: возникал едва ли не физический барьер".

Инструменты и проблемы.

Существует множество различных инструментов, при помощи которых можно повысить чувство причастности сотрудников к брэнду компании и его успешному будущему. Главным мотивационным инструментом является сам брэнд: именно он должен воодушевлять людей к работе на себя и служить для компании символом и ориентиром.


Случайные файлы

Файл
184571.doc
DIPLOM1.DOC
1179-1.rtf
72215-1.rtf
1494.rtf




Чтобы не видеть здесь видео-рекламу достаточно стать зарегистрированным пользователем.
Чтобы не видеть никакую рекламу на сайте, нужно стать VIP-пользователем.
Это можно сделать совершенно бесплатно. Читайте подробности тут.